“互联网+”时代的 4 种商业模式创新路径

在社群3.0时代，以连接一切为目的，不仅仅是人的聚合，更是连接信息、产品、服务、内容、商业等的载体。

○ 本文来源：互联网社群十（ID：shequnjia2013），作者：卢彦，社群模式顶层设计专家，清华大学社群运营课题组组长，北清智库社群导师，转载请联系原创作者。

一款名为糖豆广场舞的APP宣布Ｂ轮融资2000万美元；一款名为咕咚的跑步APP融资2亿多，估值9亿；一个名为ofo的共享单车平台宣布完成超过7亿美元E轮融资。

看完上述3个融资案例，是不是心里也发痒？

环顾四周，目前市面上很多互联网企业，有一个共同的特征，几乎所有的互联网企业都离不开资本的鼎力支持。

不由得引人深思，他们赚钱吗？他们怎么赚钱的？凭什么他们值那么多钱？互联网时代企业估值的依据是什么？

要想真正理解这些商业现象，就必须的弄清楚，“互联网+”时代的商业法则是什么？商业逻辑发生了哪些变化？

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“互联网+”时代的基本原则

管理大师德鲁克对互联网的影响力有过十分肯定的判断：互联网消除了距离。

互联网既消除了空间的地理距离，又改变了信息不对称的主动方和被动方的地位，使消费者的主导地位得以确定。

这意味着整个商业从此将由企业主导转为用户主导，用户真正主权时代到来了。

美国东北大学教授，网络科学研究中心主任巴拉巴西在《复杂》一书中说：“网络思维将渗透到人类活动和人类思想的一切领域，网络思维意味着关注的不是事物本身，而是事物之间的关系。”

这意味着整个商业从经营产品转向经营用户，从经营用户转向经营社群。

彼得·蒂尔在《从0到1》里告诫人们：商业世界的每一刻都不会重演。下一个比尔·盖茨不会再开发操作系统，下一个马克·扎克伯格也不会去创建社交网络。

如果照搬这些人的做法，你就不是在向他们学习。成功的人士总能在意想不到的地方发现价值，他们遵循的是基本原则而非秘籍。

那么“互联网+”时代的基本原则有哪些？

一、商业的重心正在从物转移到人；

二、商业的驱动力正在从流量转换为关系；

三、商业的衡量标准正在从价值转换为价值观。

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为什么企业越来越关注商业模式？

管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”

因为企业与企业之间，对于用户而言在产品功能层面很难分出高低，想想看，微信跟来往在产品层面差距真有那么大吗？为什么微信今天能有压倒性领先优势？

无论是ofo还是摩拜等共享单车，其实在产品层面也没什么重大的技术性突破，不过是多了个密码锁，凭什么值那么多钱？

显然资本看中的不是他们的产品，而是自行车背后的海量用户。因为有了海量的用户商业模式才有用武之地，有了海量用户商业才有更加广阔的想象空间。

在所有创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利基础。

而创新是互联网的基因，是互联网永恒不变的主题。因此，对互联网商业模式创新研究有非常重要的价值。

PC互联网时代的商业模式是通过入口级产品获取用户，把控网络流量，最后通过流量变现来赢利。

移动互联网时代的商业模式是通过极致的产品和服务来获取用户，把用户变成“粉丝”后通过跨界整合资源为用户提供更好的体验。

最终提高用户的黏性和客单价，形成有黏性的用户平台后再嫁接商业模式。

变化的原因在于：

一、移动互联网用户量更多，但是碎片化的特征导致无效流量增加，无法通过简单的流量变现来赢利；

二、PC互联网可以通过标准产品来获取用户，而移动互联网只能通过有个性标签的产品来获取用户。用户因为认同产品背后的价值主张，而对产品有较高的认同感和粘性，容易形成“粉丝”群；

三、移动互联网的强社交属性增加了用户平台的粘性。

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四大商业模式创新路径

01 “共享+”

随着互联网技术的推广、社交网络生态的日益成熟，以及移动终端、物联网和云计算的发展。

为共享模式的创新与应用提供了更多可能，众多的共享平台如雨后春笋般涌现。

当滴滴刚出现的时候，出租车公司并没有任何危机感。一家不拥有一辆出租车，不拥有一个司机的互联网公司推出一款APP，怎么能跟拥有几百万辆车，几百万司机的出租车公司相提并论？

