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为什么数据从业者要学点产品思维?

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发表于 2018-3-12 11:06:31 | 显示全部楼层 |阅读模式

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本帖最后由 168主编 于 2018-3-12 11:08 编辑

作者:傅一平 就职于浙江移动大数据中心

笔者做了相当长时间的BI,从取数、报表、仓库、分析、建模,专题再到运营,直到现在的大数据管理,BI时代笔者一直认为企业的数据分析人员是缺少出口的,很多工作难以量化,前面还特意写了一篇《大数据变现给数据建模者自证价值的最好机会》,阐述了在大数据时代给数据人带来的新机遇,我们一定能大展宏图。
但现实是,我们发现大数据内外运营的难度比想象中大的多,特别是最近的大数据变现让笔者发现数据团队很大的短板,即就数据论数据,在企业的数据建模师直面商业客户时,这种狭隘的认识只会让他们手足无措,《数据挖掘师,要从一个人活成一只团队》这篇文章是笔者的一个思考。
但这个思考对于实际工作的指导有限,直到最近听了《梁宁-产品思维30讲》的大师课,其从同理心、机会判断、系统能力、用户体验及创新模式来系统的阐述产品的核心思想,让笔者眼前一亮。
大数据可以看作新时代一种新的产品或服务模式,而互联网的前辈或精英们已经总结出了一套产品运营的经验,企业的数据人员要努力吸收这些东西,而不仅仅是学习某个点的专业知识,《梁宁-产品思维30讲》正是笔者要寻找的东西,沿着这个路径,我们可以更快成长,更为关键的是,如果把人生也当成一个产品,产品思维会让你会对于生活有新的领悟,产品能力也是一种人生的底层能力。
笔者输出这篇笔记是为了加深印象,想着如何应用到工作中去,如果你读完了觉得意犹未尽,可以去订阅原版课程。
这个课有30讲,正如梁宁说的,是过去20年互联网圈一仗又一丈打出来的真功夫,所以如果你能领会,与你的实际工作和生活对照,一定不白学。
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一、同理心
1、情绪的强大驱动力
谈产品第一个谈的竟然是同理心,的确有点想不到,但想想也符合常理,产品是给用户的,理解用户在生理上受什么驱动是第一要务,《进化心理学》等提到人的大脑思考事物区分三个层次,本能、情绪和理性,本能和情绪是做事的第一推动力,我们对于事物的思考深度常常是不够的,在浅层次的思考了之后,如果我们的情绪系统或者直觉已经给出了倾向,那么很少有人会继续深入地思考,而开始转向着手行动。
梁宁做了个形象的比喻,情绪属于人的底层操作系统,后天学习的知识技能,都是安装在底层操作系统上,比如一个个的APP,有人说,学了很多道理,但还是过不好这一生说得就是这个。
情绪有四种,愉悦、不爽、愤怒,恐惧,愉悦就是被满足,你会对某些东西感到愉悦,这个东西持续给你满足感,你可以一直花时间在里面,不厌其烦,愤怒是放大了的恐惧,本质上仍然可以归属为恐惧,内在的愉悦、恐惧才是操作系统,看到一个人的恐惧,你就基本知道他的边界在哪里,恐惧是另外一种动力,甚至比愉悦的动力更为强大。
做产品要抓住痛点,每个人的痛点就是他的恐惧,因此,要么做一个让人愉悦到爽的产品,要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品,罗辑思维抓住了人对于知识焦虑的恐惧,笔者会去得到付费阅读,显然是受未来被淘汰的恐惧所驱动。
2、潜意识和角色化生存
做产品是被动的艺术,作为静态的产品,其实是没有机会说服用户的,所有让用户思考、琢磨一下的产品,其实都是给自己抬高门槛,降低转化率,一个产品要做的就是用户潜意识下的选择,熟悉的感觉就是潜意识里觉得安全的感觉,这样就不会触发防御。
潜意识受两个因素影响形成,一是童年,那个时候没有建立意识和防御体系,这样的观念会直接进入你的潜意识,成为你最内在的感知,本能情绪的一部分,二是催眠,本意是绕过防御,微笑和重复是两个杀手锏,李开复讲,重要的话要讲30遍,脑白金的广告、同一单位,同一文化场景被反复灌输,我们就被共同催眠了。
大量的调研所以无效是被访谈的对象用角色化的语言来应对,用自己以为正确的言语来回答问题,很多时候,调研者过于主动去引导得到自己确定想要的结果。
微信之父张晓龙认为:好的用户体验,目标就是做到自然,自然和角色化是相反的两个词。
马化腾,张小龙不爱社交,因为社交碰到防御就会手足无措,你不愿意突破别人的防御,也就没法在社交中获得快感,长此以往就越来越不爱社交,因此,马化腾是好的产品经理,而马云不是。
二、机会判断
1、点线面体战略
当你想做一个产品的时候,入手只能是一个点,但你要清楚,它附着在哪个面上?这个面在和谁竞争,它能如何展开?这个面,是在哪个经济体上?这个经济体,是在快速崛起,还是沉沦?
