传统企业将引领下一轮颠覆性创新

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过去几年，互联网巨头和初创公司依靠平台和新技术打造创新商业模式和客户体验，这些数字化颠覆者给传统行业的老牌企业带来巨大的冲击，也导致恐惧和不安。不少人认为，那些在各自行业已经耕耘了几十年甚至上百年的老牌企业，正在被优步和爱彼迎们一步步颠覆和取代。

不过，IBM商业价值研究院最近发布的一份全球企业高管调研报告却明确指出，全球各个行业的市场态势已经发生变化，引领下一轮颠覆性创新的将是传统企业，或者说是在行业中深耕多年的巨头企业。

IBM最高管理层调研从2003年开始，已经有14年的历史。本次调研是该系列调研的第19期，也是规模最大的一次。这一次，IBM商业价值研究院联合牛津经济研究院，访谈了112个国家的将近13000位高管，中国20多个行业的1700余位高管也位列其中。IBM还邀请了哈佛商学院、沃顿商学院、欧洲工商管理学院和哥伦比亚大学商学院这四家世界顶级商学院的教授合作撰写了分析报告。

调研结果显示，72％的受访企业高管认为，传统企业将在各自的行业中引领新一轮的颠覆，而只有22％的受访者认为规模较小的公司和初创企业正在引领颠覆性变革。也就是说，传统企业正在开展反击。

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为什么会出现传统企业反击的趋势呢？首先，世界上的数据只有20%可以被公开搜索到，其他80%的数据都蕴藏在传统企业的手中。而且，对于这80%数据价值的挖掘与商业价值的转换，初创企业并没有参与。传统企业如果利用好自己手中这80%的数据“金矿”，就能带来互联网企业所没有的价值。其次，人工智能、区块链和云等新技术的兴起，也让传统企业可以结合多年积累的行业专业知识和经验，更高效地把手上的数据转化为商业价值。

根据受访企业的数字化程度和抓住新机遇的能力，本次调研把受访企业分成了三类：重塑者、实践者和渴望者。重塑者是数字化重塑做得较好的企业，在全球和中国受访企业中分别占到27%和28%。他们凭借良好的数字化转型、IT和业务战略相互协同，优化了业务流程，大胆改革管理模式，推出新的组织架构和企业文化，同时鼓励内、外部联合创新，积极扩张生态系统。这些企业在过去的三年表现优异，收入增长和盈利能力都比同行要好，而且在创新方面也处于领先地位。

第二类实践者分别占全球和中国受访企业总数的37%和36%。这些企业的数字化水平虽然不如重塑者高，但正在筹划新的业务模式，希望通过颠覆行业格局的方式实现跨越式发展。

第三类渴望者占到受访企业总数的36%。与前两者相比，这类企业还有很长的路要走，需要尽快制定合理的目标和具体战略，找到与目标相匹配的员工和合作伙伴来推动战略落地。

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IBM在历次开展最高管理层调研的时候都会问企业一个问题：在未来两到三年，影响企业发展的主要因素有哪些？此次调研结果显示，市场因素重回第一位，在日益激烈的竞争下，企业必须更好地满足客户不断变化的喜好；而技术因素则下滑至第二位。人员技能大幅蹿升至第三位，企业对于人才和文化等无形资产价值的认识有所增强。

在2015年的调研中，全球最高管理层们普遍担心互联网企业带来的挑战，54%的企业高管认为来自其他行业的竞争将增加。而在本次调研中，这个数字骤然降到了26%。大部分受访者表示，真正令他们担忧的对手不再是可怕的数字巨头，而是锐意创新的传统企业。

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那么这些走在重塑前沿的传统企业是怎么做的呢？我们总结了三条关键经验。

第一条经验是走个性化的道路。

在这个体验为王的时代，出色的体验意味着巨大的利润和客户份额。据最近的一份报告预测，仅仅是零售、医疗保健和金融服务三个行业，个性化服务就将导致8000亿美元的收入发生转移。这些收入将从其它企业流向15%可以提供更为个性化用户服务的企业，帮助他们在竞争中保持领先。

