张文锋：2020年给咨询从业者的十大建议

• 文 / 张文锋，华夏基石产业服务集团CEO
• 来源：华夏基石e洞察
• 根据华夏基石2020“深耕与进化——行业领袖与隐形冠军之路”年会论坛演讲整理，未经本人审核
  

“为客户创造价值，与客户共同成长”是我们华夏基石的核心价值观。为什么今天年会我要讲这个主题？大概两周前，有天晚上我和彭老师一起吃饭，他说：文锋，你在深圳公司给大家洗脑了。我说我从没给员工洗过脑，我就是华夏基石佛堂里一个念经的和尚，我念的这本经就是“为客户创造价值，与客户共同成长”。

这是我发自内心的一句话。2015年，在不被看好的情况下，我们12个华夏基石产业服务集团的创始人来到深圳，那时我们是“三无”人员，要啥没啥，我们的第一个办公室是在湖边一个咖啡厅的二楼，那个房间连窗户都没有，从那里开始我们的创业。

今天我为什么能在这里说这番话，有这样的感慨？是因为我们践行了“为客户创造价值，与客户共同成长”。是把价值观挂在墙上，还是全力践行，这是一个分水岭，这也是为什么有一些咨询公司在走下坡路。华夏基石已经连续第四年被评为中国企业联合会中国管理咨询机构前50强的第一名，华夏基石在一路向上，我认为核心因素就是因为我们践行了这一价值观。

获得了客户的信任，他们就会给你持续的价值

每个人有各自的理解，什么是“为客户创造价值”？客户需要的不是一份报告，我们不做炫耀工具模型、言之无物的报告，一定站在客户的角度解决经营持续增长的问题，解决由经营的持续增长带来的一系列战略、组织、人才、机制的管理问题。为客户创造价值不是一句口号，要成为深深植入我们身体里面的理念和灵魂。与客户一起去感受市场的压力，一起迎接机会与风险的浪潮，一起面对难以解决的问题，即使我们自身利益受损，我们也永远不做损害客户利益的事情。

过去曾有这样一件事，当时我们很需要钱，很需要项目，我们在给一个公司做咨询方案，工作中我们碰到了它的上游公司，这是一家国企。这家国企负责人看过我们的方案后，说：张老师，你们不要跟它合作了，来跟我们合作吧。我们这里有更多的资源，你跟他们不一定能干成，跟我们一定能干成。

当时在场的有我们几个合伙人，大家的立场非常一致：如果你跟我们的合作企业合作，我们就建立合作关系，如果你不跟它合作，那么我们也不能跟你们合作，因为我们是通过它才认识你们的。为什么要坚持这样的立场？因为我们要坚守客户对我们的信任。做咨询的人或机构，他们赚的是一份咨询费吗？不是，我们赚的是客户的那份信任，这个问题大家回去可以多想一想。

“信任”这两个字很好写，但也最难写，你可能用10年的时间才写成一个“信任”，但一件事就能把它毁了。客户如果对你没有建立信任，你每天都要疲于奔命，天天去游说客户，但如果你获得了客户的信任，他们就会给你持续的价值。要获得客户的信任，光讲仗义也没用，你的产品和服务还要具有专业性，要能为客户提供他们缺乏而又有迫切需求的东西，而不是推销他们已经知道的东西。

我们要站在客户的角度来思考问题，而不是站在专家的角度思考问题，你要让对方感受到，对于企业需要解决的问题，你比他还要着急。我们深圳公司现在有一位投资人，他是我们多年的好友，也是我们的客户，他近年来每年都给我们上千万的订单。他的老板给我们讲过一句这样的话：文锋，你知道为什么我愿意跟你们深圳公司合作吗？不是你们的每一个项目都做得有多么好，而是因为我们能感受到你们比我们还着急。这就是我对“信任”二字的解读。