移动互联网,人工智能,大数据,物联网的崛起,是时代赋予的,《孙子兵法》道”求之于势,不责于人“,滴滴和快递的大战,背后是腾讯与阿里这两个面对他们的赋能。
因此,作为CEO,你不应该天天对自己的团队和员工不满意,你应该去找外部势能,为你的组织赋能,每个人要做成一件事,本质不在于你多强,而是你要顺势而为,于万仞之上推千钧之石。
大数据也有点这个意味,企业内如果没有这个势能,单靠企业几只BI团队的努力无济于事,即使拥有再好的数据和技术,笔者企业大数据的起步靠的显然是管理层的身体力行的推动,五化改革,智慧运营公司级的项目都是在营造这个势,千人计划,建模大赛莫不如此。
2、痛点,痒点、爽点都是产品机会
痛点是恐惧,是做产品的抓手,爽点是另外一个,如果这个人在产品中能立即得到即时满足,这种感觉就是爽,无论是打游戏和发朋友圈,痒点则是满足虚拟自我,虚拟自我就是想象中那个理想的自己,这能解释网红、明星、电视剧让我们沉浸其中的原因。
3、明确用户画像
有两套用户画像。
第一套用户画像是草地、第一只羊、头羊和狼,互联网产品很多套用于此,淘宝建立之初提供了交易的场地,然后吸引来了第一个用户,通过良好的体验留住了这个用户,然后逐步打造了很多头羊,比如店主,他们可以自己经营用户,形成了巨大的网络效应,然后大量的商家入驻,这些狼都得付费。
二套用户画像是大明、笨笨和小闲三类用户,大明用户理解自己的需求,比如男人买衬衫,互联网产品中大明最依赖的工具是搜索,因为他们对自己要找的东西是非常清晰的,但大明往往没有忠诚度。
笨笨就是我有大概的需求,但是还没有那么明确,女人买裙子就是笨笨,淘宝尤其是智能化升级后的淘宝更是服务笨笨用户的,马云说淘宝是一个娱乐公司,就是逛。
小贤就是我没有消费需求,我就是来打发时间的,比如腾讯的游戏,百度服务大明,淘宝服务笨笨,腾讯服务小闲,BAT正好有个对应。
4、场景
场是时间和空间的概念,一个场就是时间加空间,如果一个用户不在某个空间去停留、消费,这个场就是不存在的。
景就是情景和互动,当用户停留在这个空间的时间里,要有情景和互动让用户的情绪触发,并且囊挟用户的意见,这就是场景,场景的核心是在空间加时间的点上触发别人的情绪,只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。
运营商在你流量马上用完的时候给你个流量包升级的提示,就是一个典型场景,你在地铁上百无聊赖的时候给你推个高效视频也是个场景。
产品的机会判断其实是要你在做产品前回答以下七个问题:
第一、我的产品解决了什么问题?痛点、痒点,还是爽点?
