你真的会做ToB么？投资人告诉你如何做好ToB的战略规划？

企业服务这个低调的领域，一直是盈利收入两极分化特别严重的领域。对投资人来说，这更加是一份值得揣摩的慢生意。高专业度、产品迭代精细、底层技术完善并不是ToB战略规划的全貌。本文转载自公众号AA投资。

2015年开始的企业服务元年，至今已经过去三年了。作为第一批专注于企业服务的投资人，经常有人会问我一个问题，为什么很多从ToC方向转过来做ToB的创业者和投资人相对成功率都会低一些？ToB和ToC之间最大的差别是什么？还有很多投资人一直觉得ToB是个慢生意，但是很多优秀的ToB公司每年都保持了3倍左右的增长率，对于投资人来说，如果从天使轮到C轮能够获得几十倍的回报就非常喜悦了，AB轮的投资如果3年有十几倍的回报也算很好的业绩。那么大家对于ToB业务的疑惑点究竟在哪里呢？

我认为ToB商业模式相对于ToC来说，最重要的差别是在战略调整速度慢，具体分为产品、销售、营销方式3个层面。通常做一款ToC的产品一两个月最小化MVP的产品就可以上线进行服务了，上线之后根据运营数据不断的对产品做细节方面的优化，发现根本性的问题就迅速放弃开展新的业务线。但是对于ToB来说事情就不是这么简单了，通常一款最小化的MVP产品从研发到可销售的周期都是6-10个月的时间，哪怕是一个功能模块研发打磨的时间也需要最少两三个月。而一款完整的产品可能包括多个功能模块，哪个模块先做，哪个后做，都是需要考虑的问题。销售方面也是一样，经常我们会听说某个企业已经融了AB轮，但是引入了一个不太给力的销售VP，整个公司的进度就被耽误了半年以上的时间。普通销售从招聘入职到培训再到产生订单，通常周期都是三个月的时间。除了人的因素之外，行业选择、产品定价、销售策略都会对企业的发展产生巨大的影响。如果很多事情还没有想清楚，战略没有规划好，想和ToC产品一样朦胧中感觉有需求有市场，边做边想边调整往往是来不及的。所以深度的思考能力，战略规划能力是ToB和ToC最大的差别。

我们经常和被投企业开战略讨论会，目的是什么？目的就是要明确知道企业对于一年的计划是怎样的。从企业今年的销售目标开始进行分解，对应的产品、客户、团队情况以及预计下轮融资的时间点和对应的条件。然后再往下去进行任务的分解，每个月的花销控制，团队招募时间，营销策略等等。正因为很多事情作为投资人和CEO都已经想清楚想明白了，才能做到拿到钱就迅速的把战略执行到位，拿到后续融资，保证公司健康的发展。这也是我们投的公司中，超过60%都是不超过10个人、没有产品没有客户的阶段，但依然能够保持很高成功率的原因。

1、产品

对于产品发展的战略，找到能够做深的核心点最为关键。

举个例子。

例如：我们投资的企业Udesk，客服市场是一个存在了很长时间的领域，但是随着C端用户开始使用微博、微信、IM、邮件等多元化沟通手段，传统的单一电话已经不再适合企业与客户之间的沟通，所以会有多渠道客户打通多个渠道统一进行任务分配和管理，同时还有知识库、聊天机器人、工单、BI等多项功能。最初所有的友商都是从多渠道开始做的，Udesk也是一样。但是拿到A轮融资后各个公司开始显现定位的差别。经过我们的调研发现，除了多渠道的功能以外，大客户最关心也最难做的点是在工单系统上，只有这方面做得好才能够满足上百个甚至上千个中大型客户的需求。随着Udesk工单的逐步深入，我们形成了多种解决方案，客户的量级也不断升高，签下了多家500强的客户，收入也远远甩开了竞争对手。然而在很多投资人眼中，最为有吸引力的是智能客服机器人，往往投资人通过自己的想象觉得这个是未来。实际上chatbot的使用体验和知识库构建，甚至和客户自己对于客服添加关键词对应回答内容方面都高度相关，并不是单一技术完全体现的。往往一个年付费几十万的订单中，chatbot部分只占几万块钱。所以在产品方面不跟风，找到做深做强的点才是关键（现在Udesk的chatbot也做的很棒哦~~）。

前两天和云帐房的薛总一起吃饭的时候，他说了一句话让我印象深刻。“如果再来做一遍的话，还能不能做成，我也没有充分的把握。”正是这种非常难做的产品，才更能够为公司带来竞争壁垒，给客户带来价值。云帐房的很多竞争对手定价998/年，甚至还有很多免费的产品。而我们平均的客单价几十万/年，很多大客户都是百万/年的预付费。只有在VC眼中某些企业和我们是对手，但是真正客户侧，只有我们自己在和自己竞争，不断的迭代，把产品做到最好，为客户创造价值。所以到今天云帐房月收入做到千万以上的时候，竞争对手反而一个个都消声灭迹了。