咨询服务的三个境界

什么叫“与客户共同成长”？客户的需求在进化，对我们的要求也在不断变化和提高，如果不能与客户同步成长，甚至超越客户成长的速度，我们将被历史所淘汰。我们绝不满足于解决客户提出的需求，而要在企业资源与产业经营的思考高度，审视企业面对的机会与挑战，给出最符合现实的解决方案。我们要做到理解客户需求、满足客户需求、引导客户需求。

这是咨询服务的三个境界，第一层境界是理解客户需求。坦率地说，我现在看到很多咨询师做的方案根本没有理解老板想要干什么。他给你提出的可能是一个人力资源的问题，但问题的根源不是人力资源范畴里能解决的，它其实是一个战略问题，是一个组织问题。他可能提出股票市值太低的问题，实质上这是“为什么我的经营不能持续增长的问题”。

第二层境界是满足客户需求。你需要有系统的支持体系，有提供系统解决方案的能力。第三层境界最高，即引导客户需求。我前两天跟一个企业家说过这样的话：很简单，5G到来了，场景是最重要的，谁掌握着场景呢？如果你自己没有场景，那么你需要合伙人。这个合伙人不是内部合伙人，我们从来不把合伙机制限定在内部合伙，你要去整合、拥有那些有场景的人，把它变成可以为你所用。做好这件事，叫做“有人”。

光有人，没钱你也干不了事。如何基于业务循环，去拉动业务循环？只要有人、有钱，这个事就能干起来，没人、没钱，这事就干不成。我想到赵本山和小沈阳演的一个小品，“你知道人最悲哀的是什么吗？人还在，钱没了；最最悲哀的又是什么？钱还在，人没了。”这里面是包含着哲理的，有人、有钱，这对做企业来说太重要了。只要有人、有钱，企业就能生存、发展，人在、钱没了，不行，钱在、人没了，也不行。

这就要求我们能点出来企业家最想说的话，能找到他心里最想要的那个东西。我们给企业做的仅仅是事业合伙人机制吗？不是，我们要做的是帮助企业如何在5G的场景化商业时代继续生存，并获得进一步的成长。所以我们永远要戒骄戒躁、战战兢兢、如履薄冰，永远要凭本事吃饭，这是这个时代对我们的基本要求，也是华夏基石未来成长为全球范围内最伟大的管理咨询+产业服务机构的根本保障。

“凭本事吃饭”这句话我很喜欢，它成为了华夏基石深圳公司对自己立身咨询服务、产业服务的一个要求。最近流行这么一句话：靠机会得到的财富，会在靠实力的时代加倍地失去。如果你没有这个本事，没有这份深层次的能力，单纯去许诺你能给客户实现什么样的先进机制，让人家失望一次可以，下次还会有机会吗？只有我们自己长本事，我们才能长财富，这是我的一个不成熟的见解。

咨询业如何做到“凭本事吃饭”

凭本事吃饭，怎样做到这一点？我认为要做三个研究——研究理论、研究产业、研究问题。首先，重视理论研究，这是我们作为研究型咨询公司的基本素质要求。没有理论功底，我们的服务就是空中楼阁，你看到的是楼能盖多高，更要看到它的地基打得多深。现在的很多年轻咨询师不看书，像我们这批中生代的咨询师，当年我保持着一周看一本书的习惯，我们华夏基石不比谁的财富更多，比谁看的书多。

勤于学习和研究，这是华夏基石的一个文化基因，年轻咨询师们你们现在看到我们的施炜老师、夏惊鸣老师、苗兆光老师，羡慕他们在台上醍醐灌顶的理论演绎，但你们没看到他们看过了多少本书，用了多少反复求索的学习和实践功夫。

第二点，深入研究产业的发展规律。全球产业的发展和变化，使很多原有的产业模型已经不再适用，只有站在产业发展规律的角度，才能真正帮助客户得出正确的结论，才能把握企业发展的机遇与风险。比如我们过去常用迈克尔·波特的“五力模型”做战略分析，但这套理论框架在现在恐怕已经不合用，因为现在你的竞争对手可能是你的合作伙伴，竞争对手和你的关系转变成了一种竞合关系，你的客户也不仅是你的客户，在某种程度上，他是你的生产者、研发者、销售者。

