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专访任正非完整视频:用优秀的人去培养更优秀的人!

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发表于 2019-1-21 17:56:26 | 显示全部楼层 |阅读模式

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部分内容来源:心声社区
口述:任正非
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华为创始人兼CEO任正非在深圳接受央视记者专访。
面对媒体的采访,任正非比约定的时间提前3分钟,这是他首次接受电视媒体的专访。
以下内容为:央视《面对面》栏目专访任正非这期的文字精华版。
01
儿女最重要是翅膀要硬
要自由去飞翔
董倩:非常感谢您把这个机会给了我们,但是我仍然感到好奇,这么多年来,您为什么不在电视上露面呢?到底是出于什么考虑呢?
任正非:我真没想明白,为啥不上电视。不上也没有关系,我觉得文字穿透力更强一些。
董倩:您指文字的什么穿透力?
任正非:就是我自己写文件。
董倩:因为涉及到孟晚舟事件,大家都很关注,但是我想大家关注的点和您作为一个父亲的关注点应该是不一样的。您作为父亲,想为自己的女儿做些什么?又能为她做些什么?
任正非:我们首先感谢党和国家对一个公民权利的保护,但我们能做的还是要靠法律的力量。
董倩:您现在担心她吗?
任正非:我觉得不应该有多大的担心,她需要很长的时间解决这个问题。
董倩:您多久没有见到她了?
任正非:不知道,应该是(时间)很长了,很长吧。
董倩:您不会因为这件事特别地想念她吗?
任正非:不会。因为我觉得儿女最重要的是他们翅膀要硬,他们要自由去飞翔,这是父母的期望。父母并不期望儿女来照顾父母,这个不是我们的期望,所以他们飞得越高,他们跟我们的差距就越大,代沟就越多。他们愿意跟我们沟通就沟通,不愿意沟通我们就不沟通。
02
技术竞争是和平竞争
我们有些东西欧美国家非买不可
董倩:就在前段时间,我看您接受采访的时候曾经讲过这么一段说:华为发展到今天,不会以任何人为敌,也不会把谁看成自己的竞争对手,但是现在有的人把华为当成对手,那您怎么去面对这种状况?
任正非:这是比赛你做的好不好,你做的好了以后,不会没人买的,你不要担忧,我从来没有担忧过这个事情。全世界把5G做得最好的是华为,全世界把微波做的最好的是华为,全世界做5G只有几家公司,全世界做微波只有几家公司,只有一家公司,把微波和5G做得非常好。把5G和微波做的一样好的,只有华为
董倩:但是假如有一些国家就用国家禁令的方式不让你们参与?
任正非:不买是他们傻,不买他们就亏了!这是比赛,是和平的竞争,技术竞争是和平竞争,他们除了买还有什么办法?
董倩:您怎么看这个问题:比如说华为在成长的过程当中,年轻的时候、小的时候没有核心科技,加入不了人家的竞争。现在有了核心科技,有了领先的技术,但是有的国家不让你参加竞争,这是每一个公司都必经的一个过程吗?
任正非:这只是有的国家。这些国家很少,没有这么大的影响。
董倩:但是就像您所讲的,欧美国家在电信领域的投资占到60%,如果重要的欧美国家不让您进,有什么办法?
任正非:不会。我们有很多东西欧美国家最终非买不可,我们一定会卖给他们的。我们不会计较他们曾经拒绝过我们,我们是市场经济,是以客户为中心,当他们要买的时候,我还是会卖给他们的。但是我重点把想买我东西的国家做好。
03
教育是最廉价的国防
对人才激励要不遗余力
董倩: 作为一名企业的负责人,(您)非常重视基础研究和基础学科,但是您知道,现在的现实是有一些高校,尤其是在专业设置上,对于基础科学(不够重视)。比如说前段时间,您到中科大的时候跟校长说:统计学非常重要,哪一门(技术)都用得到,但问题是,现在有多少年轻人愿意学这个?
任正非:你讲到命脉了。我们老说人工智能,中国没有人工智能这门课,计算机与统计学,审计学与统计学。你说我们要进入大数据时代,大数据时代干啥?(就是)统计。说明我们国家在数学上面重视不够。第二个在数学中的统计学上,重视不够。大家过去看,多年来好多诺贝尔经济学奖获得者,大多使用的是统计学,所以中科大包校长跟我介绍专业的时候,我每个专业后面讲,这个专业后面加一个统计学……才能带来新时代的突破。
董倩:为什么一家民营公司,在研究产品的同时,还要下这么大的力气去加大基础研究?
