案例解析:如何优化和设计企业商业模式?

阅读之前，请先思考：

商业模式是什么，能帮企业解决什么问题？

交易结构具体

包括哪几点？

如何判断一个企业商业模式的优劣？

如何优化和设计企业商业模式？

战略是找到生态位，找到基本的竞争差异化。战略是宏观的，商业模式是微观的，商业模式就是你的生意经，有诸多利益相关方需要处理好关系，只要有一方不赚钱，这个生意的共生体就会松动，共生体一直在演进和演化中，从而形成稳定的商业共生体。要学会努力去发现商机 ，发明过去没有的交易方式，是商业模式绝妙的事情。

一、商业模式的本质

最近几年，商业模式创新风起云涌，任何新的做法都与商业模式有关。比如：共享经济、共享单车、农村电商、社区服务、降维攻击等。

共享经济是一种很新的商业模式，它也代表了未来的趋势：

一是以技术为驱动

不管是滴滴还是现在的共享单车，它们都具备了强大的信息系统。其应用里的许多资产：汽车、司机以及乘客，你会发现，司机并不是滴滴自己的，全都是由系统来接触的；我们和司机也不熟，也都是由系统来匹配的。

二是即需即供

我们以前买一辆车，是自己的资产。而现在，像共享单车是当你需要用时才来用车。这也是一种新的商业模式。

尽管大家对这些现象耳熟能详，也听过很多商业模式的课，但是对于商业模式还是既熟悉又陌生。因为当我们的企业在探讨、应用商业模式时，容易掉进坑里，这主要是由于大家对商业模式背后的一些核心问题、逻辑并不了解。

其实，对于商业模式，我们要关注以下问题：

①商业模式是什么？

②商业模式能帮企业解决什么问题？任何一个好方法，一定是能帮企业解决问题的。但是，不同的方法，能解决的问题不一样。

③如何描述企业商业模式？

④企业商业模式好不好？怎么看一个企业商业模式的优劣？

⑤如何优化和设计企业商业模式？

⑥企业商业模式与企业定位、股权、文化有什么关系？

这些都是关于商业模式我们需要了解的内容。

案例：打败可口可乐

可口可乐是美国梦的代表，我们中国也希望能打败可口可乐。过去好几年都涌现了许多可乐企业，比如：非常可乐、纷煌可乐等。但最终总体来说没有一个做得很成功的。

然而，在可口可乐本土美国，有一家以色列公司Soda Stream把可口可乐打得很难受。

这家企业这样做：弄来一台机器，旁边有个水瓶，还有苏打粉。当需要做汽水的时候，按一个按钮，苏打粉就会和水发生化学反应变成汽水。每个人喝汽水的口味都不一样，有的喜欢柠檬味，有的喜欢草莓味。这台机器里还有浓缩液，能够根据你的需求个性化定制，调成不同的味道。这家公司做得很成功，后来在美国纳斯达克上市了。

这企业一上市就抢了可口可乐不少份额，可口可乐已经开始关注它了。后来这家企业还做了一个广告，在一面墙上放了许多瓶瓶罐罐，而在另一面则放着它一台机器。广告词写着：一个家庭5年时间，需要消耗1万多个瓶瓶罐罐。如果是个环保人士，看着这则广告就会想要买台机器取代瓶子，而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染环境。

后来可口可乐开始研究这则广告，试图找些疏漏。最终可口可乐的人发现，广告上把可口可乐的商标露了出来，这就构成了侵权，属于不正当竞争。于是可口可乐就起诉这家企业，结果这家企业竟然还股票大涨。

这是因为小企业原本是在小范围出名，可口可乐这样的大公司一起诉，就成了大家茶余饭后的谈资。后来大家试用了产品，觉得还不错，就更加出名了。

可口可乐只好不起诉了，改成私下收购，然而这家企业不接受收购。这个消息一经传出，企业的名气更大了，股票又是大涨。

这给了我们一些启示：

1、中国各种饮料（如：凉茶）都做得不错，但是唯独可乐做不起来。这是因为中国做的可乐在与可口可乐竞争时，使用的都是一样的商业模式。

一样的商业模式，意味着接触的都是同样的利益相关方。当你还是小企业，用大公司最熟悉、最擅长的套路来竞争是很难赢的。

2、以色列公司Soda Stream用的是与可口可乐不一样的商业模式。当它卖了它的机器后，它还能够持续卖苏打粉、浓缩液等耗材。

当它的商业模式不一样，意味着接触的利益相关方都与可口可乐不同。原先可口可乐在电视上、渠道上所积累的优势，面对这家小企业，优势也就不存在了。

因为可口可乐的优势是基于自己的商业模式所形成的。当两者商业模式不一样时，优势就无效化了。这也是通过商业模式设计可以达到的效果。

3、这种商业模式在可乐这个行业，称得上创新，但是放宽到整个商业范围，这种技术在咖啡行业比比皆是。这就是种跨界打击，把其它行业做得非常好的方式应用到本行业。

所以，在研究商业模式时，不妨多看看外面的世界，多借鉴其它行业，多尝试跨界，将竞争对手优势无效化。

案例：唱吧（降维攻击）

有一款APP叫唱吧，前两年融了几个亿，现在在线下开实体店。实体店最大的成本和难度在于选址。但是对于唱吧来说

选址几乎是零成本的。

这是因为唱吧有定位功能，大家使用唱吧APP，唱吧公司只要打开后台，就能知道大家在什么地方经常用唱吧app唱歌。这些地方就是喜欢唱歌人的聚集地，一旦在这聚集地附近开店，这个地方的人流量就会很大。