我跟很多人说，华夏基石深圳公司不是在干企业咨询，我们是在干产业咨询。首先你要有产业发展理论，要有构建产业生态的商业交易结构，要有要素资源的获得。企业、资本、政府及产业发展相关的机构、资源，这些都是产业要素资源。有了这些，你才能站在一个更大格局的产业发展高度，去给企业提战略的建议、组织的建议、人才的建议、文化的建议。

第三点，研究现场问题。所有问题都发生在现场，所有问题的解决方案也必然来源于现场。只有扎根于现场问题的发现、分析、解决，才是我们为客户提供的真正价值，在办公室里永远写不出来一流的咨询方案。

我们这一代咨询人保持着一个工作习惯，所有咨询方案都在现场完成，对客户进行访谈，两个小时后报告出来了。如果在办公室憋这个报告，你永远憋不出来，不是写不出来，是你没想明白。

以上是我们对“为客户创造价值，与客户一起成长”的解读，这几项原则也是2017年写入华夏基石产业服务集团基本法的核心内容，如果我们的员工做业务不能遵守这样的原则，那么他必须离开这个团队。我在此以这样的价值观和事业指导思想与大家共勉。

咨询行业面临的机会和挑战

中国经济正面临几十年未有之变局。我跟很多企业说过这样的话，企业能从零干到几十个亿、几百亿，不是你干得有多好，而是因为中国经济在高速增长。正如华为之所以成为通信行业的领袖，首先不是因为华为干得有多好，是因为这个行业正处在爆发式增长的历史时期，阿里巴巴的巨大成功首先也是因为中国互联网和移动互联网本身具有爆发式增长的巨大潜力。只有大的市场才能成就大的企业。

中国企业现在走向了逆周期，咨询行业也处在一个逆周期，在这样的时期，会有两个现象同时产生，一是产业集中度会大幅提高，二是区域经济集中度大幅提高，这也是最近我在给一些头部企业和一些政府机构讲课时提出的核心观点，企业家们基本上都同意我的这个观察。

这两种集中度的提高会同时给企业带来机遇和挑战。原来，因为经济高速发展，所以产业形态呈现分散化，大家各有各的优势，各有各的生存空间，行业第一名占不到市场份额的5%。但这个时代已经结束了。在未来五到十年间，任何行业都会呈现一个寡头经济的阶段，排名第一的企业可能会占到50%的市场份额，第二名占20%，第三名占百分之十几，剩下的企业要么被产业淘汰，要么成为被别人生态化的企业。

我一直在想，华夏基石未来是会创造一个生态，还是我们被别人生态化？我们今天坐在这里，明年我们还有没有机会坐在这里？未来我们还敢不敢喊出来“世界的华夏基石”这样的口号？所以我们时时刻刻战战兢兢、如履薄冰，你现在能生存，不代表你未来能生存。

令我们最担心的、带来威胁最大的有哪些内外部因素？不开放，则无法形成基于团队合作的长板效应，单打独斗，吃光分光，这是我最担心的，这也是我看到的一个行业观察者的分析，他认为这样的行业作风会葬送中国的咨询行业。虽然不同意他所有的看法，但我同意他的结论。

大多数咨询公司都是以一个一个的小团队来完成组织运营的，这种组织方式最简便，但它造成了各团队之间的割裂。现在企业需要的咨询服务已经变成了一个系统性、复杂的咨询工程，你要懂管理，还要懂产业、资本、土地等，我们哪一个团队和专家能够拥有所有这些核心能力呢？我不认为会有，起码我做不到，我只会我专长的东西。

