对话拉姆·查兰：如何找到正确的CEO？

导语

寻找到合适的CEO，首先，谁去找，“找”的这个人就得对，不是每个人都有能力去寻找CEO的。其次，公司所处的发展阶段是什么，要把这个发展阶段所需CEO的核心能力和关键标准定义清楚。

企业到底是要扭亏为盈，还是快速发展，这对人的要求是不一样的。同样是快速发展，在现有业务成功的情况下，大规模复制，还是现有业务已发展饱和，要去用新的模式，甚至是去开辟新业务，所需要的能力也是不一样的。

高菁阳、杨懿梅 | 文

拉姆·查兰（Ram Charan，1939-至今），比肩德鲁克的全球管理咨询大师，杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一。他与拉里·博斯蒂合写的《执行》，在美国销量高达30多万册。

在他的最新作品《识人用人：像管理资金一样管理人》上市之际，《清华管理评论》有幸与拉姆·查兰（Ram Charan）进行了深度专访。一同接受采访的还有拉姆·查兰（RamCharan）的中国业务负责人、全球唯一合伙人杨懿梅女士。以下是对谈实录。

像管理资金一样管理人

TBR：您的新书名《识人用人：像管理资金一样管理人》，怎样去理解副标题“像管理资金一样管理人”，企业在人才方面的决策真的要和资金决策一样科学严谨？

拉姆·查兰：企业最重要的两个资源就是资金和人。这是我们为什么说要像管理资金一样管理人。是人决定了如何去使用资金，如何去创造业绩。也只有人，会想办法筹集资金。

许多公司，几乎所有的公司都在看财务业绩。因为业绩代表着公司的财务状况，人们通过业绩来了解公司是否有发展停滞的迹象。

组建三人核心小组（G3）是CEO，CHO，CFO他们三个人坐在一起，共同诊断这些财务业绩。好的业绩，坏的业绩，它背后的原因是什么，然后再去预测，未来的业绩走向如何。怎样创造良好的业绩，怎样创造更好的业绩，始终是G3的意义所在。

业绩只是过去的结果，而人是业绩的原因。当我们深入到这些业绩的背后，99%的原因是人。是人，让业绩表现的良好，是人，让业绩数字表现的更好。这就是资金和人之间的联系。所以，管理资金和管理人是同等重要的。

CHO跨越鸿沟

TBR：您在书中讲到，从综合素质上看，与CEO相似度最高的，除了首席运营官，就属CHO，然而“在选择CEO接班人时候，通常不会考虑CHO”。Why？CHO如何弥补他与CEO之间的短板，实现纵身一跃？

拉姆·查兰：对于任何一个有志于成为CEO的CHO来说，首先想象一下，CEO是做什么的，是什么让一个CEO成为一个伟大的CEO？在中国，以及国外，都有很多成功以及未能成功的CEO的大量信息，这些都可以供我们学习借鉴。

在体育运动中，当一个高中生对某一项体育活动心向往之，那他就会开始学习了解这项体育运动的有关一切。他会观看视频，连夜里做梦都会梦到这项运动，甚至会梦想有一天在奥林匹克赛场上，打破世界纪录。他们阅读有关该项赛事奥林匹克冠军的故事。对于任何一个有志于成为CEO的CHO来说，也是如此。这是第一点。

第二点，他们应该会见一些CEO。向他们学习是什么让这些CEO成功了？什么则让他们不那么成功甚至失败了？

第三点，没有CEO们会平白无故的成功，因此，必须学习企业如何赚钱。

大多数的CHO仍然不了解企业的业务如何赚钱，客户为何要选择他们，而不是竞争对手？必须要找出与竞争对手相比，你的优势在哪里，并且要知道如何去参与竞争，将这些优势组合到一起，业务和业务间的有机组合，就好像计算机各部件的组成那样。

想要有所历练的CHO们，他们应该在职业生涯的早期，比如刚开始工作的前五年，积极尝试其他职能部门，比如市场营销、生产、技术等部门，也可以是政府事务，如果他们能够在这些领域都取得成功，他们将有可能成为CEO候选人。但是他们不能一直在CHO的职位上等待，如果从来没有过其他职位的历练，却想要成为一名CEO，这几乎是不可能的。

TBR：您的意思是，早期我去做一些其他条线的再来做人力资源工作，我可能更懂业务，或者更匹配，与CEO的距离更小一点。但是，对于从事人力资源工作的人来说，可能我MBA或者本科毕业之后，我就在做人力资源方面的工作，是不是这种路径就不太好？这是两种不同的路径，一个是我开始做业务或者从事其他职能部门的工作，另外一个是开始做的就是人力资源，再做其他的，这两者之间有没有什么区别？

拉姆·查兰：两种路径都可以。无论你做什么工作，同一个部门工作两三年，也就了解了这个部门是如何运作的。而HR的工作，则让人们学到了很多有关人的知识。缓和了人们工作中的情绪、态度和气质。

