海尔新模式-互联网转型的行动路线图 - 168大数据

在“大智移云”（大数据、智能制造、移动互联、云计算）技术的推动下，数据的大规模搜集、传输、存储、分析和应用变得更加容易，“数字化”商业基础设施正在加速形成。数十亿人可以轻松实现连接，共同进行社交讨论，共同分享信息，共同进行网上购物。根据用户的实时信息，智能工厂能够进行个性化的生产制造。德国推行的工业4.0，不就是要打造“信息与物理融合系统（CPS）”，形成数字和现实世界的互联和融合。概括起来讲，这就是我们今天的“数字化”商业情景。

“数字化”的商业情景不仅在改变着我们的生活方式，更会带来一场 “商业地震”，带来大爆炸式的颠覆，而且竞争对手往往来自行业之外，因为它们的出现天生就是来重新定义行业，重新定义用户体验的。通俗来讲，颠覆性的对手通常很难让你清晰识别，在你深挖“护城河”的时候，它已经从空中完成了突袭。记得海尔首席执行官张瑞敏先生曾用《桃花扇》结尾《哀江南》中的一句词，“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”来描述这个高度不确定的商业场景。

在这场“商业地震”中，“数据”成为新的财富宝藏，谁能够有效搜集、整合、利用这些数据，谁就是资源的整合者、新“价值网络”的创造者和财富的王者。因为，实时用户行为数据已经成为价值创造、传递和获取的源头，是技术和商业模式之间连接的桥梁，是全新“价值网络”形成的基础，它就好比当年的“石油宝藏”。所有的这一切引发了企业和用户之间、企业和企业之间、企业内部部门之间、企业和员工之间相互关系的变化，预示着新的商业秩序正在形成。谁会生存下来，谁将在“震中”倒塌呢？这是所有“线上”和“线下”企业成长都不可回避的一个问题，更是一次企业管理观念的大碰撞。

我们是打造“科层制”的大型企业还是建设“平台型”企业？是选择“一体化”还是构建“商业生态系统”？是强调资产“专用性”还是“互补性”？是采用“计划”方式还是“演进”的方式？是采用“串联”流程还是“并联”流程？是采用“上级”评价还是“用户导向”的评价？是采用“审批配置资源”机制还是“资源互换”机制？是采用“瀑布式”研发还是“开放迭代式”研发？等等，这些问题都需要我们进行理论的反思和实践的探索。

正是在这样的背景下，带着这些疑惑，我开始了针对海尔网络化战略变革的参与式研究，见证了海尔互联网模式探索的历程，不知觉二年多的时间过去了。期间，每个月都为海尔提供一份月度评论和管理前沿跟踪报告。前者是我作为外部观察者的身份对海尔互联网模式探索做出的思考，同内部管理者进行密切沟通，主要是“从外向内”的视角，促进“内部”和“外部”思维的碰撞；后者则是“从内向外”的诉求，站在内部管理者的角度，向外部研究者，发出需求、提出问题，组织专题研讨，进行对话和互动，寻找前沿理论的洞察和启发。

今天，呈现在大家面前的《海尔新模式》就是这两部分内容的结集，上半部分行动篇主要是月度评论的内容，从2013年11月起至2014年9月，共有23篇，保持了“原汁原味”，方便大家去体味海尔互联网模式探索的真实行动历程，了解海尔互联网模式转型的行动路线图；下半部分知识篇则是以管理前沿跟踪报告为基础进行的专题整理，形成6个知识模块，具体包括14个专题，呈现了系统的知识架构，试图为大家提供一幅对互联网模式实践具有导引作用的“知识地图”。为了便于大家快速进入海尔互联网转型的“真情实景”，在每一篇月度评论前，加入了“情景导入”的内容，主要介绍同海尔网络化战略变革相关的关键背景事件。--

在探索中前行。海尔对于互联网模式的探索可以追溯到2005年“人单合一”管理模式的提出，旨在实现同用户的零距离，满足用户个性化的需求，但紧锣密鼓的推进始于2012年年底网络化战略的提出。这是一次令人激动和敬佩的划时代互联网模式探索，让我们看到了一个传统制造业企业对互联网模式追求的勇气、决心和行动。因为，这是一个年销售收入近2000亿元，在全球白电市场份额连续5年保持第一的企业，在年均利润复合增长率32%背景下主动开启的互联网模式探索。这场探索和变革，没有既定的答案，也不是在“旧轨道”上修正、完善和提升，没有现成的模式可以借鉴，是互联网时代传统制造业企业成长“新轨道”的探索。海尔人常说一句话，“虽然未知总比已知多，但只要方向对了，就不怕路远”。