桑文锋：to b 企业如何做客户成功

to b 企业业绩可持续增长的「三级火箭」分别是市场、销售和客户成功。在桑文锋看来，增长主要包括拉新和留存，拉新针对获取新客户，留存针对如何维系好既有客户。

此文发于B2B新势力，作者为桑文锋。

桑文锋：在我看来，增长主要包括拉新和留存。拉新针对获取新客户，留存针对如何维系好既有客户。我今天分享的内容重点围绕留存来讲，包括商业、价值观、客户成功这三个角度。

商业的本质是什么？

商业的本质是需求。发现需求，为解决需求做出有价值的功能，并优化体验，这是商业的基本逻辑。当你生产出能够满足需求的产品或服务，这不一定是商业，因为中间缺少了一个中间环节—营销。伴随互联网时代的发展，商品信息扩散快速，受众购买产品并体验产品，久而久之就形成品牌。

CAC（客户获取成本 ）一般包括市场营销费用、市场团队成员费用、销售团队费用（工资和提成）等。LTV（客户生命周期价值）一般是销售额扣除掉研发、运营、硬件、税费等成本后的差额。这种差额既不是毛利，也不是净利，代表了服务客户所创造的额外价值。

对于一个企业整体来说，我得出了一个公式：Profit = (LTV - CAC) × Customers。

企业给用户带来更多的价值，要取决 LTV 和 CAC 之间的关系。如果企业要做得更好，可以从这三个数值来做调整，别小看这三个数值，不同公司的成功运用，可以做到不同的成绩。这里我举几个例子：

小米，2011 年底小米一代推出，价格 1999 元，当时同等配置的安卓手机价格在 3000 - 4000  元，因此小米手机性价比高。在成本相同的情况下，意味小米利润率比较低，如果顾客只买一部手机，那 LTV 就相对较低。但是因为小米的高性价比，吸引了许多潜在顾客，之前宣传带来的强大传播效应，这样无需太多的市场营销成本投入，就获取了大量潜在顾客，这样 CAC 就被降低了。

趣头条，用户看新闻，还能挣钱，对于四五线用户来说，这实在是太划算了。这是亏本的生意吗？当然不是，只要公司能够挣足够的广告费，能够弥补这部分给用户的分成，这个生意就是赚钱的。

如果你不能把这个公式平衡好，比如 O2O 等等这种无法平衡 CAC 和 LTV 的项目，可能在商业价值就无法实现最大化。

价值观：给客户带来价值

神策数据属于企业服务类，之所以强化服务体系，核心是为了提升客户的价值，让客户通过我们的服务体系，实现 CAC、LTV、用户数的平衡。平衡程度越高，神策数据的价值就越大。

商业本身就是给客户带来价值。对于价值观，神策的理解是「无功不受禄」。早期时候，有一家客户购买服务后，几个月后团队发现该客户并没很好地应用产品。经过沟通得知对方业务方向调整，暂无数据分析需求。后来我们找到销售总监，坚持退钱。我们认为，如果你并没为用户提供价值，就不应该收取这个钱款。同样的，在服务客户的过程中，虽然是乙方，但是我会和我的同事说，神策是给用户带来价值的，是被需要的，因此和客户也是平等的关系。

业绩可持续增长的「三级火箭」

to B 企业业绩可持续增长的「三级火箭」分别是市场、销售和客户成功。

市场：触达用户。市场就是触达用户，主要工作包括渠道追踪、官网集客、线索评估等。触达到的用户不代表就是你的客户，用户只是知道你的产品而已，但是不一定会转化。所以就需要销售，销售就是来做转化的。

销售：促进转化。我们把销售的 KPI 分为两个指标，第一个是最近三个月是否能成单，第二个是看潜在客户的转化。如果能把所有信息数据化之后，整个流程体验和价值都会提升，在搭配营销，就会形成一个强营销的销售漏斗。通过这种方式把用户转化过来（客户会在神策的官网进行试用，相关数据会导入 CRM，销售在电话沟通时，就可以与用户直接沟通试用神策后的体验如何。 ）

客户成功：提升满意度及续约率。订阅模式成功的关键因素是客户满意度。企业服务的客户成功是提供客户深度服务，提升满意度和续约率等。