杨懿梅：我可能会有不一样的看法。非常实际的说，在企业里，一个人力，要跳去做业务，完全小白，我觉得是很难的。尤其你做到一定职别以后。从零开始，如果是短期的轮岗，其实达不到目的。所以我觉得更多的是，将来的人才，他不是一个专业条线的人才，其实是一个全能型的人才。设想一下，作为一个业务领导人，或者作为CEO，其实你要做一个懂组织人才的CEO。

也可以换个角度去想，无论你是在哪个业务领域，其实在人力上花一点时间，花1-2年的时间，去做一些人力工作，对自己的长远发展是好的。因为当你做到企业的一把手以后，你会发现，你操心的绝大部分不是业务上的事情，都是那些人的事情。

昨天，我和查兰还在跟一个很大型的企业董事长在聊，他们业务条线的负责人，也就是将要升到集团副总的那一级别的人，都是封疆大吏，每个人手上都是做到几十亿元、上百亿元业务的这样的业务领导人。那什么样的人会走的更为长远？什么样的人也只能停在这里，差距不在“做事”上，差距就在“用人”上。

因此，即便你不想做人力，是不是应该在把多一点精力放在“人力”上？我觉得是可以的。

特别讲到双向轮岗，很多企业都知道，HR要出去轮岗，要有一点业务的感觉，更多的不是培养HR做业务负责人，而是说，HR要懂业务，要不然，人力资源工作怎么能做好呢？

实际上，很多做业务的人是不愿意来做HR的，不如换个角度去想，有一点人力方面的经验，识人用人方面能够提升，其实会决定了一个人他将来的量级。这是我的想法。

识别和保留关键人才（2%）

TBR：您讲到的关键人才（2%），并非论资排辈，职位可能又不是那么高，那么我们怎样去识别这些关键人才，什么样的人，才是关键人才？通过什么样的方式手段可以识别出关键人才？线索在哪里？

拉姆·查兰：首先，我们不能从字面上去看。2%是一个概念，一个虚数，而不是一个绝对值。

实际上，如果是一家大公司，比如一万人，五万人，十万人的公司，我们说的关键人才，可能就是100、200、300人这样。

这些关键人才都有很高的抱负。他们寻找新的想法，新的机会，并且他们总是吸引人们的视线。他们想要建立一些东西。他们知道风险，当然也可能失败，但他们被总被一些伟大的东西和使命驱使着，并立志实现它们。

在企业内部，我们可以做一些内部的识别、选拔，并对他们做追踪记录，当然也会犯一些错误，定期的去做更新、调整，比如每季度刷新一次就好。

TBR：您讲的这种关键人才，与我们常常听到的高潜力人才，是同一个概念吗？

拉姆·查兰：高潜力人才是我们讲的关键人才的子集。

TBR：在现实商业中，可能一些关键人才（2%），他到哪里都是被人家抢的。作为领先的企业，掌握了核心技术与关键人才，怎样去保留这些人才？

拉姆·查兰：说到保留人才，它适合于任何人，而不仅仅是2%的关键人才，首先也是最重要的一点，老板对不对？有没有为他配备正确的上级？人们离职，很多是因为他们对上级领导不满意，第二，岗位对不对？有没有把他们放在合适的岗位上。这个岗位既能让他们雄心勃勃，让他们成功，也不能一上来就招致失败。第三，给的钱是否足够。在竞争对手捕猎到他们之前，给到他们的钱是不是足够？这三点都很重要。

如何找到合适的CEO?

TBR：刚刚讲到CHO可能做不了CEO，俗话说“千军易得，一将难求”。我们怎样才能找到合适的CEO？

拉姆·查兰：这是一个千古难题。我们可能会犯错误，当然也应该立即纠正这些错误。

找到合适的CEO。首先，谁去找？谁去面试，谁来推举他们？“找”的这个人就得对。不是每一个人都有能力去寻找CEO的。

另外，怎样去寻找？首先要从了解公司的背景开始，了解公司所处的发展阶段。有些企业需要转型，有些企业需要成长。有些企业想要改变新技术，有些企业则需要处理政府关系。有些则可能不得不同时做所有上述这些。上周，我们接触了一个中国案例，就是关于招聘新CEO之后如何采取下一步行动，因为这个公司可能需要做出重大转型。

所以，首先，公司所处的阶段是什么？第二，公司目前所处阶段，最重要的关键标准是什么。寻找的CEO最需要的关键标准是什么？第三，你必须招募一些人来进行面试和比较，然后再去看，他们当中可能谁更合适。第四，寻找到合适的人之后，我们要怎么做，才能帮助新CEO成功。所以，这不是一件容易的事情，非常辛苦。

关于作者 | 高菁阳：本刊高级编辑；

杨懿梅：拉姆·查兰（Ram Charan）的中国业务负责人、全球唯一合伙人。

文章来源 | 原文刊登于《清华管理评论》2019年9月刊，内容有删减