从平台领导到生态共演：产业互联网的制度视角

　导语

　　

尽管数字化技术带来的产业局部效率提升屡见不鲜，产业全局效率提升的案例尚不多见。通常，障碍不在于技术，而在于制度。数字化创新的实施通常需要新制度安排，而新旧制度冲突可能导致技术上可行的创新无法在商业上落地。那么，如何处理数字化创新面临的制度冲突，形成便于创新渗透的制度安排，便成了产业互联网背景下企业家精神的重要方面。

　　侯宏 / 文

　　产业互联网致力于用数字化技术提升产业效率。效率有局部效率和全局效率之分。尽管数字化技术带来的产业局部效率提升屡见不鲜，产业全局效率提升的案例尚不多见。通常，障碍不在于技术，而在于制度。制度是主体行事所遵循的规范和游戏规则，一旦形成便相对稳定。数字化创新的实施通常需要新制度安排，而新旧制度冲突可能导致技术上可行的创新无法在商业上落地。按熊彼特定义，企业家并非第一时间发明新技术或点子的人，而是把这个点子商用从而引发技术扩散和经济影响的人。那么，如何处理数字化创新面临的制度冲突，形成便于创新渗透的制度安排，便成了产业互联网背景下企业家精神的重要方面。

　　然而，在过去十多年的消费互联网发展史上，制度视角是缺位的。消费互联网创新要么完全依托数字世界，要么致力于激活增量要素，受存量的约束较弱。与此相反，产业互联网创新致力于激活存量要素、融合实体与数字要素，无法脱离存量要素所有者（即传统企业）创造价值。因此，消费互联网多谈颠覆，而产业互联网多谈赋能。然而，赋能一词所暗示的优越感以及赋能者-被赋能者的两分世界观，也许具有误导性。一切都不应被视为理所当然：想颠覆的，却可能是最终需要仰仗的；想赋能别人，却可能高估了自己被需要的程度。进而，我们提倡协同演进的世界观——赋能者与被赋能者、新制度与旧制度，更多是一种对等协同演进的关系，而融合将从这一动态过程中涌现，推动产业成功转型。

　　本文第一部分把产业互联网生态构建过程刻画为制度倡议、融合和深化三个阶段。在第二和第三部分，我们重点剖析以环境为约束、价值为牵引、平台为手段寻求多主体、多资源全局优化的制度融合过程，以及通过复杂网络效应释放制度红利的制度深化过程。最后，再讨论生态思维和平台思维的差异。为便于理解，我们以京东新通路推动快消品行业转型的实践作为案例。

　　从平台领导到生态共演

　　互联网背景下兴起的平台思维很大程度上没有考虑环境的复杂性，如制度。经典平台文献的经验依据主要源于视频游戏、PC和移动应用等2C产业。平台领导，指在给定的多边依赖结构下，平台企业综合利用技术、价格、规则、组织等多种杠杆推动平台生态快速发展，最终成为行业领导者的过程。这些文献为平台发展和平台竞争提供了丰富的启示，比如管理平台的多边客户、制定平台准入、价格策略等。

　　生态理论进一步关注到生态与更广袤的外部制度环境之间的协同演化。平台是一种特定的生态架构，平台生态是一种特定的生态类型。然而，一般生态理论（与平台生态理论相对）不假设某个天然合理的生态架构，而认为其是从新旧制度、新旧主体的协同演进中涌现出来的。平台领导从平台出发向外扩展，重在处理生态内部的关系。然而，由于产业互联网环境的复杂性远高于消费互联网，生态构建需要从外部环境为出发向内收敛，处理好生态架构与环境复杂性之间的适配性。

　　从制度视角来看，生态共演可分为制度倡议、制度融合和制度深化三个阶段。平台推出通常意味着某种不同于传统的分工方式或制度逻辑。这一阶段称之为制度倡议。在产业互联网，新逻辑通常需要传统玩家改变其原有的行为方式，而这必然面临旧制度阻力。创新的落地需要新旧制度之间形成某种平衡，既发挥新要素潜力，又顾及旧要素积极性。这个探索、博弈和妥协的阶段称之为制度融合。融合后的制度得到广泛认可，则进入制度深化第三阶段。如果说制度融合阶段确立了基本的生态架构，制度深化则集中释放制度红利，使得新制度真正确立、产业转型上台阶。