任正非:这个时代发展太快了,过去这种产、学、研分工模式不适应现代社会,我们不可能等到科学家们按照这个程序做完。所以我们自己培养了大量的科学家。我们公司至少有七百多个数学家,八百多个物理学家,一百二十多个化学家,还有六千多位专门做基础研究的专家,还有六万多工程师,构建成这么一个研发系统,使我们快速赶上人类时代的进步,抢占更重要的制高点。
董倩:但是我问您一个很功利的问题。众所周知,基础研究意味着它的时间段、时间周期一定是长的,假如投了这么多基本研究的钱在上面,见不到成果怎么办?
任正非:(周期)一定是(长)的。我们有一个研发主管徐直军,每次我都批判他,我说你看你这个人,是我浪费了一千个亿培养起来的。他说:您以前说我是您浪费了一千个亿(培养的),您今年再批判我,我应该是浪费了两千个亿了。
董倩:您认为是浪费吗?
任正非:这是一个诙谐的说法。因为科研上的不成功,也培养了人才。我们一个小伙子,到瑞典两年,领导一批科学家在半导体上突破,这是人类社会重大突破。这个突破,当时我提议给他涨七级工资,最后涨的是五级,破格涨了五级。
董倩:为什么没听您的?
任正非:我有时候说话也不算数,因为我有时候说话比较夸大一点,我希望(投入)更激励人一点,但是他们更考虑平衡一点。
04
让科学家到中国来“生蛋”
重视人才,人才就好招
董倩:像华为这样的公司,对这个问题看得这么清楚,你们在招人才的时候,像统计、数学这样的人才好不好招?
任正非:好招。
董倩:为什么你们好招?
任正非:因为全世界博士很多,我们国家这些年也进步了,特别是现在有大量的人才,从国外、海外回归,这对我们国家是一次机会,因为这个世界,有两次人才大转移高峰,第一次是世界大战结束以后,300万犹太人从苏联转移到以色列,崛起了一个高点。现在美国正在排外,它的科研就受限了。第二个我们可能有大量的留学生,在国外不能公平就业的话,他可能要回国,这个时候我们国家要敞开怀抱拥抱这些人,让他们到中国来多挣钱,让他们来为国家多发光。
其实我们有时候,我们跟外国人说,你把这个高科技卖给我们吧,你把这个东西卖给我们吧。当这个东西买回来,我们把这个蛋一打开,发现这个蛋是中国蛋,是我们中国鸡跑到美国生了一个蛋,然后卖给我们中国蛋,我们还交了关税,还要高价买回来,为什么自己的鸡不能在自己国家的土地上生(蛋)?第二,为什么不能让外国的科学家到中国来生蛋。
大家都知道,美国有非常多伟大的领袖、政治家、哲学家、科学家,大部分出自穷困的东欧,我们为啥不能再把东欧的优秀人才引进到中国来生蛋?让他们有幸福的生活,让他们也感觉到环境,这样中国能把大量世界人才,像美国一样把科学家吸纳到中国来,这个国家怎么不能“井喷”呢。
05
华为的问题就是
机构臃肿,人浮于事,管理层级太多
董倩:在您心目中,华为发展到今天是不是一个理想的状态?
任正非:华为现在出问题的,就是机构臃肿,人浮于事。整个管理层级太多,我们正在改革,我们在五年左右,如果组织改革上能获得成功的话,我们可能是有战斗力的。
董倩:未来的华为公司,应当是什么样的?
任正非:应该是作战比较精干的,应该不像现在这么臃肿,这么多管理层次,这么复杂,这么多ppt,这么多会议,这么多无效的劳动。
董倩:因为在改革开放40年的纪念大会上,有100名改革开放的先锋,中央在表彰,说没有您的原因,是因为您主动申请深圳市委市政府别加上我,这是真的假的?
任正非:这是真的。因为我是这样想的,我想集中精力做华为。华为已经够复杂了,因为你们没有机会到我们海外研究中心看一下。这些科学家在这么细的地方,还有数千项专利在研究这些细节。所以是有很多细节才能组成这个宏观的。如果参加社会活动,就要消耗精力。另外你叫我开会,坐在板凳上两个小时,我坐不住,就会溜号,不光彩。
董倩:您做什么事的时候能坐得住?