那企业在吸引客户方面又做的如何呢？目前，有86%的企业认为已经在某种程度上有效地营造了吸引个人客户的体验。此外，有53%的企业认为自己营造的体验十分有效。

但是，许多企业自以为在营造个性化客户体验方面做的不错，却并没有真正了解客户的需求。调研报告结果表明，企业和客户双方对于客户真正关心的问题的认识存在严重脱节，管理层对客户动机的理解也存在偏差。往错误的方向努力，只能导致客户体验变差，并最终让客户白白流失。

要想打造用户无法抗拒的绝佳体验，企业不光要统筹各个渠道，还要深入了解用户个体的动机、期望、秉性甚至细微的情绪变化。走得靠前的企业会借助人工智能技术，从海量的非结构化数据中找到人类无法洞察的规律，帮助企业深入了解客户个人的动机和行为，挖掘潜在的需求。在中国，受访企业中已经有接近一半的重塑者采用人工智能解决方案，明显高于全球的比例。

此外，注重客户体验的企业还会通过设计思维方法了解客户的切身感受。用户体验旅程图和客户协作都是跟客户建立紧密联系的手段，可以及时获取客户的反馈，改进产品体验，还能提升客户对品牌的信任度和忠诚度。这些忠实消费者的口碑营销，效果要比花费巨资打广告好得多。

日本零售商无印良品 (MUJI)就是一个很好的例子。这家主打极简设计的品牌凭借出色的产品设计吸引了大批消费者。他们成功的秘诀之一就是与客户共创。创立数十年来，无印良品每月都会向客户征集数千种产品的设计创意和改进建议。现在，无印良品项目团队还会定期面向庞大的在线用户群征集新品创意，然后把受欢迎的款式进一步改良之后推出成品。一份家具销售调研的数字显示，由用户参与设计的产品第一年的销售收入比设计师独立设计的产品平均高出三倍。

此外，在这一波新的逆袭潮流中，传统企业除了对自身的战略、运营和技术进行全面改造，也正在积极通过收购新兴的创新企业，提升自己的竞争力。

比如，宝马收购了汽车共享服务品牌DriveNow的股份，UPS则收购了“货运行业的优步” 丛林狼物流公司(Coyote Logistics)，这两家传统巨头通过收购初创企业丰富了自己的业务模式。而在零售行业，沃尔玛收购的平台零售商 jet.com 和其它一些初创企业，则帮助其成功扩充了线上渠道。

第二条经验是平台业务模式。

2015年，传统企业还在担心被互联网平台所颠覆，但是现在他们已经行动起来，开始主动拥抱平台模式。在此次调研当中，制定了颠覆性战略的全球受访企业有57%已经建立或正在运营平台模式，而中国的数字更是高达66%。这些传统企业通过数字化平台把B端用户和C端用户整合起来，根据自身积累的行业背景和知识，快速进行生态圈和价值链体系的结合。

根据调研分析结果以及公开的金融和宏观经济数据，未来两到三年，保守估计，重新分配给这种“赢者通吃”型平台业务模式的资本预计将达到1.2万亿美元，比目前约4200亿美元的投资规模增加了174%。

集装箱运输及物流领域的领军企业马士基最近就和IBM新成立了一家合资公司。双方正在联合开发一个开放的全球贸易数字化平台，来为全球航运生态系统中的各方提供服务。这个平台不仅可以解决马士基在跨境和贸易区内货物运输方面的需求，让信息流更加透明、简化，还能更好地协调消费者与生产商之间的直接互动，通过收集的大量相关数据，轻松开拓新市场。

此外，新一轮的颠覆大潮，很可能让实体资产价值缩水的局面发生转变。走在前面的传统企业纷纷投资以物联网和区块链为代表的新兴技术，并且积极推动生态系统中各企业之间的数据共享。随着万物互联的逐步实现，物联网正在成为数字世界与实体世界之间的桥梁，这意味着传统企业手中掌握的实体资产很可能出现升值。传统企业完全有机会把这些资产和相关的专业知识转化成具有颠覆性的竞争优势。

值得注意的是，与还在尝试和实施新业务模式的平台构建者相比，那些已经在运营数字平台的企业会基于互惠原则，联合供应链中的合作伙伴甚至是竞争对手，基于平台打造一个利益共同体，从而实现多赢。调研结果显示，他们联合竞争对手的比例比平台构建者要高出37%，利用合作伙伴增强客户体验的比例则比平台构建者高出20%。此外，平台运营者对数据的利用更加充分，也愿意分配更多的资金用于平台创新。

