华为邓飚：战略规划指引千亿美元规模业务转型

对于华为这样一个超大型跨国企业来说，战略规划是一个非常重要的方法论，特别在战略转型过程中发挥了重要的作用。华为从2004年开始实施五年战略规划，以后每年都重新往后五年再滚动规划一遍，并与当年的商业计划对锁，以此保证对长期的关注以及对于短期的聚焦。华为IT其实是对五年滚动战略规划和对锁商业计划进行解码的过程，接下来是变革规划和流程管理，最后落实到IT系统中，由此完成整个战略转型和业务发展。

五年滚动战略规划确保成功转型

2012年1月，时任华为软件公司总裁的邓飚转到质量与流程IT管理部总裁担任公司高级副总裁、集团CIO。

邓飚介绍说，华为的五年滚动战略规划其实是一个体系，是在产业、区域、客户群三个层面分别进行各自的五年滚动战略规划，而且相互之间为互锁关系，以此来管理华为全球170个国家和地区的17万员工与业务。五年滚动战略规划保证了华为的大方向，同时短期不会跑偏，比如在五年滚动战略规划和当年商业计划对锁的方法论下，华为当年没有加入小灵通的市场竞争。在五年滚动战略规划中，对未来的判断通常会落实到几个场景里，对每个场景再组织专题研讨会。

华为的五年滚动战略规划包括了两个方法论，一个是“商业领导力模型”（Business Leadership Model，BLM），一个是“商业执行力模型”（Business Execution Model，BEM）。其中，BLM包括了战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计四个模块。战略意图代表了企业家对于未来的战略目标，市场洞察为各类宏观、微观、竞争对手及自我分析等，创新焦点为在前述分析基础上找到具体的创新点，业务设计则对之进行相应的业务模型调整、优化与再设计。而BEM包括了关键任务的分解、组织架构设计、人才与关键能力获取、企业文化和员工激励等。以上种种形成了对于一个600多亿美元并且正走向千亿美元收入规模的超大型企业的方法论体系。

邓飚的日常主要精力都放在变革规划与变革管理上。变革规划就是在未来五年大方向以及第二年具体目标确定的基础上，找到推动变革的关键结点。例如华为2014年初制定了两年帐式相符、三年集团打通、五年实现“5个1”的变革目标，其中“5个1”代表了软件1分钟下载、PO在1天处理完成、生产模块1周完成生产、1个月内货物发送到客户指定的全球任何地方、安装完成后1个月内完成验收，这“五个1”就是用来驱动变革的关键结点。

面向未来的战略思维

邓飚非常强调面向未来的战略思维，以及与未来战略思维相匹配的指挥作战系统，华为IT2.0就借鉴了《美军2020信息作战白皮书》中面向未来全球化作战场景假设来反推当前的新式武器、研发体系、指挥系统以及信息化体系建设等的思路。

华为现有17万员工，在全球有500多个办公地点、16个研发中心，海外有五个全球制造中心。华为2015年的收入预计达620亿美元，增长幅度将超过30%。华为的电信网络、IT设备和解决方案以及智能终端已覆盖了全球170多个国家和地区。面对这样一个庞大而复杂的内外部环境，如何针对某个国家或地区的具体销售机会，马上形成一个全球化的指挥作战体系？

邓飚说，华为的目标就是要建立美军那样的管理指挥系统。美军为何用24个陆战队员就能干掉拉登，因为这背后有一个实时智能的IT系统在支撑，无人机在前方作战，后方的指挥由作战室的年轻人移动鼠标就完成了，这就是IT系统的价值。“一线机会来临时，牵一发而动全身，怎么样能够让IT系统能够迅速适应快速变化的作战场景，是我们要思考的重点。”邓飚说。

以前的信息流不够高效，华为在不同国家中心仓到站点的数据流转大约要花30分钟，数据的延迟和低质量造成交付过程中的浪费。为了降低交易成本、提高交付效率，华为IT2.0做了一系列设计优化，基于云计算提供实时供应链服务，通过实时业务流、实时响应、实时状态可视化把国家中心仓到站点的数据流转效率提高了数十倍，把30分钟批处理速度提高到了1分钟。

现在华为的IT能够支撑管理扁平化，基于价值网络平台的协同作战，让华为的业务作战组织变得精干，进一步激发组织活力、改善运作效率。华为研发人员有七万多人，当要进行研发项目时，项目负责人就在资源线购买需要的资源，一旦项目完成后再把资源释放回资源池。这样就形成了资源线与作战指挥线，平时由IT部门负责资源线的资源池质量管理，作战的时候把资源转到指挥线。

基于面向未来的思考，在五年滚动战略规划的指导下，邓飚正在牵头的华为IT2.0，支撑了将来千亿美元收入的规模以及B2B、B2P、B2C三个业务模式并行规模化发展，为一线业务构建了数字化联合作战体系。邓飚说：“华为的对手就是自己，我们现在的规模已经是行业里最大的企业，接下来华为就是要超越自己！”（本文首发ITValue）