第二、我在为谁解决这个问题?这是用户画像的问题。
第三、有多少人需要解决这个问题呢?这是市场规模的问题。
第四、目前人们是怎么解决这个问题的呢?这是竞争分析的问题。
第五、我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出?你不要简单的看单点的竞争力,而是要看点线面体,谁给你赋能。
第六、用户会在什么样的场景触发情绪?需要马上去解决。
第七、当用户遇到问题的时候,他会想到哪个名字?
三、系统能力
1、确定性和整体流程
当你说你要做一个产品,你需要的是建设一套系统能力,就好像你想拥有好的身材,就必须得有控制饮食和保持运动的系统能力一样。
腾讯公司内部一般不提做产品,而叫提供服务,如果大家总是在谈产品,会很容易以产品经理为中心,就想着要做一个产品来改变世界,但是如果出发点是提供一个服务,就会以用户获得和用户满足为中心来设计,这两种方式的目的和实现途径完全不一样。
在产品中有个概念非常重要,确定性,这里举个ATM例子:
ARM提供什么服务?取现金,那ATM提供的确定性就是在验证你的ID后,问你要多少钱,把现金给到你。
就像是罗辑思维提供的确定性,每天早晨6点多,罗胖就会给你60秒语音,60秒这个概念是马化腾提出来的,当时罗胖发了这条语音,他自己没有意识到,但马化腾马上就说这个60秒是个好概念。
为什么确定性这么重要?我们都是有感觉的,人生如此不确定,所以当你看到一个东西非常确定的时候,是让人留恋的,在《穷查理宝典》中提到,避 免 不 一 致 性 倾向是人类的本能。
我们为什么会留恋自己的家?因为自己的家是一个确定性的存在,但如果两人天天吵架,这就会产生不确定感,不确定的东西是没有办法让你投入时间或持续依赖的。
回到ATM例子,围绕ATM机系统能力的设计和建设,所做的一切就是为了保证这个确定性,基于这个服务本质,我们需要几个流程:
第一步:战略判断,战略部门需要作出一个决策,为什么要提供这个服务?提供这个服务对于企业,对于用户的价值是什么?ATM有两个价值点,分流取钱的压力和增加企业曝光。
第二步:运营部门要对每一台ATM机有没有实现战略诉求来做价值评估,钱放长了没被取应该拆撤,取现压力大就应该增加一台。
第三步:运营部门队每个点的战略价值做完数据分析和价值评估之后,需要哪个点存在,我就要保证它的服务可用,这才是最重要的事情。
第四步:维护比如硬件管理。
第五步:要有客服管理。比如突然吞卡了,这得有人处理。
这么简单的一个产品,你要能保证服务,提供完整的系统能力需要七个岗位;战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术,持续的提供用户可以来的确定性,这个是关键。
2、效率
做产品是建设一套系统能力,提供并保障确定性,而效率则是这个系统能力的一个核心指标。
与小米竞争的其它手机厂商,认为小米是在比拼产品,其实小米在比拼效率,有本现象级的书《参与感:小米口碑营销内部手册》可以看看,小米的效率是什么?