加拿大有六家大型银行在传统时代可谓是竞争对手，包括蒙特利尔银行、加拿大帝国商业银行、德信集团、加拿大皇家银行、丰业银行和道明银行。然而如今，他们联手在区块链平台上建立了一项数字身份验证服务，把各自客户的身份属性贡献给平台，从而让身份验证变得更加高效、可靠。客户使用移动应用就能快速验证身份并完成交易，需要验证客户身份的第三方则节省了处理新客户的时间和人工成本。而通过向这些第三方收取交易手续费，六家银行也获得了各自的收入。这个例子说明了平台运营者不仅会让竞争对手参与自己的平台，还能通过投资促进彼此的发展。

在这场平台业务模式的竞争中，重塑者凭借密集的生态系统协作而占据领先优势。13%的重塑者正在运营平台，相比之下，实践者和渴望者的比例只有10%和7%。不过，正在构建平台业务模式的实践者数量超过了重塑者，这意味着未来实践者会运营更多的平台。平台建立后对企业能力的大幅提升，有可能让实践者超越同行，实现跨越式发展。

随着平台模式的逐渐普及，各行各业都将经历持续不断的发展和市场颠覆。不管是自己运营平台，还是参与到别家的平台模式中，企业需要尽快作出选择。

当然，平台并不是万能的。本次调研报告总结的第三条经验就是敏捷运营。愿景、运营和文化是企业在竞争中能够获得领先的三大要素，其中文化最为重要。 根据调研显示，重塑者非常重视对文化的变革，有70％的重塑者认为自己的企业已经建立了开放的企业文化，并且实现了敏捷运营。

现在大量的传统企业会成立新的科技公司，有的甚至成立不止一家，这在某种意义上就是给创新业务一个相对独立的环境成长。传统企业在进化中一定要解决文化转型的问题，因为工具变了、关系变了、管理思想变了，文化必然要变，领先的企业会前瞻性地改变文化。

中国的家电制造巨头海尔集团，就是一家在企业文化上积极创新的企业。在新的市场形势下，海尔一直强调“快速响应客户需求”，不仅要成为首屈一指的创新者，还要能避免技术颠覆的冲击。现在，海尔采用“自主经营体”模式，每个团队平均10到20人，包含营销、设计和制造人员，独立运营、自负盈亏，直接面对客户并对其负责。管理层的职责在于监督各个单位，为他们提供所需的资源和指导。

一个自主经营体的员工不是上级指派，而是通过竞争上岗。比如，如果公司决定研发新款三门冰箱，就会请员工提交一份领导自主经营体的业务计划书。等领导选定之后，再由他们负责制定产品和服务从制造到推广的所有决策，包括聘用团队成员，确定员工薪资，制定费用和奖金规则等等。不过，这些竞聘成功的经理并非传统意义上的管理者，他们领导的是一个由内部员工和外部合作伙伴共同组成的“利益群体”。大家彼此信任，齐心协力支持自主经营体的发展。敏捷的运营模式，更容易实现对客户需求的快速响应，自然就创造出更大的价值。

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人工智能和自动化技术的到来也会改变企业的工作方式和分工，进而形成新的习惯和关系。在这种局面下，传统企业如何建立全新的企业文化，构建学习型企业，将是他们能否引领下一轮颠覆性创新的关键。

最后总结一下，在今天的IBM超in播之“读懂商业经” 中，IBM为您呈现了以下几个主要观点 :

1. 下一轮的颠覆性创新将由锐意创新的传统企业引领；

2. 不论规模大小，各个企业都把创造个性化的客户体验作为首要任务。而做得好的企业会借助新技术更好地从数据中寻找机会，并且与客户紧密联系，从客户角度出发，真正挖掘客户的潜在需求；

3. 平台业务模式大行其道，构建或者参与平台模式的传统企业将有更大机会占领市场先机，获得更高收益；

4. 飞速变化的市场，意味着企业需要不断调整目标，打造开放的企业文化，建立敏捷高效的运营团队，快速响应客户的需求。而新的技术将为员工赋能，让他们变得更加高效，最终帮助传统企业成功实现逆袭。

来源：IBM中国