所以在这样的时期，我们一定要形成开放性的团队合作，一定要发挥出基于团队紧密协作的长板效应，你有你的专长，我有我的专长，我们加起来，1+1+1=111。我今年六月去意大利讲课，罗马大学有个教授听了之后，第二天非要找我，他问：为什么1+1+1=111，不等于3？我跟他讲了这个道理，只有分工协同、团队合作，才能提高每个团队的工作效益。

我们不用做得最好，我们只用比别的咨询公司做得更好就够了，未来被我们超越的咨询公司就会被我们淘汰，被我们生态化，我们就是中国的华夏基石，我们就是世界的华夏基石。

第二个因素，是来自跨行业进入者构成的机会和威胁。我一直认为，未来超越华夏基石的不是咨询行业的某个公司，能够颠覆这个行业的是行业外部的潜在进入者。比如华为、阿里巴巴，比如平安、复星资本，如果它们都能从外部给客户一个完整的解决方案，构建一个完整的生态，那么这样的企业才是我们真正的竞争对手。我们平常能看到的对手其实是一些小鱼小虾，真正潜在的对手是更具实力的大家伙。

因为我们正在做一些产业上的布局，我们可以看到在不同的层级，竞争格局是不一样的，真正的对手不会来跟你做单纯咨询业务上相应的竞争，它的咨询可以根本上就不收费。比如现在麦肯锡就是这样做的，它说我们不收企业的咨询费，我们跟企业共享成长带来的收益。麦肯锡为什么敢这么讲？一是它有扎实的咨询功底，其次它有足够丰富的产业资源和政府资源，这是它敢于提供这样一个合作方案的基础。

因此我认为未来我们的模式创新，不是我们要不要做的问题，而是不得不面对的选择。

第三个因素，在经济逆周期，企业对非刚需咨询的需求下降了。客户的日子不好过，活都活不下去了，我还要咨询干什么？很多企业不愿意或没有能力再去购买非刚性的服务，这也是一年来很多咨询公司经营业绩下滑的原因。

第四个因素，是客户对整体解决方案及交钥匙工程要求的提升，即对系统性服务的需求在提升。客户需要的不再是某一项专业性的服务，它需要一个整体解决方案，这就是现在很多客户需求的演化。

第五个因素，是客户对服务的专业深度要求的提升，单纯的知识贩卖无法满足客户的需求。

咱们华夏基石过去在历史上有一个深度分销理论，有一个人力资源六个模块的模型，我是2001年进入咨询行业的，那个时候跟孙波老师学习了很多。那时我们把这些体系、模型拿出来给客户看，客户能看傻了，而你现在再给客户讲这些东西，他们不会再有惊喜感，因为很多东西他们都懂。

不要再做贩卖知识的事情，客户不需要知识的贩卖，尤其在未来人工智能、大数据的5G时代，人家获得知识的速度比你还快得多。彭老师早就说过这个事情，找一个博士就能替代你研究了几个月干出来的所谓成果。我们要深挖自己专业的深度，不要存有任何卖弄才华的想法，而要做到认识问题的深度比别人深刻，比如讲人力资源，你能跟别人讲得不一样，这样的知识才有价值，因为深刻、独到的洞察和系统性思考，是靠大数据和人工智能无法获得的。

在未来，单纯的知识没有价值。有一个人问过我，说张老师你的讲义能不能发给我，我说可以发给你，知识是没有产权的，用知识创造的价值才是有产权的。对方说张老师你这个观点比较独特。我认知识本身不能创造价值，它是为了创造价值而形成的基本工具和条件。

第五个因素，企业对咨询师的专业性、经验、灵魂深处的交互的要求提高了，即对服务者的可信任性的要求提高了。咨询师要和企业家形成朋友的、信任的关系。我们面临的机会和挑战很多，除了这几个方面，还有很多，我最近越来越睡不着觉。彭老师说为什么深圳公司经营的成长速度那么快？

