CIO需要具备必要素质

　　作为企业的高级业务管理人员，CIO是企业管理与IT技术的全才，CIO面临着更多出乎意料的事情，他们领导一个IT组织来为客户解决一系列的问题，无论是内部还是外部的客户。成功的CIO他们更加积极地参与设定战略来灵活应变，而且有解决业务的一些问题而不仅仅是IT的问题。个人认为应该具备以下几个方面：

　　(1)管理者的基本素质

　　包括普通管理的计划、组织、协调、执行和控制能力，拥有项目经理的能力，能够从质量、成本、风险、时间、流程等方面管理项目；还必须具备领袖气质、才能和大局观，从发展、战略、规划以及行业的角度去思考和解决企业的问题。　

　　(2)精通企业以及相关行业的知识　

　　包括企业的研发、生产、计划、营销、市场、物流等核心业务流程，熟悉企业的人力资源管理、财务管理、组织结构、行政程序等基础资源，以及企业的愿景、发展目标、价值观等企业的文化范畴。　

　　(3)掌握并应用现代信息技术　

　　包括IT基础设施方面的计算机通讯与网络系统、操作系统、安全系统、存储与备份系统等，了解当前企业管理软件的思想、原理、产品如ERP、PLM、SCM、CRM、EIP、BI、KM、OA以及供应商，具备现代软件开发与管理的技术，掌握计算机服务与运行管理(如ITSM)，能够熟练地运用信息技术解决企业的实际问题。　

　　(4)全面、均衡的个人品质　

　　优秀的个人品质是成功的管理人员的基本素质，但是在目前国有企业从事信息化工作之艰辛和痛苦还要求CIO具备超常的个人品质，包括坚忍不拔的毅力、顽强的工作作风、吃苦耐劳的精神、谦逊和蔼的态度以及耐得住寂寞、体贴下属、不断学**、沟通和交流的技巧等。　

　　诚然，要求达到上述近乎理想的广博知识、丰富经验、特殊才能和优秀品质，对任何一名员工都显得十分苛刻，难以具备。尤其是对成长阶段的IT技术或普通管理人员，这样的要求实际上就是追求的目标、努力的方向、前进的指南。有些品质，比如领袖的亲和与影响力，需要在长期的工作中不断磨炼、逐渐形成。由于没有达到胜利的彼岸，我没有做CIO的体会，也难以刻画出成功CIO的其它特性。　

最后，CIO还应该重点关注IT发展如何使企业的业务流程发生变化。

　　成为CIO的主要障碍

　　技术和管理的不同点有许多，比如：管理对人、技术对事，管理似水、技术如钢，管理重感情、技术重理性，管理贵在均衡、技术追求完美，管理是宏观的、技术是微观的。IT技术人员，即使可以做好研发管理、项目管理、甚至IT部门经理，要想成为企业的高级管理人员，必须改变思维和言行举止，摒弃个性，隐藏锋芒，提高情商，甚至经历地狱般的摧残磨炼。　

　　下面我根据自身的经历，讲述IT专家、IT经理、部门IT技术主管等在向高层管理的成长过程中六个主要的、必须逾越的障碍。　

　　障碍1：全面的沟通艺术　

　　交流与沟通对技术人员本不是件困难的事，做学术报告、参加研讨会、撰写文章等是技术专家的看家本领。但是，作为CIO的沟通与交流就不能仅仅是这么乏味、简洁、单纯。从方向上讲，CIO的沟通是全方位的上中下：企业高管、中层主管以及基层员工；从内容上讲，CIO要沟通的包括战略、管理、技术和理念；从形式上讲，除了上述的正规渠道和书面材料，更重要的是在饭桌旁、走廊上、娱乐场、家庭里等的轻松谈论。

　

　　需要注意的是，企业高管不仅仅是CEO，还有CFO、CTO，有董事会成员，监视会成员。中层主管包括企业主要职能部门如战略发展、投资管理、财务管理、人力资源、研发管理等，业务领域如采购部门、销售部门、生产计划部门、车间管理等以及子公司或产品事业部的主管。基层员工除了从事IT的技术人员，还有各个业务领域的一线经理、关键骨干。　