任正非:我做公司工作的时候,能坐得住。
董倩:为什么这段时间,您会这么频繁地接受中外媒体的采访?
任正非:我是被公共关系部逼的。因为他们说,现在是处在一个危机转换的阶段,我们一定要让客户理解我们,一定要让18万员工理解我们,团结起来奋斗,渡过这个困难的时期。他们说还是你讲话有权威,那我就来讲话了。
董倩:还有人们特别关心的一点,外界有人说华为现在可能是从有公司以来是最艰难最危机的时候,您这么看吗?
任正非:不是。我们今年至少增长20%,每一个部门都跃跃欲试,我叫他们把计划报低一点,不然上头奖金就压你们了。
董倩:好的谢谢您。
就在任正非接受央视采访的前一日,华为总裁办发19年的007号文件,文件中明确指出,华为将会裁员平庸的员工。
一、我们要对未来经济形势有正确判断,掌握命脉,不要带有盲目性。
未来几年,整个大形势应该没有想象中那么乐观,我们要有过苦日子的准备,对经济形势做出正确估计。比如,5G不可能像4G一样势如破竹,它可能是东爆一个“地雷”,西爆一个“地雷”。如果不能成片性地爆炸,我们可要养活18万员工,每年的工资、薪酬、股票分红超过300亿美金。如果没有产生这么多粮食,如何拿钱来分?
每个工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力,如果对标没有价值,就应该裁减和放弃一部分工作,让其聚焦。也要放弃一部分平庸的员工,降下人力成本来。
南京研究所调整了9000人,当时上海战略务虚会议提出,对第一批调整出去的人员先涨一等工资,但是绝大多数人没有等到涨工资,就提着“枪”冲“上甘岭”去了,也许他们有些是英雄,我们不知道,寂寞英雄是伟大的英雄。
留下了一部分人继续艰苦奋斗,这些人也是伟大的英雄,需要好好表彰。人力资源部要手下开恩,今年他们赚钱了,能不能给他们多发一些奖金?
我曾说过,野战军大军南下的时候,不能忘了江南游击队,江南游击队大多数是敌后作战,地下党大多数活跃在高层,他们有建立和管理城市的经验。以此比喻,在整改过程中,我们也有很多人是了不起的。
前三十年我们过得太顺利,处在一个战略扩张阶段,组织恶性扩张,是否所有地方都是有效的,我们要审视。
你们管干部、管资源建设,要深思哪些地方应该怎么做。
面对现实困境,为了全局性胜利,未来我们还需要做一些组织的精简,每个精简的组织都要有正确心态,向业软学习。
被整改都会有情绪,但是不能整改一个垮一个,所以我们要对整改进行正面鼓励,一定要化消极因素为积极因素。纪念业软被裁掉的、转岗成功或留下艰苦奋斗的人,才能为我们将来整改队伍留下正面的评价。
第二,大家不要歧视编余的员工,编余是领导的责任,不在于员工。
领导要编制一支“红军”组织上战场,结果那个地方没有作战任务,自然萎缩。所以,对于编余员工,我们要有妥善安置。
我曾在GTS讲话,我们现在使用先进工具和先进方法,但是要避免过度裁员。
第三,重视质量的建设,这个“质量”不是指交付,而是以财务为中心,重视财务指标,重视财务贡献。
现在每个地区的口号很多,但是财务指标怎么样?我们经常讲总体贡献量,能不能讲人均贡献量?