　　京东新通路的发展历程（见图1）基本符合这一理论逻辑。

　　

　　制度倡议。在幅员广阔的中国，50%的快速消费品通过600万家左右的夫妻店完成销售。这意味着品牌商需要维护一个数百个分销商和经销商组成的网络，才能使其产品抵达零售末梢。有鉴于此，新通路于2016年初上线了一站式B2B订货平台京东掌柜宝。成立初期，掌柜宝意欲建立去中介化的制度逻辑，帮助品牌商实现商品直达末梢。然而，正如制度视角所预测的，这种新逻辑很难快速得到广泛认同。

　　制度融合。17年以来的一系列努力体现了新通路融合新旧制度的努力。4月，新通路对外宣布京东便利店计划，改变了仅居中做平台的思路，加入了B2B2C的要素。更重要的是，18年初推出联合仓模式，对本地经销商开放，将原本的颠覆对象转化为团结对象。结果，在新通路生态中，几乎所有的原产业参与者都能找到自身的位置，贡献了自身的资源，获取了对应的收益。融合需要妥协，但不是无原则地遵从旧制度。在后文分析将看到，原有产业成员在新通路生态中都不同程度地扮演了新角色。去中介化也许在局部可行。比如，17年推出的行者动销平台便实现了动销资源流转的去中介化。结果，新通路业务进展显著。18年掌柜宝用户超过100万，活跃用户是17年的3.5倍，成为低线市场渗透率最高的B2B平台。

　　制度深化。制度融合奠定了合理的生态架构，但需要经过持续运营来释放制度红利，并寻求进一步演化的机遇。这一阶段相当关键，因为它决定着上一阶段建立的制度能否在制度竞争中稳固下来，成为真正的行业惯例。这一阶段的关键规律是：地位稳固的制度都具有某种网络效应，即生态成员发现按照该制度安排行事可以享有某种收益递增机制——越多成员认可、遵循该安排，生态的协作效率就越高，而成员就越受益。按照京东新通路自己的说法，2018年是试验年，2019年是实践年，其实践结果值得期待。

　　制度倡议、制度融合到制度深化可能是传统产业数字化转型的基本路径。从制度视角来看，产业互联网化是传统行业的“再制度化”，是制度创新的落地过程。由于制度的外生性，我们提倡用协同演进的生态思维而不是先入为主的平台思维去把握这一动态过程。产业互联网生态构建的精髓正在于，生态主一方面需要尊重传统产业已建立的制度，另一方面要发挥数字化红利，逐步建立新制度。掌握这种艺术的门槛较高，但复杂产业互联网环境下不得不然。接下来，我们详细分析制度融合与制度深化的过程机理。

　　制度融合与生态共演

　　生态之所以是生态，在于一群异质性主体基于某个共同愿景在某种共有制度的协调下开展价值共创。因此，构建生态的过程也就是确立共有制度的过程。由于产业互联网离不开传统玩家参与，这个共有制度是新旧制度逻辑融合的产物，从生态共演中涌现出来。那么，哪些要素参与共同演化呢？它们之间又存在何种互动机制呢？如图2所示，生态共演是在生态主的协调下，一群异质性主体以环境为约束、价值为牵引、平台为手段寻求多主体、多资源全局优化的动态过程。

　　

　　生态共演以环境为约束。环境包括制度环境和任务环境。制度环境指的是在过去形成的惯例、逻辑、规则对主体行为的约束，而任务环境是指完成一个特定任务、创造一个特定价值需考虑的需求、供给等方面的资源依赖性。以新通路为例，制度复杂性主要是指倡议的去中介化制度与根深蒂固的多级分销制度之间的潜在冲突，任务复杂性主要是指交付一次让夫妻店满足的订货体验，不仅要求掌柜宝平台上能够提供丰富的物美价廉的货源，还需要在尽可能短的时间内完成配送，甚至需要帮助店主完成上货、运营和动销的相关服务。生态主期待灵活高效地调用恰当的资源，而环境约束则体现为制度复杂性对资源流动性的束缚和任务复杂性对资源协调能力的挑战。