　　与他们沟通什么？CIO要学会说话，要学会根据不同的场合、时间、对象和问题，说不同的话。比如，与企业高管，CIO要了解企业的发展战略、企业最关心的问题、高管对IT技术与应用的认识和期望，要学**战略层次的企业管理。同时CIO还要用大白话宣传企业信息化的基本知识和当前最新的技术进展，忌讳穿插英文三字经，消除高管人员对IT的神秘感：实实在在的解释IT可以干什么，不能干什么。

这看起来简单的与谁沟通、沟通什么、如何沟通，对于技术人员可能就是难于逾越的山峰。

　　障碍2：与CEO/CFO艰难的汇报

　　信息化建设需要大量的资金。从投资方面上看，信息化建设属于长期投入、长期回报、风险性高的投资。而且，现在的趋势是，IT系统越来越庞大、复杂建设周期更长，更新升级更快，投入就越来越多，效益产生时间却越来越长。象其它管理项目一样，信息化建设难以直接计算投资回报(ROI)，尤其是把IT投入定位在企业某项具体工作改进的具体比例或价值上。让企业不安的是，任何IT管理项目在国内外都有失败的案例，而与本企业相同的企业几乎不存在，人人都说自己的企业特殊：流程复杂、基础薄弱、资金有限、生产模式特殊、管理独特，等等。具有IT背景的专业人员如果没有受过成本管理、投资管理的训练，就很难以CEO/CFO可以理解的方式提出IT投资的合理性。而且，IT的投入产生分析在理论与实践方面都极为匮乏，仅有的一些计算和分析方法又不同于传统的财务(投资)管理算法，大多依赖于理想的假设，建立在国外统计数据的数学模型上。如果IT专业人员对ROI的分析方法不娴熟，不能在实际工作中灵活运用，就难以同CFO/CEO汇报和沟通。　

　　经常听到CFO/CEO说“我是外行，不懂什么IT……”之类话的IT人员，请放弃走向管理层的台阶，因为你还无法与企业的决策者交流。掌握高层管理层的意图，掌握投资管理和企业战略管理的交流手段，这是IT专业人员在管理上继续攀登的难关。　

　　障碍3：对企业的肤浅认识

　　具有悠久历史的国企可谓高深莫测，即使在向现代企业迈进的知名国企依然成为许多精英志士的滑铁卢：如TCL、清华同方。企业的组织构架、经营方式、管理水平、人员素质、开放程度、变革愿望、执行力度、价值观念等等企业文化的范畴，远远超出了技术的深度和广度。盘根错节的人员关系更是错综复杂，非技术人员短期内可以把握。CIO不能忽视任何一名员工，不论表面上看工作毫不相关。要想进身CIO、完成伟业，IT技术人员必须精通对包括上述范围的企业文化，掌握精髓。国企的CIO则必须磨炼身心，改变心智模式，潜移默化地成为企业的一员。我的前CEO曾对我讲过至理名言：要想改造企业，你必须首先融入企业、成为其中的一员，但是又不能染上它的不良**气。

　　参加企业的经营和管理活动、与企业的各类人员进行充分的沟通—上至决策者、中到部门主管、下到普通员工—是了解企业的一条最佳途径。这些人员实际上就是企业信息化的最终用户，与他们的沟通就是与最终客户在沟通，就可以从各个侧面了解企业，了解企业的历史、发展、如今的问题、未来的愿景，了解企业的组织和各种关系，了解企业的生产、经营和管理模式以及核心业务流程，了解企业的文化。表面上看，这些都与IT技术无关，但是，这些都与IT应用戚戚相关、紧密相连，是IT人员成为CIO必须渡过的难关。　

　　障碍4：兰博式的个人英雄主义

　　在中层、基层做管理工作，管理者应该是领队、教练、运动员和队医，是策划者、组织者、鼓吹者和实践者。但是，如果要做高层管理，更需要的是领队和队医，是策划者和鼓吹者。CIO要引领企业的IT方向、制定战略和规划，要扬鞭呐喊、鼓舞士气，而不仅仅事事亲躬、埋头冲锋；CIO应该利用组织的力量，而不仅仅是个人的才华，这是科学家与经理人的重大区别。技术出身的人要培养一个视野，一个管理者的宽广视野；要善于协调、组织和利用他人，特别是技术能力比你低的人。技术一般都是比较强调个人的作用(尽管要求合作的态度和能力)，但是当你期望进入决策层的时候，要管一个大型项目、管一个战略、管一个领域的时候，你就要对整个企业、整个组织、整个战略负责。这个时候CIO决不能只表现个人的力量，而要建立一个组织，并且依靠这个组织，而这正是从技术到管理必须跨越的台阶。　