前段时间我们打击造假,处分干部,各级整改,还是有成效的,至少我们今天还能坐在这里安心开会。
二、人力资源岗位和干部管理岗位首先要,苦练内功,强调专业性。
第一,人力资源系统和干部系统最重要是34个人力资源模块,所有人员都要努力学习,有效掌握以后才有了工具。
大家都知道,必须要会螺丝刀才能做电工,必须要会扳手才能管道工,必须要会抡锤子才能做铆工,如果没有工具,拿手去拍钢板,能拍出轮船来吗?因此,你们要善于掌握工具,用工具帮助主战部队解决干部体系的建设和考核体系的建设。
人力资源有34个模块,每个模块先出一个“单板王”,至少就有34个;将来每个模块至少3-5个单板王,那就产生了100-200名“专科医生”;然后对于能将3-5个模块用得好叫“全科医生”,再产生200-300名。那么,将来人力资源就能有500-600名真正的明白人,我们这个体系就强大了。
华为在小公司时期可以“蒙一蒙”、“估一估”,从“外蒙古”变成“内蒙古”也是可以的,当公司走向十几万人的规模时,发现“蒙古大夫”不行了,得真正看“病”,这个时候更加强调人力资源的专业性。
第二,我们开始试行对相关类别的员工进行考试,督促大家学习。
我主张开卷,模板全公开,你可以去抄一遍,但是抄也要逻辑合理。如果只是“书法家”,不叫理解,如果能抄出一个逻辑来,那就证明你对内容有理解了。
你们讨论一个小小变革时,还可以分别扮演员工、系统部、代表处、地区部、公司职能部门、董事会……,大家PK,吵得天翻地覆,也可以全球直播。
这样站在不同利益角度来看奖金如何分配、职级如何提升,争吵总会有妥协,将来就能达成共识来实施。
第三,先进工具是否可以改革?可以,但是你首先学明白、讲透,甚至能讲得比大学教授还好。
谋定而后动,不要草率去改,只要深刻理解和利用了,为什么不可以改呢?但是,现在是否还有很多人没有掌握工具?
如果只是利用权力去管干部,不一定能管好,管不好,别人就不服气。那么可以采用做学术报告的方式,公开演讲,让大家来点赞。
“考军长”也可以全球直播,不仅讲自己的工作贡献,对周边也要做贡献,战略肥力需要多方面产生。公开辩论,对事不对人。
人生精华可能只有一点点,大家来PK的过程中,其实是浑身卯足劲来谈“价值体系”。我们需要的是“价值”,而不是要价值“观”,时间长了就能摸索出规律,使我们的价值评价合符真实。
华为公司能走到今天,与内部开放有很大关系。
为什么我们要公开职级、公开绩效?为了给你们多涨点钱,又担心涨错了。
如果有人说要隐私保护,那你降低职级,不就保护了吗?如果你职级低,还在努力工作,给你一个“雷锋”称号。但我们是市场经济,不需要雷锋,雷锋是指思想上,我们在考核体系不主张这个方式。
所以,大家一定要总结我们从西方引进的这些模块,可能它们还不够先进,可以改良,但是需要你们明白以后才能去改。我们要考虑如何利用这些模块来提高管理效率,不要总是盲目增人、盲目叠饼、盲目讲故事。
第三,在贡献面前人人平等,导向冲锋,让组织充满活力。
我们之所以提出荣耀的提成机制,是因为当年荣耀追求技术荣耀感,不愿意做低端。为了鼓励他们,我们提出“按台数提成,不按销售金额”,越低端的产品提成越高,这样促使他们愿意去防守喜马拉雅山北坡,防守北坡的人也有功劳。
集团把奖金包分给终端,终端自己聚焦去解决内部的分配关系和战略平衡关系。我们要简化集团和子公司授权方案,逐渐确定一个原则,长期有效。
建立组织,导向冲锋。如果用5-10年完成内部更新迭代机制,华为就可能活下来。这就回到上海会议的两句话“方向要大致正确,组织要充满活力”。如果我们整个组织都是奋发有为,还有谁能阻挡我们?
不要认为全世界都有好的商业模式,唯独华为没有?
虽然我们的机制还不够优化,逐步去改良就行。获取分享制,“拉车”比“坐车”分享更多的利益,新来者就会保持冲锋的干劲。
而且人工智能化以后,人越来越少,“饼”越来越大,我们是吃苦过来的,他们一来就有“汽车”开。一代有一代的希望,只要我们建好内部机制,就会有迭代更新,一层层冲锋。
所以,如何把英雄选出来,如何把领袖选出来,如何把冲锋的队伍评价好,让大家都去积极作战,担负起这个责任来,最重要的就是你们。
人力资源政策一定要考虑为整个公司成功、为整个业务的健康发展负责任,你们作为干部部部长在制定政策的时候,除了考虑自身利益,也需要理解做这些事情的大背景。
报送:董事会成员、监事会成员
主送:全体员工,全公开
二〇一九年一月十八日

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