[劳动合同] HR招聘实战案例专家解析大全（250题）（五）

201、我们生产性行业的普工目前招工是一大瓶颈问题。关于这一块，我们该如何进行招聘

渠道的选择呢？

支招：生产性行业一般不要求技术，上手快，对学历要求也比较低。首先要看是季节工还是

常年用工，季节工的话可以考虑劳务派遣，常年用工的话就可以跟人才市场联系，大批量的

供应。第三种就是可跟中专院校联系。

202、我们公司是主要招聘销售类的人才，请问您在电话通知方面有什么需要注意的吗？还

有就是我们的底薪比较低，好多人因为这个不考虑，请问怎么尽量避免因为这个原因招不

到人呢？

支招：电话通知时，一定要说清楚你们公司我名称、办公地址、联系人、联系电话。当然，

如果你们的底薪低，明明知道这是招不到人的原因，为什么不提高低薪呢？

203、请问异地的人 如何做招聘呢？有哪些方式呢？

支招：1、网络招聘本身就是跨越地域的； 2、当然稍微高端的职位还要专业的面试； 3、

如果是项目制的、集中式的需求可以让专业的招聘服务机构做个小项目，这样可以降低贵单

位的成本。

204、我们是电力行业公司，需要大量的低端工人，一般的网络招聘很难找到合适的人选，

我们又不舍得花大批的钱在招聘会，或者是开拓新的招聘网站，很多人都是老乡介绍老乡

的来的，请问像这样的情况需要什么样的招聘渠道比较好啊？领导不愿意花钱在招聘上又

怎么办呢？

支招：首先可跟中专院校签订战略伙伴合作协议，使用中专生。第二，可与人才市场达成共

识，由他们大批量提供普工，并且都是免收费的。希望上述答案你能满意。

支招： 一是调整你们的薪酬制度，相同岗位分出不出的职级，对应相应的薪酬，对于不同

职级的人，采用不同的招聘渠道。二是增加员工福利，解决公司位置偏僻的劣势。

205、招聘实操中，我们总会提到人才储备，我对于一些比较合适但又暂时无法安排入职的

应聘者都会保持联络，大概一周左右一次，但是往往有时候真正需要这些储备人才入职的

时候，往往发现他们由于各种原因无法前来，热情消除了么？请问老师对于这种情况如何处理？比如联系时间的长短方面，每次联络所沟通内容方面有没有什么好的建议？

支招：1、公司在招聘人的时候，面试者也找工作；

2、一般公司来说，面试在一周时间较易，但要明确告知面试流程与历经时间长短。

3、除非贵公司特有名或薪酬是行业第一，储备上的人情愿在接到录用通知后辞掉现有工作

沟通周期可以视情况，沟通内容可以谈谈公司的新举措，项目进展等，某种程度上讲，招聘

=营销，温水煮青蛙，慢慢吸引！当然面试者也不能一直等着这个工作机会不面试其他的岗

位，所以要好备用人选的准备。

206、关于人才资源库的建立，怎样着手做效果会更好呢？比如企业进驻到我们园区后，会

将岗位需求提交给到我公司，形形色色的专业要求经验等方面都会遇到，对于这类人才资

源的储备，如何能做到更完善？

支招：技术的层面的东西网上一搜一大堆，做好雇主品牌比啥都重要，讲个故事也就明白：男人对女人说：我是最棒的，我保证让你幸福。跟我吧——这是推销； 男人对女人说：我爹有3 处房子，跟我好，以后都是你的——这是促销； 男人根本不对女人表白，但女人被男人的气质和风度所迷倒——这是营销； 女人不认识男人，但她的所有朋友对那个男人夸赞不已——这是品牌。

207、作为旅游服务行业，从专家的角度最好的招聘渠道应该是什么？如何能让招聘到的人

更加稳定，避免招聘——流失——招聘的怪圈？

支招：九十年代的时候，旅游酒店行业很火，每个省、市都有相应的旅游酒店学校，具我所

知现在也有很多，先寻找其学校，与其就业办联系，我想应该有意想不到的收获。（当然，

您要求彻底解决生源问题，要您掌握足够多的学校信息）

这个问题不是一个部门能解决的，是企业的系统问题，我经常讲一句话：绩效好的组织人力

资源做不差，绩效差的组织人力资源做不好！当然人力资源部门从业人员可以从本部门之上

来寻求问题的根本解、而不是症状解！

208、如何选择合适的猎头公司来合作?如何通过猎头选择合适的人员?

