和技术合伙人应该沟通？

技术合伙人要的不是钱而是在关键节点创始人证明他是对的！

下面是具体观点：

一、 为什么创业项目不适合采用外包方式？

我们经常看到类似这样的讨论回复：“如果你只是想找一个人快点把东西做出来，这个人只需要按照你给的需求做实现的话，那么，你不需要一个合伙人，你需要的是一个开发和一个设计，最好只谈钱。如果你对产品有信心的话，采用外包做原型其实是个更好的方式。”

但：给钱≠外包

首先，外包的模式是根据你的确定性需求来进行开发。而对于所有的创业项目来说，其产品是不定型的，是需要不断探讨中开发出来的。外包公司是需要你把所有的文档全部准备好，所有的素材都做好，他们只负责编码，不负责理解你的业务。而那些以外包心态接活的人员的心态同时是这样心态，他们会要求你把功能定义好，把界面切好好，把图片做好。一旦开发完成，任何的调整对他们来说都是不可接受的，都会变成下一个版本的需求。

其次，外包的费用不是创业项目能够承受的。外包的价格计算方式一般是雇佣的开发人员薪资的1.5到2倍，甚至更高。所以，判断一个人是不是外包心态也很简单。如果他要的费用与他的薪资接近或者更高，那就是外包；而如果他可以接受远低于其现在薪资的水平。你还能说他是在做外包吗？

就像一位朋友说的：“这有个均衡点，要看要的是什么价。同时要理解技术合伙人的职业巅峰期较短，以及类似计件薪酬工作特性带来的机会成本。还有，完全能用外包代替的技术合伙人也是没有战略价值的。当然，不可替代的且具战略观和赌性的技术合伙人是完美的。”

二、技术合伙人的创业激情来自哪里？

“创业需要激情”，还有朋友用这句话来审视技术合伙人。他们的概念是：创业会遇到很多挫折和困难，只有激情能让我们坚持下来，解决这些挫折和困难。

但事实上是，技术问题不是用激情解决的。技术问题都是逻辑性问题，和技术人员的水平相关，只要知道方法，就能解决。如果技术人员的水平不够，再有激情，也是无济于事。

对于大部分创业项目来说，最需要解决的挫折和困难是产品定位，运营、推广和收入。这些地方才需要不断地尝试、调整，所以需要用激情来坚持，来等到找到答案的那一刻。但对于技术问题，基本上确定了需求，只是需要用足够的时间来实现罢了。或者等待遇到的性能的瓶颈，再找相应的解决方案（事实上，之前困扰互联网公司的性能瓶颈问题由于云计算的普及和很多经验的分享变得不难么困难了）。

那技术人员不需要创业激情吗？当然需要有。但技术人员的激情往往不是一开始通过设想有的，其实是逐渐培养起来的。当用户在增长的时候，当获得用户的反馈时，技术人员就会越来越有激情。因为他们看到了自己的劳动成功带来的价值，这个这个才能给他们带来更多的激情。

再次强调：技术人员是逻辑性的思维模式，他们很难通过大脑中想象一个成功的场景来燃起激情（除非是他们的项目），而是通过产品上线之后，不断地获得正向的反馈来调动激情的。

三、创业中技术合伙人的分工和定位到底是什么？

有很多朋友会问上面这个问题，但事实上对于技术合伙人自己认为的定位和别人给这个角色的定位，差异很大。

一般的创始人都会想：“我只要把想法和规划设想出来，剩下的都是技术合伙人的事情了。”但技术人员一般不会这么认为，他们更倾向于有人把产品原型做出来，自己去做技术实现那部分的事情。甚至大公司的技术人员已经习惯设计人员把全部页面都切好，自己再开始写逻辑代码。

我也在微博上看到有人认为“技术合伙人对业务的把握和用户体验的设计感觉差的很远”。看到这样的评论，我也觉得苦笑不得。

现状就是，中国并没有诞生成熟的产品经理人群，更不要说产品合伙人了。在产品没有很好的定义状态下，这个合作会出很大的问题。尤其是结合传统行业的互联网项目，往往创始人根本不懂互联网产品。要让他直接对接技术合伙人，中间其实有很大的一个壕沟。

解决方案有几种：要么创始人能做出产品原型；要么技术合伙人有很强的沟通和理解能力，能够自己做产品设计；要么需要一个中间的协调人：产品合伙人。

我更倾向于第一种，也就是创始人有做出产品原型的能力。如果没有，需要学习，现在可以利用的工具很多，你可以完全不用懂技术，就能够按照自己的想法给出产品原型。但是，随着项目的进展，技术合伙人需要逐步的理解业务，并能够从技术层面逐步转向产品角色。这样，更能拓展了自己的职业发展。

互联网产品是需要从业务和技术两个层面来定义产品的，我们既不能把这个责任完全推给技术合伙人，也必须承认从技术角度看待产品的重要性。

最近一直在看“罗辑思维”，思维和知识的碰撞能产生巨大的力量。微博上我们可以看到一些朋友开始理解技术人员，并进行一些调整。让拥有不同优势和资源，思考模式不用的创业合伙人相互理解是值得的。