在企业信息化建设的工作当中，CIO自己不能成为、也不应该使用兰博式的个体，而应该充分、合理地运用组织的力量。我的前CEO告戒过我：我们企业的发展迅猛异常、各种关系错综复杂，就是有十个你这样的专家也难以完成这么大企业的信息化建设。我信服。　

　　障碍5：IT是拯救或提升企业的利器　

　　最近几年，中国的IT行业十分引人注目：在每年的十大企业家评选中都少不了IT企业的领军人物，党和政府把信息化建设提到重要日程上来，认为是改造和提升传统产业的重要手段，政府和地方都加大力度实施电子政务、电子商务和电子教学等等。这些都极大地提升了信息技术的重要性，也提升了IT人的自豪感和责任心。在企业里的IT人员仿佛有一种优越感和救世主或先进文化代表者的使命，以为企业的提升或从困境中摆脱，完全可以用在西方成功的ERP、CRM、PLM、SCM等工具和思想来改造中国的企业。孰不知，除了概念炒作、市场运作以及其他营销手段以外，信息技术最终是一些先进管理思想的载体，任何信息系统都无法包含它声称管理哲学观念和实践的全部。而且，如果未掌握企业管理的核心，没有掌握IT信息系统的实质，没有正确使用的IT系统也就谈不上是先进思想的代表。

　

　　在我经常随时随地收到网络不通、邮件发不出、打不开网页、密码遗忘等电话询问和报告时，我恍然大悟：无论是在管理帐务、制作生产计划、记录销售合同、管理研发文档与产品，还是在支持数据分析、网上招聘以及协同办公等，人们终究只是把信息技术当作企业的一个工具。

　

　　实质上，IT在企业里就如同那里的机床、水电、通讯工具等的作用一样，而且这些看不见、摸不着、还容易莫名其妙出错的应用软件和网络系统有时让人感觉还不如电话、传真有用。更不用说把IT与资金管理、人力资源、客户资源、研发能力、制造能力等企业的核心领域相提并论，把IT提升到资产管理和企业的战略资源管理。　

　　信息技术不可能从根本上彻底地改变一个企业的命运和状况。IT专业技术人员务必真正了解企业的需求与核心问题，用技术解决日常实际上看似简单的工作。必须把IT从神坛上请下来，让IT成为企业日常运作不可缺乏的要素，这样，具有专业背景的CIO才有存在的意义。这种从天上到地下的态度和能力，对于IT人员是必须跨越的障碍。　

　　障碍6：技术精英的清高与孤傲

　　要想成为合格的CIO，你一定努力成为企业需要的技术专家、管理专家。做专家的事，一丝不苟、踏踏实实、精益求精，但决不要自认为是专家，更不能有意无意地表现出领先一步、技胜一酬。IT技术人员要将中国的传统美德—谦虚—铭刻在心。不要以为学**、掌握和应用了欧美的先进技术与管理，就把争强好胜、坦荡直爽的文化也引入到中国，特别是带入到历史悠久的国企中。在中国，权位越高、技术越精、职责越大，就越是要老老实实地做人。在领导面前唯唯诺诺、视为马首，在平级干部中一团和气、称兄道弟，在下属里嘻嘻哈哈、言听计从，尽管这些行为在IT技术人员看来无法理解、难以做到，甚至是虚伪的表现，但是，做不到这些正是阻碍IT专才成长为高级管理者的一个巨大障碍。　

　　中国不乏和蔼可亲、面带微笑、平易近人的学者、专家和技术精英，他们都是IT技术人才做人的典范。有志于加入CIO行列的IT人员，必须学会与企业的各类人员交朋友，与你的最终用户交朋友。我的前CEO多次公开说过：中高级领导干部必须诚心诚意地听取群众的意见，夹着尾巴做人。

在中国，做管理就是做人，做CIO更是如此。

在CEO眼中一个好CIO需要具备哪些条件？

　　众多CXO类型中，最尴尬的莫过于CIO。

　　一则，CIO夹在技术与业务中间，技术与业务孰轻孰重？CTO只管把握企业的技术发展方向；CFO只须管好企业的钱袋子，少花钱多干事，钱袋子越鼓越好；业务部门的领导，则只须种好自家的三分地。但是，一旦支撑业务正常运行的IT系统出了问题，CIO可就只有受气的份儿。所以，CIO们有时甚至希望被遗忘的时间越长越好，因为一旦CEO或某个领导想起了自己，一定是IT系统出了问题。