一是小米打造了一个全员面对用户的组织结构,接受来自用户的压力,你让员工修改一个东西,两个人是要相互说服的,如果你要拿领导的权威去压他,他心里不服气,如果建议来自用户,这个员工自己就默默改了。
二是All in战略,一次只推一款主力机型,把自己的一个单点做到很强。
三是2017年小米用了不到一年时间,就把自己的渠道迅速扩张成了一张立体的网,目前小米之家等线下店零售做到了27万的坪效。
四是利用个人流量,快速拓展小米小店,比如店主的大数据当地人审核等等。
五是雷军善于借势,会持续引入其他外部势能为组织赋能。
3、迭代
微信确实是这个时代最伟大的产品之一,在迭代中,核心功能最重要。
微信1.0就是一个在熟人之间可以免费发图文信息的工具。
微信2.0增加了微信的语音功能和查找附近陌生人功能,到这里,微信成为了陌生人语音社交的工具。
微信3.0推出了扫一扫,服务号,从这个点开始,微信开始连接世界。
微信4.0推出了朋友圈,也就是说微信从通讯工具开始进化,变成了社交平台,在之前做了两个前置,加了扫描二维码和微信公众号,这两个动作在于提供朋友消费的内容,4.0的时候没法评论,直到4.2才做出来,这说明没必要憋大招,没有必要把所有功能全部做好再放出来。
接着就是微信4.5,推出的就是今天的内容公众号,推动了一大批媒体人创业,孕育了一大波网红。
微信5.0加上了绑定银行卡,微信6.0通过微信红包改变了支付格局,而春晚是助推器。
到这里,6.0版本之后的微信就是今天熟悉的样子,他就成了我们今天移动生活的场景。罗马不是一天建成的,今天看到的微信,或是腾讯这家公司,抑或是深圳这座城市,都是迭代的产物,我们自己的人生也是迭代的产物。
从一个最好的内核开始,一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择,就会成就你的产品以及你的人生。
四、用户体验
1、用户体验的五个层次
用户体验到底是什么?不是一句好用或不好用能说得清的,我们要拆解的很细,《用户体验要素》这本书提到:”用户体验的要素,来自我各层次的层层选择与叠加建设。“
这五层分别是:
第一层:感知层,比如不喜欢紫色。
第二层:角色框架层,每个页面需要多少元素,链接关系、调用规则等等,你打开任何一个网页,你在感知层感知到的一切内容、功能都是在这个框架内被框定的,比如搜素结果按希望的方式陈列。
第三层:资源结构层,毛泽东一句话定义了资源,就是”谁是我们的敌人,谁是我们的朋友“。中国互联网搜索引擎的竞争还是资源量的竞争,百度通过百度贴吧、百度知道获得了PC时代的搜索优势,为什么移动场景下的搜索竞争百度会输?因为在移动场景下,微信干了当年和百度一样的事,微信用公众号的方式自己培育内容资源,这也是今日头条必须花大力气建设内容的原因。
第四层:能力圈层,就是我们要做哪些事,具体提供什么样的确定性,我们不做哪些事,35岁的毛泽东对范围层的定义是:农村包围城市,要在三不管地带建立根据地,要建立自己的武装军队。
第五层:战略层,就是着手做任何一个产品前,必须明确定义这两个问题,一是我们通过这个产品得到什么?二是我们的用户通过这个产品得到什么,他们为什么会依赖我们?
所以,当一个用户向你抱怨,用户体验不够好,他到底指向的是哪个层的问题?
2、用户体验地图
用户体验地图就是通过画一张图,用一种讲故事的方式,从一个特定用户的角度出发,记录下他与产品或者服务进行接触、进入、互动的完整过程。
开始做产品经理的人容易犯的错误,就是用管理员的视角来规划产品,这肯定是错的,梁宁一般会告诉这种产品经理,请按照一个用户使用的路径,把这个产品设计图再画一遍,从一开始用户怎么进入,到每一步怎么体验,最后怎么离开,也就是在用户画像中第一只羊怎么能够在你的”草地“上活下来,而且玩得很开心的过程。
怎么画用户体验地图?
一是一个画像完整的人物角色。
二是清晰描述用户的目标和预测。
三是服务触点。
四是用户使用路径,使用路径和服务触点的关系是什么?用户在宜家逛的过程是使用路径;在宜家里向工作人员咨询,到盒子前拿免费的资料是服务触点。
五是用户情绪曲线,场景是要出发情绪的,在整个过程中,用户的情绪是如何变化的?