成长得越快，我就越睡不着觉，因为我更多看到的不是机会，是危险和风险。可能在不知不觉中，你已经被这个时代淘汰了。你现在可能还意识不到，等三年后你被彻底淘汰时，你会意识到，在三年前或五年前，你已经犯了一个决定性的错误。

综前所述，我们作一个总结，咨询行业面临着重新洗牌，产业集中度会大幅提高，咨询模式和赢利模式的创新是咨询行业面临的机会和挑战，机会和挑战并存。在这样一个不确定性的时代，我们面临的机会和挑战同时被放大了。

“五拼”的能力构建

在即将过去的这个农历年年底，我们几个合伙人在讨论，提出了“五拼”的能力构建。

五种能力的构建：

★ 拼成功案例

★ 拼品牌

★ 拼行业理解深度

★ 拼产业资源

★ 拼专业服务能力

客户为什么购买你的服务？首先，拼成功案例。自己没有成功案例，老讲别人的案例，有用吗？贩卖别人的成功经验我认为意义不大，只有我们自己把事情干成，这样才有了议价能力。第二是拼品牌，因为未来行业集中度的提高，会死掉一批咨询公司，要拼品牌。品牌的背后不是你做了多少广告，而是你拥有的口碑。华夏基石从来不重视市场工作，因为客户对我们的服务品质口口相传。

我们深圳公司也是这样，很多客户都是通过同学、朋友介绍到我们这里来的。我们从来不对客户做工具、方法的展示，而是开门见山，直接进入对方需要我们解决的问题，你有些什么问题？我站在你的问题的角度上，我们为你提出解决方案。这就是我们讲的拼品牌，不是去花钱在机场、地铁铺广告，这绝对不是未来华夏基石应该去干的事情。我们要做的是做好一个一个的成功案例，打造在客户中间的口碑，为达成使命，重在坚守我们心中“为客户创造价值，与客户共同成长”的信念。

第三拼行业理解深度。未来的咨询越来越体现出这样的趋势，即你必须在两个维度上拥有非常强的能力，一个在管理领域的专业知识上有很强的能力，其二你要懂行业。

你不能对行业没有认知。比如医药行业，如果你给这个行业的企业做咨询，必须了解这个行业的基本逻辑已经发生了改变。中国的医改政策以前都是短期的，没有持续执行过，但我断言这次的新政策会持续下去，执行得会很坚决，根本不会再有“4+7”这个概念，也不会再有带量采购了，没有量了，你能入围就不错了。道理只有一个，因为政府的腰包紧缩了，它要大幅降低医保的支出，所以医药行业在未来不可能再维持目前的高市值和高市盈率，企业的经营方针因此要相应作出调整。

华夏基石现在提出医药产业的产业发展模型，概言之：以药品创新作为入口，建立起从预测、预防、检验到诊断、治疗、康复、康养的客户整体解决方案，从经营产品到经营用户，从经营销售规模到经营数据，从经营企业到经营产业生态。我给客户谈到这样的产业发展模型，所有接触到的医药企业都对我们谈的内容非常感兴趣，非常认同。这就是懂行业，现在如果不懂行业，你干不了咨询。

第四是拼行业资源。因为有相关要素资源和整合能力，我们不仅能帮你干，还能帮你干成。第五拼专业服务能力，这是我们的老家底，是我们的看家本领。

管理赋能、产业赋能、人才赋能、资本赋能

华夏基石提出对企业的四个赋能——管理赋能、产业赋能、人才赋能、资本赋能。管理赋能只是四个赋能内容的其中之一，不能光做管理赋能。这个口号不是今天提出来的，是2015年我们深圳公司提出来的服务目标。

“华夏基石产业服务集团致力于成为产业生态新格局的推动者与贡献者，通过产融结合、管投结合、产研结合，帮助企业、资本、政府及各价值创造相关方合作共赢，提高产业经营的质量与效率，加速产业生态的进化。”（2015年深圳公司）

