沈剑，58速运CTO，负责58速运整体技术体系的搭建及技术团队的管理。互联网架构技术专家，WOT峰会讲师，“架构师之路”公众号作者。曾在58到家、58同城、百度等担任高级技术总监、技术委员会主席、高级架构师等职位。
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做常见的几种绩效制度
工作中经常遇到的绩效考核制度通常有三种（如图），分别是："460"、“361”、“262”
460：leader进行团队人员绩效考评时比例情况：40%卓越+优秀占，60%符合预期，无特殊情况下，不要求leader必须打出部门中不符合预期的同学比例。
361：leader进行团队人员绩效考评时比例情况：30%卓越+优秀占，60%符合预期，10%不符合预期
262：eader进行团队人员绩效考评时比例情况：20%卓越+优秀占，60%符合预期，20%不符合预期
不同的部门/公司，可以根据团队人员现状来选择不同的考核制度。当然，“361”制度是绩效制度中最常被用到的，那么今天我们就来聊聊绩效管理的“361”法则。
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是否需要强制361？
对于361制度，其实很多员工包括一些leader，一直不明白公司为什么必须要强制361，特别是在打“3”和“1”的这部分中，会出现很多问题，例如有些同学会觉得最终的评定不公平，或者leader本身也觉得其实很难去评定出优秀与不优秀的员工，即使评出来又有什么意义呢，反而可能会让部门间变得不和谐，那么到底需不需要361制度呢？
绩效需要“361”
首先，平均就是对杰出同学的不公平。对于非常努力且优秀的同学来说，如果无论自己变现如何，最终结果跟其他人并无差异，那么慢慢的杰出的同学的，努力的同学就是失去了动力。
其次，平均即平庸，做leader最忌讳老好人，吃大锅饭。这样的行为最终会引导所有团队成员都往平庸走的团队氛围。做得好的，一定要鼓励，做的不好也一定指出。
所以，其实只要leader利用的合理，“361”制度是能够帮助团队塑造优秀的成长氛围，是帮助员工树立正确的工作态度的很好的方法。那么正确的运用“361”制度，对每一位leader都至关重要。
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"361"中的“3”和“1”该怎么打？
“3”该怎么打？
场景模拟，ABCD，感觉都不错，不知道给谁评3：
同学A：校招新生，态度端正，奋斗精神，加班加点
同学B：团队骨干，技术扎实，能力最强，培养新人
同学C：勤勤恳恳，踏踏实实，完成交给的工作
同学D：平时默不作声，关键时刻，一个电话，通过干爹把项目搞定
对于这个问题，在不考虑其他因素的情况下，其实只要明白一句话：为过程鼓掌，为结果支付奖金。不难理解，作为专业的职场人，最最重要的职责是为工作结果负责，对于A、B同学虽然有很多优秀的品质，但并没有提道工作结果，所以从题目上分析的话，把“3”打D同学可能比较合理；leader在管理团队过程中也应当将“为过程鼓掌，为结果支付奖金”这种理念传达给员工，这样“3”这部分的评定，就不会太难，而且后期也不会存在太多争议了。
“1”最难打
可以理解，每个人在被批评或被当众指出不符合预期是心里都是不舒服的，所以这个“1”最难打，也最容易出现反弹情况。
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情况一：被打“1”的同学：被为什么我是1，leader一直说我表现不错呀
原因：此类问题的关键在于leader本身， 打1的核心，在于“No Surprise”，工作中下属遇到问题Leader应该及时指出并作出调整，让员工对自己的工作有正确的认知，这样才能“没有反弹”。
在这里提出在提醒和批评员工时的几点意见：
及时，确保员工对自己的工作表现一直保持正确的认知
明确，明确打1的原因，切忌泛泛而谈、贴标签，例如“你做事徆粗心”，一定要有具体的case
不针对人，而是针对行为或结果，例如“上线导致问题，影响司机接单”
小范围，私下约谈
坦诚，你的坦诚，员工一定感受得到
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情况二：我真的不能失去这样工作，给我一次机会嘛~
对于这样的同学，Leader们一定要把控好原则，我们毕竟都是职业人，最先考虑的应该是团队和公司，并不能够因为他找了你，就去作出改变。这样很可能会给营造出“会哭的孩子有奶喝”的团队氛围，而这种不良的氛围会为你将来的管理工作带来相当大的麻烦。
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情况三：Leader：团队里的同学都很优秀，打不出1，实在要打1个1的话，给我自己打1好了。
如果你的下属这样跟你说，那没什么说的，直接打给他就好了，说明他的工作其实并没做到位，既然打不出，那就只能他自己扛了。
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绩效管理“361”的优化方法
现实情况下，其实还存在多种因素，都会影响着绩效的判凭，leader在做绩效评估时，也不能仅仅的只考虑结果因素，还需要将时间因子、职位因子等多种因素都结合起来做分析及评估，这样才会让绩效评定更加合理，如不把这些因子考虑进去很可能会出现不公平的结果，例如：新入职的员工都是C、 核心骨干，小组长一直是A、级别高，就应该产出高。
那么在这里给大家提供几种优化绩效管理的工具：
1.短期内，把职级因素考虑进来，需要产出工具
2.中长期，季度初做合理计划，季度末做总结，综合依据考虑产出、职级等因素
3.长远，更合理的方式，还是将OKR的制定细化到每个人，但这件事情做起来其实很难。
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