百年老店死于谁手？

自2000年以来，《财富》500强中52％的公司要么已经破产，要么被收购或关门大吉。在1958年的标准普尔500指数中榜上有名的美国公司被收录进该指数的平均时间为61年。到1980年，标准普尔500指数收录的企业平均上榜时间缩短为25年，到2011年更是只剩下18年。对于公司而言，时局十分艰难，因为各类变革的速度、数量和复杂性都超过以往。
虽然公司跌出榜单或者破产有几种原因，但是技术的颠覆对这一趋势的蔓延大大起到了推波助澜的作用。波动性加剧的一个关键表现就是，多个领域都出现了技术导向型初创企业。与此同时，对初创公司的风险投资创下历史新高。在初创公司的大热之地——硅谷，2014年前三季度的风险投资约为170亿美元，这一数字仅次于2000年互联网时代的创业高峰期的纪录。
数字化创新正在动摇每个行业的核心，而老牌企业正在勉力应对。像优步（Uber）这类初创企业以其敏捷的行动颠覆了整个行业，带来了创新性的商业模式，使得传统的老牌企业感到威胁。在通用电气公司最近的研究中，三分之二的受访者一致认为，企业必须鼓励发挥创造力的行为，并且必须颠覆其内部流程才能做到这一点。
响应颠覆的成功策略看起来应该是什么样的？
企业对数字化颠覆的反应速度有多快？
为了更多地了解传统的老牌企业如何应对数字化颠覆，我们对100多家公司进行了研究。
颠覆可大致分为3个阶段。
第一阶段是“开端”，通常指颠覆到来的第一年。这一阶段的标志是某个颠覆性的初创企业进入市场，要么提出一种新技术，要么在技术的支持下启用新的商业模式。
下一阶段是“传播”，通常指在颠覆性的技术/公司到来后的两三年。在这个阶段，主要的颠覆者开始越来越受欢迎，市场上出现了多个模仿颠覆者、标榜自己“别无二致”的服务。
最后阶段是“被主流接纳”，指的是颠覆被广泛接受的阶段，此时距离颠覆的到来已经过去了至少四年。
我们的研究发现，近74％的公司要到数字化颠覆发生2年后才做出反应。
令人担忧的是，超过38％的老牌公司要等到颠覆性公司出现4年后才做出回应。
而此时颠覆已经开始融入主流。我们的研究还表明，绝大多数破产公司等到数字化颠覆已经落地生根的时候才想起来响应。
为什么老牌企业被数字化颠覆打懵了？
在大多数组织中，决策周期滞后于技术周期。然而，这不是老牌企业难以应对数字化颠覆的唯一原因，根本的原因有5个：
决策周期慢
组织沿用的老一套方法——例如年度战略会议——对于非线性、快节奏的数字化世界来说已经太麻烦了。随着技术进步的加速，技术周期
已经变得比公司决策周期更短。组织发现越来越难以适应技术变革的迅猛节奏。在一份全球行业高管的调查中，37%的受访者表示，担心他们的组织将无法跟上技术变革的步伐，从而失去竞争优势。
满足于现有业务模式
跟不上颠覆的速度，是因为公司依旧沿用着过去成功的商业模式。而自满是应对颠覆的最大挑战之一。组织自满的一个重要原因是管理上的惰性——没有感觉到对变革的需求。
英士国际商学院（INSEAD）的谢尔盖•奈特西（Serguei Netessine）教授认为，组织没能拿出足够的魄力认真拷问他们的商业模式。他解释说：“我喜欢将它与财务审计进行比较，每个组织每年都会做财务审计。通常，上市公司的财务审计频率为每季度一次。但是，你问同一家公司隔多久检查自己的商业模式，他们会告诉你：‘我不知道。二十年前做过？还是三十年前？’”
担心会损失现有业务
由于害怕损失现有业务，老牌公司甚至可以扼杀自家的创新性产品。以柯达为例。在摄影技术上遥遥领先的柯达公司，早在1975年就发明了世界上第一台数码相机。尽管在胶卷业务中的王者地位稳如磐石，但它最终还是失败了。柯达坐拥数字摄影技术的大部分专利，却没有大举进行商业化，因为担心其胶卷业务会遭到蚕食。等到其他公司通过授权获得了柯达的技术并将其商业化后，柯达就在数码相机的竞争中失去了先机。
哥伦比亚大学商学院的丽塔•麦格拉思（Rita McGrath）教授说：“在20世纪80年代和90年代，柯达继续押宝胶卷技术的投资，而富士通则系统地从胶卷摄影行业抽身，并转移大量资源（包括财务和人力资源）到当时崭新的、未经证实的数字技术。到2003年，富士通在美国各地的连锁店已经拥有5000个数字处理实验室。同时期的柯达只有区区1009个。”
有一家公司允许业务遭到内部侵蚀，将这一商业战略玩得风生水起，这家公司就是苹果。该公司推出了各种各样的产品（iPod、iPhone、iPad），这些产品的业务互相蚕食。苹果CEO蒂姆•库克（Tim Cook）是这样解释的：“我们的核心理念是不要害怕自相残杀。如果我们不这样做，别人会的。”
转型期的利润率较低。如果某些行业中的数字化业务的利润率低于传统业务，数字化路径往往会被视为公司未来收入的重大赌注。老牌企业对于是否冒这个险犹豫不决。例如，报纸行业在很大程度上依靠广告收入来补贴较低的订阅收入。要转型到数字化，广告费率与平面媒体相比不过九牛一毛，这会极大地影响利润率，并让管理层对数字化带来的新业务模式和可能开辟的新收入来源视而不见。