我们当年提出这样的产业服务蓝图时，旁边的人认为我们有病，是一群疯子，的确，自己都活不下去的时候，说这样的大话好像跟谈论国务院的工作目标差不多，但就是因为我们坚持了这样的道路，才有了现在取得的成绩。

我学习彭老师的归纳法，也把最后想分享给大家的观点凑成了十条。“2020年的十大建议”其实不是拼凑的，它真的是我发自内心给大家的建议。

2020年给咨询从业者的十大建议

首先是做减法。不要什么都去做，未来值得你帮助的区域、行业和企业是为数不多的。只有做减法，才能聚焦你的资源和能力，聚焦你的时间，这样才能在某些细分领域做到第一，甚至做到唯一。只有当我们做到唯一，才能获得两个权力——产业的定价权和产业链条的利润分配权。

第二点是我们这几年悟出来的一个道理，要选择优质企业做服务，优质企业就是头部企业和隐形冠军企业。烂企业扶不起来，如果老选择猪队友，你要猪飞上天不可能，跟猪一起摔死很有可能。要围绕优质企业和有成为优质企业潜能的好企业，在这里聚焦我们的资源，去追求做到细分领域产业服务的第一和唯一。

在硅谷学习的时候，我明白了一个道路，越是对于好企业，越是对于好机会，就越要全力投入，我们要同好企业一起完成陪伴式成长。这个问题我们要想明白，烂企业的很多问题其实我们帮它解决不了，把很多精力放在它们身上，最后大家都干不成事。

昨天我向夏老师学到了三个词，产生了很大的共鸣，这就是“认真、坚持、做透”，做到这三个词的要求，就是我理解的“陪伴式成长”，要么不做，要做就认真、坚持、做透。还是那句话，我们赚的不是咨询费，我们赚的是信任。

第三个建议，要学会跟企业家对话，乐于跟企业家对话。站在企业家的角度思考问题，成为企业家的朋友，我们之间的关系不是交易双方，我们不是一个被雇佣的公司，如果仅完成企业让我们去做的局部业务、局部管理动作，我们永远成不了企业家的朋友。

很多咨询师不习惯跟老板直接沟通，老往下出溜，老去找人力资源总监、副总经理这些能认同自己的人沟通，这是错误的。要迎难而上，今天不懂得跟企业家交流没关系，早晚有一天你能跟他们交流。别卖弄专业，别把简单的问题复杂化。

帮助企业要直击要害，不做表面文章，抓住问题的核心。比如我们帮助一家企业，关键要做的就一件事——找钱，另一家企业的情况则是，它需要我们干的只有三件事——找人、找钱、找业务。在一个行业里，有人、有钱、有业务，它就活了，没有这三样，它就死了。

怎么找人？要做事业合伙人机制；怎么找钱？你需要一个基于资本化运作的平台；怎么找业务？跟上下游形成事业合伙人关系。我们面对的问题不是就管理谈管理，一定是就经营谈管理。别老抱怨，别认为企业家什么都不懂，任何一个企业它只要做到那个规模，老板都不是吃闲饭的，我认为他们的水平都比平常的咨询师高明。

我自己经营了几年深圳公司，现在才懂得了做一个老板的思维方式，如果你自己没做过经营，你就理解不了在两眼一闭一睁之间，多少钱已经花出去了的那种感觉。如果不懂经营，你就理解不了企业真正要解决的问题是什么。

第四个建议是想到了就干，别老在做规划，不要做了三年规划，到现在还啥都没干。规划等于空想，行动才是关键，哪怕刚做出来的东西差得像狗屎，规划100分的东西，不如先干出一个10分的东西，因为从零到1是最难的。

第五个建议，一个咨询师要在全科（系统性）和专科（专业性）之间作出选择，这是昨天施老师谈到的，我非常认同，你不可能既是一个有系统性知识的全才，又同时是一个专门领域的高手。其二，要在成为专家和成为企业家之间作出选择，其三，在赚快钱和做事业之间作出选择。