对于实体店而言，临街店面的租金会比较昂贵。但是唱吧不需要选择临街店面，租金比较便宜，因为它可以实现定向引流。

此外，很多用户在唱吧APP上唱了很多年，所以唱吧对这些人的喜好特别清晰。因此唱吧在线下开KTV的时候，它能设计你最想要的服务和体验。

这就是通过移动互联网的技术加上商业模式的设计形成了降维攻击。

互联网时代的商业模式，使用很简单的移动互联网技术，这两者结合产生的效果是很不错的。好比现在的唱吧，能够开一个KTV当月就能实现盈利。

所以从商业模式的本质上来说，唱吧是以交易结构为切入点，解决企业可持续盈利的问题。

不管是成功的Soda Stream，还是唱吧，利益相关方都不同，实现的价值也不一样，盈利的方式全都跟传统不一样，这就是商业模式创新导致的结果。

二、商业模式的交易结构

好的商业模式，交易结构很重要。一般有以下两个特征：

一是企业自身很强大，焦点企业具备可持续盈利的能力；

二是与企业合作的利益相关者实力都很强。

同时，商业模式的创新会带来两个结果：

一是带来指数级增长。跟旧的模式相比，增长速度会更快；

二是黑洞效应。能把原来旧模式里的利益相关者都吸引到新的模式。

比如：当滴滴兴起了，以前的黑车司机就不存在了，被新模式转化了。新的模式能够对旧模式实现替代。整个连接在一起，就能实现行业的升级。

因此，商业模式，就是通过设计焦点企业与利益相关者的交易结构，实现价值提升、成本节约、增长加速三个方向。

每个人在设计商业模式时是有路径的。评价一个商业模式好不好，就是在改正的过程中，你所修改的动作能不能让价值提升，成本节约，增长加速。

好的商业模式是能实现以上三个方向的，不是为了创新而创新。我们真正要做的是，促进企业发展升级的商业模式创新。

交易结构具体包括以下几点：

①跟谁交易？也就是利益相关者是谁？包括客户、伙伴、竞争对手等。

②交易什么？你的活动环节和资源能力是什么？

③怎么交易？责、权、利配置。

④如何定价？收入、支出、时点……

当我们在看企业商业模式时，基本是这么一个框架。

原有的模式如何走向新的模式？

在转换中，一般是为了实现价值提升、成本节约、增长加速这几个目标点。同时，任何企业的变化不止是自己企业的变化，还要带动一群合作伙伴的变化。

此外，当你进行转变时，你也会做出许多投入。当你转变时，你的合作伙伴会评估机会成本，只有选择最优，才会与你的企业一起走向新模式。

案例：

这几年数字影院代表着未来，但是在前几年，数字影院还不够普及。这是因为原有的影院要走向数据影院，需要投入高昂的设备和各种装修。后来一些大院线万达、中影等一起弄了一个基金会，将资金拿来投资设备，并把这些设备投入到这些影院帮忙改造，然后只收租金。这对于一些小影院来说，投入大大下降，也顺利把旧模式转换成新模式。

所以当我们在做技术革新时，我们更要考虑、评估，当人们使用这项技术时，人们需要哪些变化？变化的成本会不会太高？如果能降低人们的成本，就能把企业的模式往前推进。

对于企业来说寻找杠杆资产也很重要，就是要找到能为你企业赋能的大企业。很多大企业其实很喜欢和小企业互动。如果能利用到杠杆资产，能与大企业有合作关系，可能就会产生一分投入，十倍产出的效果。

另外，寻找赋能对象也很重要。也就是你给谁赋能？你的用户通过你的系统能解决什么问题？比如滴滴，不管是司机还是乘客，通过这个系统都能大大降低成本。

三、商业模式大变革

商业模式有大变革，也有微设计。其实对于商业模式来说，不需要追求太大的变化，有可能只需要通过一个点就能产生巨大的好处。

商业模式大变革，主要涉及交易结构的两个问题：

跟谁交易（交易主体）？

交易什么（交易内容）？

改变利益相关者、活动环节和资源能力，都属于商业模式大变革的内容。

1、利益相关者

针对利益相关者，我们可以通过增加/减少/拆分/聚合/选择/改变利益相关者，实现我们的商业模式变化。

在利益相关者里，又有一类叫“关键利益相关者”，就是能实现战略目标，能使商业模式实现质的飞跃的人。对于这一类利益相关者，在商业模式设计里，需要重点关注。

2、活动环节

活动环节包括切割重组、碎片聚合、去中间化再中间化等过程。有些行业它的渠道、链条很多，这是可以通过商业模式加技术制造来缩短的。由信息系统驱动去掉某些环节，效率就能得到提高。