　　二则，CIO贵为CXO的一员，责任重大，却往往没多少实权。都说企业信息化是一把手工程，中国企业中的CIO却只有不到一半能直接向CEO汇报，有些甚至更像一个网管员，只能向业务部门领导汇报。一把手工程的另一方面含义其实是信息化涉及企业全局，部门众多，需要协调各方资源。CIO实权不多，调动、协调众多资源，难啊！如果直接汇报的上司不是CEO的话，那也就只有多受一点夹板气了。

　　尴尬总有原因，或许是因为CIO的工作还不值得CEO刮目相看。

　　现在，CIO的机会来了。

　　CEO需要CIO助力创新

　　如果CIO能为整个企业的创新工作提供强有力的视角和引导，那么IBM发布的《2006年全球CEO调查》为CIO指出了一个绝佳的领导机会。

　　CEO正在扩展创新视野。在产品和服务创新、运营创新、商业模式创新这三种创新类型中，虽然 CEO 仍然认为产品和服务创新、运营创新十分重要，但他们觉得创新必须应用到公司的绝对核心——他们从事商业活动的方式。CEO正在寻求通过创建新型的、有异于甚至颠覆行业常规的商业模型，获得足够的市场优势。

　　在CEO对三种创新的反馈中，浮现出与CIO密切相关的三个方面，这是CIO助力CEO实现创新的着力点。

　　深度商业模型创新至关重要。产品、服务以及运营创新仍然重要，但是竞争压力将商业模型创新推向CEO创新计划中更重要的位置。能够真正改变自己或其他行业增值方式的公司可以使自己与众不同，并获得竞争优势。

　　外部协作必不可少。CEO强调协作创新势不可挡的重要性，协作范围不仅仅是传统意义上的内部机构，还包括超越公司边界的外部。商业合作伙伴和客户是创新想法中引用次数最多的外部资源。

　　商业和技术的结合能够带来创新。技术可以实现并引领创新，但要真正利用技术潜力并释放组织的创新能量，就必须要将技术能力与其商业和市场洞察力相结合。CEO认为，对于创新来说，商业和技术的牢固结合至关重要。

　　事实上，在CEO聚焦创新，扩展创新视野的同时，如图1所示，CEO将“僵化的物理和IT基础架构”和“对信息的不充分访问”视为创新十大障碍中的两个。这样的结果对于CIO来说意义重大，因为CEO将IT组织视为障碍，而不是创新的实现者。但他们也为CIO指出了一个绝佳的领导机会，如果他们在商业模式创新、协作创新以及商业和技术结合带来的创新方面，能充分发挥CIO的优势，那么CIO将成为CEO实现创新的得力助手。

　　CIO推动商业模式创新

　　在推动商业模型创新过程中，CIO扮演着一个重要但具有挑战性的角色。由于 CEO将“不相互支持的文化和环境”视为创新的一个主要障碍，CIO可以从在IT组织内部创建适宜的环境开始。通过进行自我审视，他们会改进IT和企业其他部分实现创新的方式。他们还可以确定新的、更好的从事商业活动的方式，并改变其自身的商业模式，鼓励创新思想。

　　由于其特殊性，商业模型创新需要一个以客户为中心的方式。改变业务开展方式旨在为客户创造新价值，而且通常采用技术实现。因此，CIO要承担领导角色，在保证IT组织成为新型治理结构一部分的同时（这一结构包括业务和IT方面的相关人员），也要使IT组织在实施战略举措时承担责任。

　　在业务模式创新中，IT组织与业务部门同样重要，双方应密切合作，以了解企业的服务和技术需求，确定并满足这些需求，并保证实现服务目标。

　　改变业务开展方式将不可避免地为企业带来重大变更。因此，它的实现依赖于能够足够灵活应对这些挑战的IT基础设施。例如，一个企业的新业务模式要求建立全球研究团体，但是如果基础设施难以满足参与者的信息输入量和安全要求，新模式终将难逃失败的命运。灵活而且具有高响应能力的基础设施可以更轻松地应对这些业务挑战。这要求CIO利用虚拟化和自动计算等基础设施技术，应对不可预期的变化，提高效率，缩短新型业务能力创造价值的周期。