第六个建议，我认为我们不仅要研究现在的标杆企业，而且要研究在全球历次逆周期中，头部企业和隐形冠军是如何产生的，这对指导企业变革与成长更具现实意义。我认为研究现在的标杆企业相对来说意义不大，要研究当和我们同样处在逆周期的时候，美国、欧洲、日本那些优秀企业是怎样逆势崛起的，它们都干了些什么事。

第七个建议，一个真正优秀的咨询顾问，不要仅仅研究管理，要研究产业、宏观经济、金融，研究“产业-土地-资本”的经营循环逻辑。把这些都研究到位了，你才能跟企业家对话。如果你只是一个在管理上拥有专业知识的人，你没有办法去跟企业家真正在灵魂深处对话，因为你仍然谈的是管理，谈的不是经营。

为什么要研究宏观经济？我一直在关注伊朗会不会打仗，很多人说我不务正业，但我告诉你，这件事对我们咨询公司的业务具有决定性的关系。原来我的一个错误观点是认为美伊如果开火，对中国是个好事，因为美国的注意力被牵引过去了。但前几天我跟央行的朋友沟通，发现我的想法完全错了，因为如果美伊开打，或中美贸易战持续不休，央行在今年会毫不犹豫地收缩资金盘子，这就意味着我们会越来越拿不到钱。

这类突发事件和政策变动对你的客户来说，可能是崩盘性的影响，如果这样的情况到来，你想到手的咨询费又在哪里？一个发生在远方的、似乎与我们做管理咨询不相关的事情，可能会直接决定我们给企业作出的决策是救命的，还是致命的。

第八个建议，这也是我们产业服务集团的经营哲学：赚钱的事让别人干，不赚钱的事我们干；先赚钱的事让别人干，后赚钱的事我们干；别人能干的事让别人干，别人不能干的事我们干；别人愿意干的事让别人干，别人不愿干的事我们干。越是不赚钱、后赚钱、别人不能干和不愿干的事，越是最赚钱的事。

我第一次在北京讲这个经营哲学的时候，别人都在笑，这不是傻子吗？但也就是因为我们这么干了，所以我们现在赚到的钱还不少。为什么？别人都看到的机会，那还叫机会吗？如果只有你看到的机会，别人都没干，那么最后所有人都会来找你购买服务，那个时候你就把钱都赚到了。这就是我们的经营哲学。

第九个建议，不要单打独斗，因为任何一个团队、任何一个专家都不可能拥有所有的核心能力。坚持开放性的合作，在任何一个领域，只要有人比我们干得好，就跟他们合作，前提是志同道合，是为客户创造价值。这个道理就跟打牌一样，我们不需要“大王”，我们需要“四个3”，因为“四个3”能管住“大王”，它是一个炸。

第十个建议，是对年轻咨询师的建议和要求。我的导师包政先生讲过这样的话：在经典当中研究理论，在企业当中研究问题。我又加了两句：在标杆当中研究经验，在时代当中研究模式。不同的经济发展时代，商业模式是不一样的，你用一个旧时代的商业模式去给一个企业赋能，这样做有可能等于犯罪。坚持学习，坚持奋斗，你的地基打多深，楼才能盖多高。

最后分享一句话，这也是我在2015年写下的，这个观点昨天没有改变，今天仍不想改变：

在这一轮经济周期，中国新的产业机遇到来了，未来的趋势一定是以互联网和去中心化为思想，以平台+分布为模式，以事业合伙人为机制，以产业生态为组织形态的供给侧集群与需求侧差异化偏好在细分领域的重新匹配。

我也希望，在这样一个重新匹配的过程中，我们华夏基石能够真正站在产业的巅峰上，向世界宣告：我们是中国的华夏基石，我们是世界的华夏基石。最后，祝大家新年愉快，心想事成！