支招：1、猎头公司也是有擅长的领域，一定要找领域对口的猎头公司；

2、选择猎头也需要做做背景调查，了解下该公司在行业内的名声和实力；

3、要慎重审核猎头公司的合作合同，要有法务部门审核时做好了的。

209、在招聘销售类人才（比较紧急）的时候，哪种招聘方式的效果相对会好一点？招聘过程中该注意些什么呢？  

支招：1、同行；2、招聘网的广告；3、专场招聘会；4、发动内部推荐，注意事项就是避

免：饥不择食。

210、我目前很困惑，一方面忙于很琐碎的人力资源工作，一方面希望能够多了解业务需求，

制定符合需求的管理机制。但是前者总是不断的困扰我的工作时间，让我没有办法去全心

做后者。 怎么办？

支招：不了解业务、不熟悉业务、不精通业务的人力资源、财务等支撑部门的工作都是相对

表面的；建议您可以给自己制定一个相对较长的时间来达到阶段性的目标，有时二者可以融

合，比如了解业务的过程中也是在做人力资源专业工作；对工作要全身心的“投入”而不是

“付出”。

1、将琐碎的事整理、打包、梳理成流程，将许多事情前置完成。

2、制定业务培训计划，邀请公司业务能手、经理讲解业务知识！

211、如果遇到一些岗位在招聘网站上放了有 10 个月，仍然没有招到人员，老板不断的催促面试，对一批又一批的人始终不满意。该如何处理呢？

支招：1、马上联系该网站的客服，需求帮助；

2、需求其他帮助，有理想的招聘网站，只要您把现状沟通过顺畅，不付钱也会有好的效果，

他们看重的是未来长久的合作；

3、多利用社会化网络，包括三茅社区、新浪微博等。

212、关于人力资源的配置及招聘的规划在现实中一直不知道如何操作，而且也不知该从那处入手？

支招：人力资源规划有三件事比较重要：对企业业务发展趋势的掌握+内部人才储备状况的

盘点+外部市场供应情况的分析。

213、曾经在一家 500 人的公司做过人事主管，但事实上自己清醒地认识到自己还是人力资源工作的新人，现在不知道如何开展工作，每天都不知道具体的工作内容，很迷茫。

支招：和你的上司多沟通，多了解企业的业务与营运模式。

214、把招聘工作做到主动，对于产销一体化的大型连锁店，人员招聘计划最少提前多久安排啊？

支招：通常情况下，企业整体的人力需求预测一般要提前一年做好。具体的招聘计划则是根

据业务部门的实际工作开展情况来安排。对于大多数基层和中层岗位来说，在需要到岗前的

1-1.5 个月左右开展招聘是比较合理的，有利进行岗前培训。

215、我是刚刚做人力资源管理咨询的毕业生，对自己未来职业发展方向和迷惑，请您指点一二！

支招：关于职业发展，要结合你个人的特点才能给出意见。说一下大多数从事咨询行业的毕

业生将来可能遇到的瓶颈供你参考：缺乏企业的实际操作经验，对于企业问题的理解、诊断

及寻找解决方案可能会有一定的局限。如果这个职业是你喜欢的，现在不需要想太多，先踏

实地积累经验。

216、请问在什么时间做次年的招聘规划呢？

支招：大中型企业的话，在年中做一下个年度 1-12 月招聘规划。小型企业，在最后一个季

度开始应该就可以了。

217、现在招聘工作基本属于停滞状态。生产工人招不到，技术人员同样存在招聘难，就前台都招不到，不知如何解决现状。

支招：先找到问题在哪儿？是什么原因引起的？是因为大环境的变化还是企业本身的问题？

218、我们在招聘过程中经常遇到面试过程和实际工作表现不一致的情况出现。比如学习能力，如何在面试过程中发掘这些特质，请老师告知比较实用的办法？

支招：这个问题提得挺有水平，一两句话还真有点说不清楚。首先，通过各种测评对一个人

的行为规律做出判断的预测效度最高也只能达到 0.6-0.7（1 为最高）；其次，尽量提出一些与实际工作相关的问题，如果对方能有比较好的回应，至少他没吃过猪肉也见过猪跑了；再次，不要单独依赖面试，根据岗位的不同，笔试、情景模拟、实操测试都要开展；最后，如果只有条件进行面试，那么尽量采取行为面试的提问法。