然而，当用户习惯使用软件叫车后，滴滴顺势推出了专车、顺风车、代驾、大巴等服务。专车直接威胁了出租车公司的生存，这下出租车公司才反应过来，想要打击专车服务。

但是，已势不可挡。因为出租车公司和大部分的企业一样没有意识到，在“互联网+”时代，连接比拥有更加重要。

滴滴出行几个月前宣布完成新一轮超过55亿美元融资，估值预计突破500亿美元，远超任何一家出租车公司。

从共享住宿、共享单车、共享电动车到共享充电宝，“共享＋”模式随之而兴。

共享模式的本质，归根到底是资源的优化配置，让商品、服务、数据以及智慧拥有共享渠道的商业运营模式。

在“互联网+”时代，共享模式主要以移动互联网为载体，利用互联网技术促进信息的高效流通，减弱信息的不对称性，从而使得使用价值的获取更为廉价，也更为方便快捷。

共享的对象可以包括汽车、房子、办公室或闲置设备等固定资产，也包括信息、能源、资金等资产。

国家信息中心和中国互联网协会联合发布的《中国分享经济发展报告2016》显示：

2015年中国分享经济市场规模约为19560亿元，主要集中在金融、生活服务、交通出行、生产能力、知识技能、房屋短租等六大领域。

预计未来五年分享经济年均增长速度在40%左右，到2020年市场规模占GDP比重将达到10%以上。未来十年中国分享经济领域有望出现5～10家巨无霸平台型企业。

02“社群＋”

阿里CEO张勇认为：互联网商业，正从物以类聚走向人以群分。互联网时代的核心是连接，连接一切已成为互联网创造价值的独特手段。

在这样的背景下，以相同价值观、共同归属感为主要特征的社群经济的兴起，成为连接人与人、用户与企业的重要方式。

社群实现了人与人之间最快的连接和高度信任的互联网经济，社群将是移动互联网时代下一个红利也将是未来商业的核动力。

社群经济是指一群有相同兴趣、认知、价值观的用户因为一个共同的目标或追求，发生群蜂效应，在一起互动、交流、协作、感染，对产品品牌产生反哺的价值关系。

这种建立在产品与粉丝群体之间的“情感信任+价值反哺”，共同作用形成的自组织、自运营的范围经济系统。

在社群中，产品与消费者之间不再是单纯功能上的连接，消费者开始在意附着在产品功能之上的诸如口碑、文化、魅力人格等灵魂性的东西，而且很容易把这种社群文化移植到社群其他延伸品。

自从小米手机一夜崛起后，就引发了人们对小米模式研究与学习的热潮。如今小米，旗下的产品数不胜数，手机、路由器、电视、笔记本、移动电源等。

完全可以说小米是由一部手机开始构建的整个商业帝国，但是不管小米的商业版图有多大，甚至有些眼花缭乱，其核心基础都离不开几千万对小米文化高度认同的米粉。

阿里巴巴副总裁靖捷说：“粉丝的经济能量有多大？下一个万亿增长点就要靠粉丝经济。

数据显示，从平均购买力来看，粉丝人群比非粉丝人群高出约30%；从品牌线上营销活动的转化率来看，粉丝人群是非粉丝人群的5倍。”

在社群3.0时代，以连接一切为目的，不仅仅是人的聚合，更是连接信息、产品、服务、内容、商业等的载体。

互联网将散落在各地的星星点点的分散需求聚拢在一个平台上，形成新的共同需求，并形成了规模，解决了重聚的价值。

社群的商业价值取决于其所在领域的产业格局与营运模式。社群如何在更大格局的领域，通过多个社群之间的交互跨界演化出动态平衡的商业生态是所有社群实现商业价值的未来所向。

商业社群生态的根本价值，是满足社群中消费者多元化、个性化的需求。

因此，不是获取更多用户的垂青，而是围绕这群人精耕细作，服务于这群人的衣食住行，形成闭环。

未来企业制胜的关键不在于规模有多大，在于拥有多少用户和社群粉丝。

03“平台＋”