产品经理进行沟通的时候,应该用讲故事的方法描述目标、触点和情绪曲线,一个好产品,是从一个好故事开始的。
3、服务设计蓝图
服务设计蓝图是为了解决资源结构和角色框架的问题的,用户体验地图是讲第一只羊怎么在咱们设计的草地上玩得开心,服务设计蓝图是站在服务提供者的立场,怎么在总体成本控制的范畴内,给这只羊核心体验,并且保证服务不奔溃,用户体验蓝图是以用户情绪为中心的,而服务蓝图是以服务流程为中心的,服务蓝图要做一眼、一条路、三个点。
一眼是什么?就是产品要第一时间让用户一眼看到自己的目标。
一条路是什么?就是产品要有一条清晰的路径,让用户能够知道如何使用你的服务,用来达到或接近自己的目标。
三个点是峰值、终值和忍耐底线,由峰终定律可知,体验一个事物或产品之后,所能记住的就只有在峰值与终值时的体验,而整个过程中每个点好于不好,时间长短,对记忆或者感受都没有那么大影响,对成本的控制是本分,但不能挑战用户的忍耐底线,比如PC时代用户等待一个页面的忍耐底线平均是7秒。
4、激励、名字与口碑
最火的游戏是最懂得激励用户的游戏,无论是绝地求生的吃鸡,还是王者荣耀,无不完美的遵循这个道理,而你内心难以忘记的人,是那个最长时间激励过你,改变你人生轨迹的人。
所以怎么激励?很简单,就是完成预定动作,给他满足,并且让他清楚,完成预定动作,就能得到满足,为了让激励有效,可以采取外部激励+内部激励的方式,同时降低门槛,给用户成就感,让用户持续上瘾,实际上梁宁还少提了一点,激励还需要加上一定的随机性,因为喜欢就是熟悉+意外。
名字是一句咒语,好名字能召唤出人心底的感情,雷军说,口碑就是把事情做过头,只有超预期把事做过头,用户才会有深刻印象,才会有口碑转化的动力,也就是要从满意变成推荐,口碑就是替消费者设计一句话,一句他们口口相传的时候要说的话。
五、创新模式
1、用户价值公式
为什么要将创新模式单做一个模块?因为没有创新的产品,根本不应该去做。
俞军是中国顶级产品经理之一,做了百度贴吧等几个中国用户最大的产品,他对产品经理的定义是这样的:产品经理是以创造用户价值为工具,打破旧的利益平衡,建立对己方有利的新利益链,建立新平衡的过程。
所有产品开发与使用都是一个利益链和利益平衡,就好像一条河的流动,是水追求平衡的结果,你要开一条新河,把这条河的水引到自己的河里去,就需要打破这条河就有的水位系统。
俞军的用户价值公式:用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本,这个公式很好的解释了为什么存量市场中竞争先发优势那么重要?为什么BAT打创业者非常容易?你产品做的再好,如果替换成本很高,用户价值可能仍然是负数,而BAT由于良好的用户体验、便捷的渠道、强劲的品牌认知,导致其替换成本会非常低。
因此,小企业唯一的路就是离开存量市场,寻找增量市场,寻找没有大佬、用户体验为零的市场,这就依赖创新。
2、跨界创新、新物种、三级火箭和颠覆式创新
梁宁提了四种创新模式:
跨界创新:为某件事感到痛苦,也许就是你心念已动的时候,而要寻找解决它的创新之处,不妨到其他领域转转,如果斯蒂芬医生不曾为新生儿的死亡而痛苦,他看到小鸡在孵化器中蹦蹦跳跳就不会怦然心动,也不会有婴儿恒温箱的发明,还是那句话:”未来已来,只是分布的不均匀。”你想实现的,也许答案就在你隔壁的某个行业。
从新要素到新物种:如何利用不是本行业体验迭代产生的新要素,而是引用跨行业的新要素,让你的产品看起来依然是原来的产品,但是它已经成为了一个新物种。
三级火箭:三级火箭是互联网产品的典型发家套路,第一级是头部流量,第二级是沉淀某类用户的商业场景,第三级是完成商业闭环,比如逻辑思维,第一级是免费脱口秀,吸引到流量,第二级是得到APP,第三级就是付费听课,小米也类似,第一级是小米手机,第二级是一系列零售场景,第三级是一个高利润的产品。
颠覆式创新:《创新者的窘境》里其实对颠覆式创新有了详尽的阐述,里面关于价值网有这样一段话:真正决定企业未来发展方向的是市场价值网,而非管理者;真正主导企业发展进程的是机构以外的力量,而非机构内部的管理者,管理者只是扮演一个象征性的角色。
很多没落的企业,在自己的价值网上依然是优秀的,只是它依附的价值网过时了;搭载在新的价值网上的企业,实现了自己的颠覆式创新,就好像你是你社会关系的总和,你的社会关系哺育塑造了你,同时他们也锁定、限制和束缚了你,马化腾说:“也许你什么错都没有,只是老了。”
混沌大学的李善友教授专门讲颠覆式创新,他对价值网的解释是:价值网里,至少有三个角色:一是客户,二是对手,三是投资人。
为什么IBM没有推出小型计算机?