应对这一挑战成功的案例中就包括《金融时报》（FT）。今天，超过三分之二的FT用户是在线用户。移动端读者占总流量的50％，在数字版订阅量中占20％。2014年第三季度末的总发行量为69万，是该报创刊126年以来的历史最高纪录。根据其营销和读者发展经理的说法，取得如此成绩的一个主要原因是，FT将自己定位成“高品质内容的高级品牌”，而非拘泥于报社的身份。
未能抓住机会投入关键资源
在大多数组织中，人们被视为与部门、产品、服务和业务单元绑定的资源。管理者通常不愿放弃已分配给他们的资源，因为担心此举会削弱他们掌握的权力。同样，组织倾向于尝试将新机会依照现有的组织结构“削足适履”。这些组织内部的政治挑战对本可在整个组织中推行的数字化颠覆构成重大阻碍。
成功应对数字化颠覆的三板斧
根据我们的研究，成功适应数字化颠覆的老牌企业采用3种主要应对措施：获取数字化人才，模仿竞争者和收购颠覆者/竞争对手。大多数成功的公司将这些响应措施结合起来用，以确保其应对全面、有效。下面我们会详细地研究这些措施。
获取数字化人才
通常情况下，老牌企业会选择挖来自己看中的数字化人才，从而在内部建立统一的响应措施。旅行社托迈酷客（Thomas Cook）是被网络订票网站颠覆的最早期的公司之一。该公司针对数字化颠覆采取了全方位的应对措施，其中之一就是聘请一批具有数字技术背景的高管作为数字化“大师”，设立数字化咨询委员会。这些高管是创新管理、客户体验管理、用户界面设计和智能系统等领域的专家。我们的研究发现，48％的成功公司会在颠覆发生后雇佣专业的数字化人才。
模仿并超越对手的产品
我们发现，32％的成功公司推出的服务模仿了颠覆性的竞争对手。在某些情况下，老牌企业可以投入大量资源以创建相互竞争的解决方案。例如，虽然苹果的iPod、iPhone和iPad被认为是开创性、突破性的创新，但在同类产品中并非首创。在iPod面市之前，市场上就已经有了一些数字音乐播放器。同样，在20世纪90年代和21世纪初期，就已有企业推出平板电脑，但是直到苹果的iPad在2010年面试之后，平板电脑市场才迅速膨胀。苹果公司关注的是，让自家产品比颠覆性的业内对手推出的产品取得更加显著的改善，从而持续保持竞争优势。
用收购保持竞争力和扩大规模
对颠覆的常见反应是收购其中一个主要的颠覆者。我们的研究发现，36％的成功公司把收购公司当作获取颠覆性技术/创新的策略。一旦完成收购，老牌企业可能选择将颠覆者吸收或任其独立发展。
总的来说，最好的应对措施应该讲究平衡，综合利用各种策略。
学会利用数字化颠覆的红利
随着技术周期不断缩短，颠覆将变得更加普遍。随着世界越来越多地被软件所驱动，竞争对手将来自相邻行业，而不仅仅是老牌企业的本业。这是否意味“百年老店”的概念将不复存在？也不一定。现有的企业需要将数字化创新置于其业务的核心。要做到这一点，可以采取一系列实际步骤。
主动识别客户痛点
颠覆性的初创公司所采取的最主要的市场切入点之一就是找出客户的痛点。然后，解决这些客户的痛点就成为了颠覆者独特的销售主张。像Airbnb、优步和Lending Club这样基于p2p经济的创业公司能够取得成功，是因为他们已经确定了客户需求与市面上现有产品之间的差距。例如，优步和Lyft让此前客户面对的、复杂且不可靠的出租车服务得以简化。
不断反思你的商业模式
公司必须不断质疑现状。Blockbuster与电影公司分账，而非按片付费的创新想法，彻底改变了视频和DVD租赁市场。Blockbuster的市场份额一时飞涨。然而，该公司也犯了裹足不前的错误，没能预计到流媒体的影响，结果以破产告终。另一方面，终结前者的Netflix能迅速兴起，得益于它主动适应了流媒体的发展趋势，在此过程中不惜损失其DVD业务。组织必须不断地质疑现状，并以“假设”性的问题拷问其核心运营模式。
许多老牌公司通常坚持其沿用多年的战略。然而，技术变革的步伐已使这种方法面临风险。现有企业需要不断重新审视其业务模式，以避免过时。
围绕机会重新调配资源
大多数组织通常按业务单位或市场单位进行组织。资源被据此绑定到实际上独立的各个区块。而对数字化颠覆的响应需要组织在资源分配方式上发生转变，以机会为核心进行管理和组织，而非沿用现有结构。
切换成开放式的创新模式
公司需要学会找到颠覆的早期预兆，以避免措手不及。这需要组织切换成开放式的创新模式，使他们能够持续关注颠覆性创新的源头。开放式创新模式需要与创业生态系统密切合作，包括设立创新实验室和孵化器，以及跟创业加速器合作。正如顶尖的创业加速器Techstars的创始人大卫•科恩（David Cohen）所说：“能够在早期阶段就见证颠覆的出现——并抢在其他人之前发现——构成了一种竞争优势，让你可以帮助初创公司伴随颠覆现象一同成长。”
作者：Didier Bonnet、Jerome Buvat、Subrahmanyam KVJ
来源：Capgemini Consulting