猪八戒网最初确定的盈利模式是收项目成交佣金、会员费和广告费，但这种模式很容易赶跑用户或遇到瓶颈，并且买卖双方也不乐意。

对卖方来说，好不容易到手的蛋糕不愿与平台分享；对买方来说，他也愿意把完整的蛋糕给设计师，好让他拼全力为自己干活。

于是，猪八戒网创始人朱明跃深刻地认识到，猪八戒网的商业模式需要革命。

朱明跃在深度钻研淘宝的成功要素后认为，猪八戒网最宝贵的资产是创办多年积累了海量的数据：平台已经有超过300万中小微企业，接近1000万拥有专业技能的机构或个人。

除此之外，他们还有几十个T的原创作品数据，而且每一次交易还会产生大量用户行为数据。

那能不能够通过交易平台沉淀的这些资源，为平台和用户双方创造更多的价值呢？

经过研究很快就发现：中小微企业来猪八戒网设计了标志后还需要商标注册和版权登记，于是在2014年成立了一个商标注册服务团队，为这个平台上海量的中小微企业提供商标注册服务。

结果仅用了半年的时间，便成了国家商标总局里平均单日注册量最高的公司，收入达两三个亿。

猪八戒在这口“大油井”中挖到了丰厚的收益，线下商标代理机构的通过率在40%——46%，而猪标局可以达到80%以上，一跃成为国内首屈一指的商标代理机构，这就是大数据的力量。

而商标注册还有后续服务，有时需要诉诸法律等等。于是猪八戒网沿着从商标设计到知识产权服务再到商标注册服务，在整条产业链上延伸其他服务，如印刷服务、制造服务等。

钻完第一口井，猪八戒网开始把赢利模式从“过路费”升级为“钻井”模式，免除了平台20%的佣金(比稿、计件除外)，正式挖掘数据海洋。

所谓“钻井模式”，就是“平台+”模式，就是先做好交易平台，吸聚海量用户，然后通过对用户行为和习惯的数据分析，挖掘市场潜在需求。从而在整条产业链上开始延伸，做闭环服务。

现在，猪八戒内部共有6支“钻井”队伍，分别从不同的地方入手，对海量数据库进行全方位的勘探。

不过对于传统企业而言，不要轻易尝试做平台，尤其是中小企业不应该一味地追求大而全、做大平台。

而应该集中优势资源，发现自身产品或服务的独特性，瞄住精准的目标用户，发掘用户痛点。

设计好针对用户痛点的极致产品，围绕产品的应用场景打造核心用户群，并以此为据点快速打造品牌。

平台型商业模式的基础是大规模的用户量，这就要求一切必须以更好地满足用户需求为导向，产品更为多元化和多样化，更加重视用户体验和产品的闭环设计。

“平台+”模式的精髓，在于打造一个多方共赢互利的生态圈。

04“跨界＋”

2011年底，在实体书店没落的背景下，“方所”在广州横空出世。

占地1800平米的广州方所，书店占500平方米，占方所面积不足1/3，超过90000册书。

内容覆盖设计、建筑、文学、艺术、电影、诗歌、美食、心理学等，是集图书、生活用品、咖啡、展览与服饰时尚于一体的立体文化空间。

方所开业前2天营业额即突破30万元，日人流量最多达到1万人次。每逢周末，这里人头攒动，咖啡区一席难求，收银台前总有着一排长队。

各类展览、沙龙、文化活动座无虚席，这便是方所的魅力所在。在良好的环境中，人们不仅可以买书，还可以选衣服、买工艺品、看展览，体验文化消费。

反过来，这些周边产品的利润又很好地支持了书店的发展。这样它们就能进行产业相互支撑，看衣服的人可以坐下来喝个咖啡，再拿两本书看看。

据相关数据显示，方所营业额60%都是来自精致生活用品、服装，而不是图书。与其说方所在卖书，不如说是在卖一种氛围，一种生活方式。

方所策划总顾问廖美立曾说过：“我们做的不是书店，而是一个文化平台，一种未来的生活形态。”

如今进入体验经济时代，大众的物质性需求已经得到了极大满足，根据马斯洛需求层次理论，现在的消费者追求更高精神层次的满足。

过去那种只靠图书经营的传统书店的盈利模式单一，而且给消费者的消费体验也不好。

因此，实体书店必须转型升级，方所通过与艺术、设计、服饰产业的跨界融合，顺应了人们消费升级后对场景文化体验的更高要求。