对于有明确的海外对标的产品，深入研究对标产品的功能，找出核心模块，然后思考本地化需求的差别，这样往往犯错的几率更低一些。通常海外产品和国内的需求在核心功能上差别不会特别大，更多的差别是在销售与服务之上，产品的深入学习还是很有必要的。而没有对标的企业，就需要在研发与销售之间，有一个做一半售前、一半产品经理的角色。通常是一个公司的CEO或者COO，能够把客户的需求与研发之中找到平衡点，来判断哪些是单一需求，哪些是行业需求，哪些是通用需求，进而规划好产品连续迭代的方案，并且实现标准化与定制化之间的平衡点。

2、销售

除了做出好产品，另外对于ToB来说关键就是销售了。其实刚开始做ToB投资的时候，我一直认为销售和产品对于考察团队的比重应该是七三开或六四开的，不过现在越来越觉得好产品更重要一些，变成反过来产品占60%，销售40%。但产品能力不单纯等同于研发实力，而是研发和客户需求梳理等多方面的综合能力。

行业选择尤为重要

销售的策略中首先是对于行业的选择上，尤其是通用型的产品适合多行业销售，而有些行业客单价低，需要的功能也相对简单，而有些行业销售周期长，客单价高。不同行业的付款周期也不太一样。这时候行业的优先级就变的格外重要。通常需要从销售周期短、客单价低但是见效快的行业开始做起，当然不排除有些团队已经在某些行业耕耘多年，具备良好的单一行业客户关系。这样先解决温饱问题，让公司快速具备第一批客户，拿到收入活下来，才有机会考虑小康。选定行业后，还要找到行业中的桥头堡类客户在哪里。例如银行，招商、光大都是在银行中相对比较愿意尝试新技术，希望能够利用新技术新产品来改变自己的业务取得行业内领先的公司。在技术选型上面也相对激进一些。这两个客户上可以影响工农中建交，下可以辐射城商行。但是同样的客单价，城商行的影响力就小的多，而五大行的销售周期又很难让一个创业公司挺得过去。

营销渠道至关重要

产品和销售行业都确定了以后，其实还有一个中间层级是需要考虑的，就是营销和渠道。

在思考问题的时候，我们可以在白板一侧写上产品的核心功能点，一侧写上我们目标的行业，连线后就会发现哪些行业对于哪些功能要点的需求是最强烈的，这样售前方面的卖点也就相应的寻找出来了，然后在一步步的优化。另外不同行业中还存在不同的潜在合作伙伴和渠道，例如东华软件在医疗领域，中科软在保险领域都可以成为创业公司的合作伙伴。很多人都觉得公司要等到大的时候才开始建立渠道和生态，但往往实际情况是小公司要找到小的合作伙伴，变大了以后再找到大的合作伙伴。大的合作伙伴谈不成的时候部门或者很多个人也有机会去合作。而建立生态的意识要从公司开始销售的第一天就筹划起来。

销售方面我还经常听一些CEO说销售不给力、卖不出去、能力不行，而过去CEO自己卖的效果挺好的。这时候我经常问的就是你的销售是否足够勤奋，是否具备一定的学习能力并不属于脑子有问题的？如果两个方面都是Yes，那么绝对不是销售的问题，而是要么产品定位方面有问题，要么在销售或售前的培训方面做得不够好。一个公司如果只能依靠精英中的精英才能够去销售，能够去复制，那么这一定不是一个好生意。产品方面的问题通常是能够做的太多，作为CEO来说对于自家的产品足够了解，碰到客户都能够找到合适的卖点。但是对于销售来说应该是把过去的成功案例进行总结，找到一两个核心的卖点快速的复制出去，然后再通过项目经理或者是客户成功团队挖掘客户更多的需求。另外在培训的方面，公司一定要有足够的子弹进行输出，除了标准化的话术、邮件、PPT之外，客户常见问题的FAQ、互相模拟客户对练都是基础中的基础。只有做到让销售找到合适的客户负责人联系方式，按照标准化的讲一遍对方就感兴趣，才说明企业的准备工作和培训是到位的。另外对于很多早期公司，销售不给力的另一个核心就是CEO做的太多，而放权和培养的太少。尤其是针对做大客户的企业，CEO对于早期的客户重视程度都非常高，往往一些关键的邮件电话甚至PPT、方案都自己做了，怕下面的销售做不好。实际上越是这样，销售的能力越得不到锻炼，永远不要自己在一线去干paper work，学会放手、学会培养团队才能走的更远。

产品、销售都是重中之重，这两点如果在最初战略方面没有想清楚、想细致，后期任何一点的调整都会导致整个项目的失败。由于ToB企业的调整周期较长，所以ToB企业的创始人必须要在自己产品所定位的行业中有很深入的了解和建设性的想法。