219、对于目前很多拿着就业协议来找工作的学生，我们是签合同比较好，还是牵临时工合同比较好，如果是正式工合同有违约就业协议这一说法么？

支招：看你们企业是打算长期用人还是只是提供实习平台。如果企业对于学历、毕业证书有

严格的要求，那还是牵临时合同或实习协议吧。等正式毕业拿到相关证件后，再签订长期合

同。

220、请问在为招聘部门制定 KPI 的时候，一般都会选取哪些指标？

支招：三个要素很重要，时效（比如需求提出后多长时间完成招聘）、到岗后的匹配（比如

试用期的通过率）、招聘成本（比如全年的招聘成本上升比）。

221、我们公司的领导层在人力资源策略方面侧重强调员工归属感，这样我们在指定招聘配

置方面需要额外注意些什么内容么？

支招：在招聘中额外要注意，应聘者在面试时的需求是什么？企业能不能满足面试者当下、

未来 5 年内的需求。换句话说：“额外注意马斯洛的需要层次”。

222、在我的人事工作中，其余几个模块都有接触，唯独人员配置上一直不得要领，记得学

习书本知识的时候是要一些基础数据进行计算的，但好难运用到实际工作中，希望得到老

师的指教，谢谢。

支招：从数据的角度来看，两大块：业务数据和人员数据。业务数据至少要能知道营业收入

情况和人员之间的变化关系，尝试做散点分析。人员数据，除人数趋势的变化，可以从员工

的学历、行业经验、企业年资、绩效表现等多个角度分析，尝试找到与业务开展之间的关系

制定人员配置计划，根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。

人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制

定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

223、作为制造型企业，单量并不是很稳定，那么这样在做规划的时候是很难达到一个平衡

的，哪怕是相对的平衡。请问，除了依靠经验，还有哪些方法可帮助我们做好预测？

支招：单量的不稳定是制造性企业的共性问题。大多数的制造业企业是会有一定的基础业务

量的，有些企业会根据基础业务量所需要的人员，上浮 15%-30%储备人员。如果采取计件方

式，在业务量较高时，可以相对提高工价，调动在岗员工的的积极性，为招聘人员争取时间。

人力资源规划应该并入企业的策略规划中，在规划过程中我们必须考虑组织发展对人力资源

的影响。从企业的中长期规划中，预估未来的人力需求，并对现有人力进行盘点，从供需预

估中找出缺口，再运用管理经济的原则做出"制造或外购"的决定。如果做出制造的决定，人

力资源发展策略便随人力资源规划开始运作。动市场的指标代表整个劳动力的活动及移动，

可以作为训练决策的参考。某一行（职）业的薪资水准或就业机会增高，代表此一行（职）

业相关的技能增加；反之，则代表供给过多的信号。与职位空缺率相关的技能需求也可视为

劳动市场的指标，其他如毕业生的就业率也可视为相关科系在劳动市场的接受度。

建议参考使用数据库规划模型，通过长时间的经营对比、环比及国际大形势分析得出结论，

有助于您在人力资源规划做出较为合适的平衡。

224、用人部门自己都对所需的人无法做到具体定位，只提出招聘申请，推荐面试的人选都无法达到用人部门的要求，问其原因也说不出理由，请问老师如何应对这一现象。

支招：为公司建立岗位胜任力模型，一个岗位需要什么样的职业素养、知识层面、职业技能。 是个庞大的工程，但是却是人力资源工作的基础。

这种现象的存在，我个人认为你们最好首先明确每个岗位的任职资格标准，然后针对每一项

任职资格的定义予以明确，也就是明确衡量标准以及这项能力怎样考核，具备怎样的结果后

我们认为应聘者在这项能力点上面就是合格的！以此类推！

225、我想只有做好了人力规划之后才会更好的进行招聘与配置，可是我们服务行业的员工

流动异常的迅速，如何才能更好的做好人力规划呢？

支招：我个人建议可以分为几个步奏：第一步，对所有离职员工进行离职分析，搞清楚离职

原因，然后从你的制度层面解决这些问题的存在；第二，拓宽你的招聘渠道，加强渠道管理，

以保证招聘渠道的有效性 第三，在此基础上，核算你所在企业每年每一季度的员工流失率，

以及明确所流失的岗位； 第四，在此基础上制定确定人员供给计划； 补充一点：着个不是

人力资源规划，严格来说，它只是年度人力资源计划而已！

226、一直想将企业的人力资源规划做好，可是不知道从哪里入手，人员招聘也是说要就要，

没有规划，个人理解应该从企业发展对人才的需求与外部供应联系起来，可是不知道如何

操作。