CIO启动协作

　　由于众多CEO在组织外寻找突破性的理念，外部协作能力至关重要。在全球CEO研究中，超过75%的CEO 表示，协作和建立合作伙伴关系对创新极为重要。最重要的思想来源如图2所示，按次序排列为：员工、商业合作伙伴和客户。传统的思想来源（如内部R&&D）在列表中的位置大幅下降。显然，CEO正在组织外寻找突破性的理念。

　　创建一个鼓励知识与信息共享的环境和基础架构，应该排在CIO计划的首位。作为资深执行官，在使协作成为一个公司商业策略的完整部分和实现人与系统的协作方面，CIO起着重要的作用。

　　协作技术使公司能够将技术与规模的结合达到空前的水平。作为IT领袖，CIO领导IT组织内和整个企业协作技术的执行，并且他们应致力于移除所有与技术相关的抑制协作的因素。这是扩展创新视野，超越公司边界的关键所在。

　　CIO将商业与技术结合

　　对于新产品和服务开发创新，以及商业和运营模型转换来说，技术是一种催化剂。若要利用其创新潜力，就需要将技术专业能力与商业和营销洞察力结合在一起。简单地安装新硬件或推出新应用是不够的。IT专家必须以企业与市场需求为依据，对新技术进行提前评估。然后，这些知识必须集成到企业战略规划工作中。

　　CEO置于企业与技术集成上的重要性是显而易见的。全球CEO研究的访谈中，接近80%的CEO认为商业与技术的集成“非常重要”或“极为重要”。但是，在他们期望的集成程度和实际执行之间还存在着明显的差距。

　　如此多的创新潜力都依赖于企业与技术的结合。具有远见卓识的CIO们正在率先填平企业与IT间的陈旧鸿沟。他们正将更多精力放在企业战略和商业转变上，而对日常的IT关注则在减少。

　　现如今，能够将对组织商业问题的深刻理解与对当前和新兴技术的认知和洞察力相结合的CIO才是更为重要的CIO。他们正在调整其商业与实现技术的IT优先级，以满足不断变化的商业需求。他们确保技术的变化在公司计划中具有重要地位。

　　同样重要的是，这些CIO正在促进并帮助一种新的治理结构走向成熟，该结构将商业与IT领袖结合起来，并促进在整个企业**享使用IT的责任。这一集成的治理方法将商业与IT领袖合二为一，使管理团队能够作为单一统一实体发挥作用。经结合的资深执行委员会设立关于IT使用的指导方针，整个商业技术理事会管理在整个生命周期内的IT投资，完整的标准委员会建立并强制影响商业、IT结合的标准与规则。一个整合的IT治理结构是商业模型创新的基石，它确保商业模型创新能够兴旺发展。

　　但是，如今的CIO还必须为创新思潮提供贴近的相关内容。CIO需要积极培养商业和技术自然结合的企业氛围。这意味着为 IT 组织灌输“混合”商业技能，具有这些技能的IT专家通常供不应求，如定价、营销和需求管理。正确混合商业与技术能力的IT组织更容易提出并制定将技术与商业需求相结合的战略。而且，他们的配备更为精良，可以成功地执行这种战略。

　　不可或缺的CIO

　　CEO正在扩展其创新视野。但是，要利用扩展的创新潜力，商业和技术的结合就必须得到改善，并且协作的视角必须扩展，超越传统的边界。

　　CIO在影响这些变化过程方面，集中在为商业模型创新建立正确的基础架构、文化和氛围上。CIO必须提前在商业和IT间创建深入的合作伙伴关系和共享的认知。更重要的是，CIO应该通过以下两方面引领企业：首先为IT创新商业模型，其次是使协作成为真正的规程，持续利用最佳实践和技术，并将商业和市场洞察力结合起来，供所有 IT 提供的服务使用。

　　CEO深知，单靠商业不能推动创新。IT 的重要作用使他们希望CIO成为商业合作伙伴，并在执行公司商业战略和远景过程中发挥完整的作用。他们认识到，CIO将成为一种途径，通过他可以建立推广创新理念所需的条件和环境，推动创新战略的执行，并最终获得创新利润。要使自己组织的创新工作获得成功，不仅仅需要协调商业和IT。如今，二者要完全同步，共同推动商业价值。

　　若想在这个新世界中成功，CIO需要动作迅速且积极主动。变化的速度需要CIO开始改变 IT 的商业模型，并帮助企业执行其创新战略。