因为它的客户是大型机构的核算和数据处理部门,不需要小型计算机,他们因为服务客户而错过了另外一个大的增长,在新技术上,对于这些企业来讲毫无问题。
IBM没有进入小型机,因为背后的价值网是顾客决定的,企业第一目的是生存,生存必须获取资源,而资源是顾客提供的,客户是我们最重要的资产,但也可能是我们最主要的创新盲区,所以资源分配流程其实不是管理者定义的,而是来自价值网中的客户需求与对手挤压,并不是有技术、有人才就什么都能做。
价值网里的第二个要素是对手,在江湖里做企业,很多时候对手对你的刺激是直接刺激,不妨说跟竞争对手构成一个网,我恨你,你恨我,互相作为参考物,谁也离不开谁,眼里全是竞争对手。但事实上,其实我们应该警醒,我们会被思维遮蔽,真正缠住你视野的,有时候不是客户,而是你的对手。
价值网里的第三要素是投资人,资本所要求的增长是个魔咒,在资本的增长压力下,大公司很难进入小市场,李彦宏说过,对于百度来讲,低于1%收入比例的市场是不看的,马斯克做特斯拉的时候,电动车销售额不到1%,所以,大型汽车厂商放任了特斯拉的崛起,而小市场一旦启动指数级的爆发增长,大公司就再也追不上了。
很多优秀的公司为什么失败?管理者的书一定告诉你管理出问题了,但《创新者的窘境》提到良好的管理恰恰是他们未能保持行业领先的最重要原因。
所谓管理得好的公司,往往是与现有价值网的紧密对接,响应现有客户需求,紧盯对手,满足投资人。所有弦都绷得高效、流畅,没有冗余和浪费,管理得无比完美,整个公司的管理设计,都是为了高效服务现有价值网,资源配置如此,组织流程设计如此,财务评估方式更是如此,这形成了组织心智,一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变,像我们的基因一样看不见,但决定组织的整体思考方式。
洋洋洒洒这么长的笔记终于要写完了,我们从同理心讲到机会判断,再到系统能力、用户体验,直到创新模式,内容非常多,但的确是做产品需要考虑的方方面面,下面是一个思维导图,方便你的理解:
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最后,梁宁提出了一个问题,这么多要素,到底什么是最重要的,然后她提到了马云的组织观,三级组织靠共同规则,二级组织是共同利益,比如老板和股东,一级组织是共同信仰,顶级组织是至情至性,比如刘关张桃园结义。
她最后选择了确定感,如果没有人依赖你,你也没有人可以依赖,点线面体、价值网,三级火箭这些创新战略,即使你看到了也是空无而不可持续的,因此,正确的判断不一定就是你的机会。
判断信息,抓住要点,整合有限的资源,把自己的价值打包成一个产品向世界交付,并且获得回报,从一个普通人到成为一个产品人的过程,其实就是一个人学习建立认知框架的过程,拥有产品能力,能让你有一种踩在地上的自信和踏实感。
学习了这30讲,使得笔者对于数据工作有了一些新的认识,建议数据从业者在专注于数据的同时,也要抬头看路。
取数报表者,理解了产品思维,也许就会知道为什么自己永远无法让业务人员满意?
数据建模者,理解了产品思维,也许就会认识到为什么自己的数据模型无法产生的实际价值?
数据管理者,理解了产品思维,也许就会领会到为什么自己的数据管理效率始终无法提升?



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