3、资源能力

资源能力可以通过新的商业模式来设计，让企业的资源能力创造更大价值。

案例：万科“小股操盘”

万科以前在一、二线城市发展，近几年也将目光转移到二、三线城市。它主要的动作就是“小股操盘”——付出很少的股份，但是能操作整个盘，将其做起来，获得更多的价值回报。

万科强的地方在于开发能力，而在二、三线城市的开发商，他们一般只拥有资金和土地，但开发能力却一般。在传统的角色定义上，他们是万科的“竞争对手”，但在小股操盘模式中，他们却是万科的“合作伙伴”。

万科出小部分资金，占小股份；小开发商出土地和大部分资金；万科投入团队负责操盘开发，获得项目管理费用、股份分红、项目溢价收益等。万科与二、三线城市开发商建立了的创新交易结构，这就是万科的“小股操盘”模式。

对于很多小企业，其实可以盯着大企业，不是为了竞争，而是为了洞悉他们下一步做什么，为了琢磨他们的商业模式。如果有大企业的短板恰恰是自己企业的长处，不妨可以合作，从竞争对手转变为合作伙伴。

小企业发展到一定程度时，最好的成长方式就是和大企业共舞。这样才能充分借用大企业杠杆资产来发展自己。很多小企业在发展成大企业之时，都是在关键节点上利用了大企业的杠杆资产，借势发展。

琢磨商业模式不止是看自己的商业模式，还要琢磨别家企业的商业模式。小企业是可以去琢磨大企业的，甚至可以为他们设计商业模式，让大企业里有自己的一部分。

当我们在设计商业模式时，如果是做大变革，利益相关者、活动环节、资源能力这三个一定要去分析，有可能会产生新的价值。

四、商业模式的三个时代驱动力量

商业模式与时代有关，商业模式的改变背后有着时代驱动的力量。不同时代，商业模式也不相同。比如餐饮业的商业模式，一直随着时代而改变。餐饮最早都是单店模式，没有杠杆效应，价值很有限。后来餐饮出现了相对有杠杆效应的“连锁”。

所有的连锁，都需要具备两个核心竞争力：一是前端标准化；二是后台能力。前端标准化是说一家企业的复制能力有多强，开店的时间能否足够短。复制能力与后台统一化有关。当你拥有许多家连锁店，你的好处会得到扩散，坏处也会得到放大。

餐饮业最忙也是最好的时候，在于饭点，堂食时间。当太忙时，我们需要考虑是否加入工作人员，这会加大人力投入。但是当不在饭点时间，餐饮企业就相对悠闲了。每一个餐饮企业都遇到过这样的问题，这是种行业问题，也是一个行业机会。如何解决“忙——闲”这一两难问题？

案例：北京餐饮企业金百万

金百万的定位是“社区百姓的中央厨房”，他们创造了一种新品类，叫做“准成品”。它是介于成品和半成品之间的一种餐饮外卖，由金百万开发出菜品，备齐原材料和调料，用户直接按顺序放入锅内即可完成。

很多人不喜欢炒菜煮饭，主要原因在于在炒菜前的一系列准备动作：买菜、洗菜、切菜……金百万的这一模式，能让用户只做最后一道工序：简单的翻炒一下，大大节省了用户的时间成本，也让用户在家里就能享受到自己做的饭。

金百万的“准成品”正是由其它餐厅准备的。在饭点之间，比如早餐和午餐之间的上午，午餐和晚餐之间的下午，餐厅的厨房都属于闲时，属于产能富余，正好帮忙准备准成品——解决买菜、洗菜、切菜的问题。

越是传统的行业，越有机会实现迭代。驱使他们迭代的力量，主要有：

①消费升级；

②资本推动；

现在好的商业模式一出来，就会有很多资本扑上去。最后演变到企业之间的拼杀，他们的背后都是有资本的力量在驱动的。

③技术变革。

很多行业都被技术所改变了，比如外卖的出现，就来自于移动互联网的普及。移动互联网的普及主要有两点：一是定位，二是移动支付。

由于消费升级、资本力量、技术变革这三个力量的推动，一个好的商业模式，用不了几年又得进行改变。单一的模式，容易被这几个力量所制约，所以，对模式进行进化迭代很重要。

每一个模式都有自己的特点，难以直接套用到自己的企业，但是，我们是可以去理解整个商业模式背后的逻辑的。综合考虑外部的环境、内部的结构、技术等，才能把一个商业模式看得透彻些，不至于掉进坑里。