　　生态共演以价值为牵引。如果说制度与任务环境是生态构建的约束条件，多重价值就是生态构建的目标函数。制度若不能提升主体的资产回报率和资源利用率，该主体就会游离于生态，不情愿在该生态注册相应的资源。强调多重，是指好的制度安排应寻求多主体、多资源的全面价值提升。也就是说，制度设计需要具备整体性。比如，新通路生态后期一方面吸收经销商的本地运力和代理的商品以优化夫妻小店的订货体验，另一方面帮助经销商代理更多品牌、获得更多的下游生意。这种安排，不仅是利用经销商来解决本地送货，更是考虑经销商的价值诉求，提升其资源利用率。比如，经销商代理的品牌品类通常具有季节性，某些月份生意很好，有些月份却很闲。通过加入新通路生态，经销商可以获得一些互补性生意，从而使其车辆、人员、仓库等资源得到更充分地利用。这一安排使得经销商踊跃加入新通路联合仓模式。

　　生态共演以多主体、多资源全局优化为途径。约束条件和目标函数确定后，需要明确参与求解的变量。生态涉及多种异质性主体。实际上，把哪些主体吸纳进生态、利用其何种资源或赋予其何种角色，都难以事先给定。比如，在新通路的案例中，不能想当然地认为物流资源就由物流公司（如京东物流）提供，或产品资源仅由品牌商掌握。实际上，大型品牌商通常自有车队，而分销商、经销商也都有各自地域范围内的配送能力。类似地，产品资源/库存分布在分销商、经销商乃至零售店，相互制约。这种格局为多主体多资源的全局优化创造了空间。比如，对京东自有物流资源和社会化物流资源的整体分配，就比单独优化京东物流更能高效地满足小店需求。新通路面向多品类多品牌的地勤团队与各品牌自有地面团队相结合，在为小店提供动销督导和运营指导方面就出现了优化空间，能够为品牌商提升销售的同时还能节省大量人力。对商品、动销、交付等互补性资源的综合优化，就比仅仅优化商品资源要更能提升小店订货体验。

　　生态共演以平台为手段。上述优化很大程度是通过平台实现的。平台的基本功用是整合分散资源、促进多方互动。以新通路生态为例，掌柜宝促进了品牌商、经销商与夫妻店以货品资源为核心的互动、联合仓整合了经销商的分散物流资源、行者动销平台促进了品牌商与夫妻店以营销资源为核心的互动，分别承载了新通路生态中与货品资源、物流资源、营销资源相关的制度设计。京东便利店项目一方面促进了小店与消费者以商流资源为核心的互动，一方面强化了小店与各类供应商以商品服务等资源为核心的互动。这些平台既是资源集线器也是资源分发器，复杂生态网络通常需要在不同的位置安装该装置。值得注意的是，主要手段并非唯一手段。比如，新通路自建地勤团队，通过零售专业知识创造价值。地勤团队全部是新通路的员工，相较于“合伙人”的机制，团队更加稳定，从而保证了服务能力和专业的传承。

　　最终，制度融合在生态共演中实现，体现为多平台支撑的生态架构。平台定义的各方角色和平台的治理规则构成了某种制度安排。更确切地说，平台成了制度融合的微观基础，而多平台组合代表着融合后的制度。演化朝多平台的方向进行，在于多平台安排能更好地应对任务复杂性和制度复杂性。一方面，完成一项任务需协调多种资源，而不同类型资源对平台管理、调度、匹配等功能的要求差异很大，须由不同平台承载。另一方面，生态成员需要足够强的激励以克服旧有制度的束缚，而多平台共同作用于某个主体的多种诉求所呈现的综合激励能更好地实现这一点。尤为重要的是，一组相对独立的平台，可采取不同的平台治理策略并灵活组合，有利于处理不同主体之间的竞合关系，降低负的网络效应。当然生态是有结构的，哪些平台对哪些成员以何种方式开放是有讲究的。比如，新通路呈现的生态结构中，掌柜宝不对消费者开放，而掌柜宝平台和行者动销平台不对经销商开放。这些，都属于与环境复杂性相适应的制度安排。

　　关于作者 | 侯宏：剑桥大学制造管理研究院 博士研究生，入学前在TMT领域具有十年战略研究经验

　　文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2019年12月刊，内容有删减