支招：人力资源规划严格来说，分为两部分，一部分是企业战略的人力资源规划，第二部分

就是人力资源部门的人力资源规划，站在部门的角度来说，人力资院规划只有三种：人员的

质量 数量 结果；具体表现在：1、制定职务编制计划 2、制定人员配置计划 3、预测人员

需求 4、确定人员供给计划 5、制定培训计划 6、制定人力资源管理政策调整计划 7、

编写人力资源部费用预算 8、关键任务的风险分析及对策。

227、人力资源规划半年可以调整吗？

支招：人力资源规划当然是可以调整的，因为企业的发展是不断变化的。但是要先分析有没

有必要。

228、用人部门对于需求没有明确性，人力资源部该如何应对？

支招：为什么没有明确的需求？是部门的管理者没经验、不愿意配合、还是其他原因。要对

症下药。如果是没经验的管理者，尽量通过各种机会，比如培训、闲聊等把一些人力资源的

专业知识传递出去。如果是不愿意配合，可能要检讨一下自己，从专业和人际关系处理两个

角度去看看，有什么做得还不够到位。有时我们做得已经够好了，但是对的期望可能更高。

首先帮助部门经理分析和明确岗位设置的必要性，其次明确这个岗位的工作职责，然后是该

岗位的编制以及任职资格标准，然后就是预测这些岗位的人员流失率，针对这次状况，制定

你的年度人力资源计划。

229、如何做好招聘的评估工作呢？

支招：招聘评估：招聘前就所招岗位的任职资格标准以及工作职责进行评估，其次，面试过程对面试人的评估 然后是，针对所有应聘者和岗位的评估（包括，渠道的评估 每一岗位应聘者能力的评估 招聘成本的评估等）。

230、招聘压力比较大，找不到人岗匹配，不知是哪里出了问题。

支招：我想这个问题，你在招聘前，要弄清楚几个问题：招聘策略的确定企业需要招聘多少

人员？企业将涉足哪些人才市场？在企业内外同时招聘时，企业应在多大的程度上侧重从内

部招聘？ 什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？ 企业应怎样传递关于职务空缺的信

息？企业招聘工作的力度如何？

231、餐饮业应该采取什么样的招聘形式才以更有效呢？

支招：根据服务对象的不同，应选择不同的招聘形式。但不解决餐饮业人员流失问题，招聘

永远是个问题！建议看看日本的终身雇佣制与海底捞的人力资源策略，我想应该对您有帮助！

232、猎头公司如何甄选呢？

支招：除了口碑外，实践是检验真理的唯一标准，当做候选人被猎一次，从应聘者的角度观

察猎头公司！

第一， 猎头公司的行业经验特别重要；第二，一定要和他们的猎手面谈，看看是不是具，

对优秀人才的影响力；第三，不要怕贵，别贪便宜。选适合的，比如如果你是一家

外企，猎头公司是本土的，猎手没有外企经验，再便宜也不能用。

233、如何做规划，这个是不是要对部门长进行培训，我们经常是今天缺人，明天 HR 就要给他找人，做得特别累，HR 一直是被招聘。

支招：首先，要对部门经理有一定理解度。高速发展中的企业，人力资源的需求情况确实可

能是千变万化的。其次，必须要让总经理对人力资源规划有一定的重视度。把历史积累的数

据、市场信息、其他企业的经验等做成简报，和总经理进行沟通。还有很重要的一点，要让

总经理了解到，突发的人力需求对招聘成本带来的影响。

234、而且对于我们这种行业，影视创作高素质的人才十分稀缺，去挖人才，也不知道从哪

去挖，天天忙招聘，感觉自己都快成猎头了，各大网站去搜人。

支招：建议你首先了解自己所在行业的特性以及这个行业你们企业所面临的竞争对手后，然

后通过多种渠道了解对手的各部门的主要负责人，然后是挖人。

235、根据公司业务量预估、以往人均工作量、人员流失率等数据来测算人员配置数，但在实际工作中会发现很多时候有误差，因为有一些东西真的估算不了，像我们去年签约实习生解约率 33%，但今年只有 10%，业务区域、任务量等调整、物流团队线路调整、增加机动车辆配置都是有可能导致人员配置变动，也跟部门负责人协商年度有大动作时在编制人员配置预估时要提前说，但很多情况往往是临时起意的，就很可能导致人员规划和编制预算出现较大偏差，怎样能有效降低人员规划和配置偏差呢？毕竟“人员及时到岗率”是考核我们人力资源部的一个比较重要的指标。

支招：首先，不要拘泥于人力资源规划是否落实。企业经营确实是瞬息万变的，除部分业务

模式非常稳定的行业外，人力资源规划都会存在随时更改的情况。比如，集装箱码头、航空

公司，人力资源规划在外部环境没有发生大的变动时，是不会轻易变化的。

其次，要学习的部门经理、总经理进行“谈判”，有规划的人力需求到到岗时间和没有规划

的到岗时间是应该有很大差别的。