商业中的Alignment
1. Alignment is the adjustment of an object in relation with other objects, or a static orientation of some object or set of objects in relation to others. 2.李效良（Hau Lee）教授认为，一流的供应链都具备四大特征：敏捷力（Agility）、适应力（Adaptability）、协同力（Alignment）、构建价值的能力（architecting value into your supply chain）。 3.Venkatraman、Henderson和Oldach提出的战略策应（ Strategic Alignment ）模型，是一项用以帮助企业实现运营战略与信息化战略相互策应的技术。 ________________________________________________Strategic alignment refers to business structure and information technology fit in relation to business strategy and external environment. When alignment is attained firm gains competitive advantage and increase performance. Strategic information systems belong in this category.________________________________________________ 李效良（Hau Lee）教授是供应链管理方面的权威和大师级人物，他任教于斯坦福大学商学院，专业领域包括供应链管理、信息技术、全球物流系统设计、清单的规划和制造业的战略。他创办了斯坦福全球供应链论坛。他提出的“3A供应链”打破了传统的高效低成本的供应链观念，在企业界和学术界引起极大反响。后来，他又加上了第四个A，构成了完整的4A供应链理念。 很多企业认为，让自己的供应链更快速、运营成本更低廉，是具备竞争优势的关键。而李效良教授在15年中对60多家注重供应链管理的公司进行研究后发现，那些一味追求高效率、低成本的供应链，并不能给企业带来竞争力，反而会成为企业长期发展的拖累，李效良教授发现，一流的供应链都具备下列特征： ·敏捷力（Agility），是指企业对原料供应和市场需求的变化能迅速采取应对措施。现在多数行业中的供需波动更快、幅度也更大，反应敏捷正在变得越来越重要。 ·适应力（Adaptability），指公司能及时适应市场结构和战略发展的变化的需求。那些能在战略改变时对供应链进行相应调整的公司，常常可以成功地推出新产品或占领新市场。 ·协同力（Alignment），是指使供应链上各方利益协调一致，企业要做到使供应链伙伴与自己保持利益一致，使各方在平等基础上共享成果，共同承担风险和费用。 ·构建价值的能力（architecting value into your supply chain），代表着企业要能够构建一条更有价值的供应链，可以根据不同的市场、不同的区域、不同的成本要求，设计出不同的完整的供应链，从设计、制造、库存、物流等各个环节中都为供应链增加价值，从而也使自己成为更有价值的供应商。 ________________________________________________ Venkatraman和他的同事在1993年提出，企业信息化战略投入的价值难以体现的首要原因在于企业的运营战略与 IT 战略之间缺少策应关系。 其次是企业缺少一个动态的操作流程来保证运营战略与 IT 战略之间持久的策应关系。 因此，他们为企业的运营战略与 IT 战略策应提出了四种主导模式。战略执行（ Strategy Execution ） 。 这一战略策应模式认为，企业的运营战略既是组织存在的动力，也是企业 IT 架构的逻辑基础，这是一种传统的、层级的战略管理思维。 企业战略由高管层制定； IT 部门只是战略的执行者。 技术潜力（ Technology Potential ） 。 这一战略策应模式亦认为运营战略是企业动力， 然而它的执行不可缺少 IT 战略的支持， IT 战略既是企业运营的需要，也是企业运营相关 IT 架构和流程的需要。 企业高管必须具有 IT 思维，充分认识 IT 战略对企业运营战略的支持作用，制定出最具支持力度的 IT 战略。 IT 管理人员在此策应模式中角色是企业 IT 架构的建设者， 他负责设计与外部环境相一致的 IT 架构（规模、性能以及管控），并负责 IT 战略的高效运行。 竞争潜力（ Competitive Potential ） 。 这一战略策应模式从以下三个方面，进一步提升 IT 的战略地位和作用：
影响新产品和新服务（如，经营范围），
影响关键战略属性（如，特殊性能），
发展新型关系模式（如，运营治理）。与前两种模式不同，竞争潜力策应模式主张通过 IT 战略对原有运营战略进行改造或提升，而前两种模式则视运营战略为既定存在或制约条件。 这一策应模式对企业高管的特殊要求是：企业高管要能够从商业视角审视 IT 市场的哪些 IT 技术、 IT 功能够帮助改变现有的企业治理模式、改变和提升企业的运营战略。 IT 管理人员在此模式中扮演分析师、咨询顾问的角色， 他要能够准确把握和阐释 IT 市场环境、 IT 技术的发展趋势， 从 IT 视角，帮助企业高管发现潜在商机或威胁。 服务水准（ Service Level ） 。 这一策应模式致力于在组织内部建立世界领先的 IT 系统，用以提高企业服务水准。 在此模式下，企业运营战略扮演非直接相关的角色。 这一策应模式通常被认为是非常必要的，但却并不能够充分保证企业有效运用 IT 资源，对快速增长、变化的终端市场（顾客）做出及时、正确的反应。 企业高管在这一模式中扮演的角色是优先排序员（ Prioritizer ）。 他决定着在企业内部如何对稀缺资源进行有效配置，同时，他也担负着企业资源在 IT 市场上的配置（合资经营，技术许可经营，少数股权投资，等等）。 在此模式中， IT 管理人员作为企业领导团队的一名成员，担负着企业内部运营符合高层指示的特殊使命。
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