零售企业如何做好数字化转型？实践派高管这样说

曾经，实体门店是传统零售触及用户的唯一途径，之后电商强势崛起，不断抢食线下客流，传统零售遇到了极大的挑战。而随着物流、支付等一系列零售基础环节的日益完善，线上线下的界限越来越模糊，零售企业正面临着数字化转型的关键契机。

零售企业所要进行的数字化转型是什么？大体来说，就是利用信息技术以及大数据，优化运营管理方案，完成“人、货、场”零售三要素的场景化升级，从而满足及提升消费者的消费体验，丰富并改变消费者的消费方式。

目前，很多零售企业清楚转型的方向是全渠道和数字化，但似乎很难完全依靠自身的力量实现，大家都在摸索中前行。那么，如何做好数字化转型？数字化转型前需要考虑哪些问题？

Part1

除了与电商合作，数字化还有没有更简洁有效的途径？

“数字化并不是一个新问题，15年前，我们就意识到信息化不是什么‘补品’，而是每日必需的‘食品’。”联商高级顾问团主任、上海商学院教授周勇认为，当下数字化作为新时代零售挖潜增效的必由之路！而如今，零售企业的数字化转型必须与电商巨头等外部力量合作吗？

杭州联华华商集团有限公司总经理助理程园曾是联华华商门店升级项目负责人，他表示，数字化与信息化是在不同阶段，要实现真正的数字化必须经过“电子化、在线化、数字化”这三个不可跨越的步骤，信息化知识电子化向在线化的过程。

对于数字化改造，按照程园理解，更侧重需要哪些数据，怎么获得这些数据，怎样运用数据，赋能什么。所以实现的路径是电子化-在线化-数字化。而无论是零售主体，还是采购端(商品、渠道等)、消费者、运营都不仅要是物理的，也要是数字的，从而可以云端运行。这自然就要线上线下统一，从而实现平台化，确保触达畅通，延伸更多的内容如数字化运营，数字化供应，数字化媒体。基于电子化-在线化-数字化的链路，我们解决数据采集，数据引擎，运行平台的问题。线上与线下是一个平台，所以与电商的合作是不可避免的。

其次实体企业一直以来专注于商品、卖场运营，信息技术能力方面在一定程度上有所懈怠。因此，实体零售企业做数字化第一反应就是引进外部力量，或者说寻求合作。但从每个公司的整体战略定位以及对公司未来发展的规划来看，数据安全以及信息安全是否放在首位，决定企业是否要引进合作以及与谁合作。因为实体商业拥有交易场景和流量入口以及既往的数据沉淀，互联网企业也比较喜欢和实体商业进行合作。

而对于零售企业数字化转型的目的，徐家汇商城总经理王斌这样阐述：尽量精准，并尽量多地采集销售数据，在此基础上进行大数据分析，从而有针对性地改善营销服务措施，实现线上线下业务一体化，并推动供应链信息一体化。

实体零售企业在业务过程全数字化后，再与电商开展合作，就能如虎添翼、锦上添花。但是，实体零售企业不能把数字化这件事寄托在电商巨头们身上。因为电商企业要的是结果，而实现结果的过程需要零售企业自己完成。

Part2

企业在实施数字化管理，将会经历哪些步骤？

程园提出对于数字化改造需要明确我们需要哪些数据，怎么获得这些数据，怎样运用数据，又能赋能什么，顺应的卖场的运营端、采购端、顾客管理端就需要进行数字化改造。而数字化改造的第一步就是电子化。电子化的改造成本非常巨大，实体门店所既存的门店数量非常庞大。

实体零售企业对于营运端、采购端以及顾客端到底要改善哪些内容？如何分步去实现才能带来更大的经济效益，能够更好地促进顾客服务以及商品销售？

以联华华商的卖场营运端为例，要洞察识别顾客，从进店开始就确认顾客的身份，这个时候需要投入大量的人脸识别系统。在顾客购买决策过程中，如何去洞察顾客拿起放下的原因，如何刺激顾客去购买？如何去构建我们的智能定价？这就需要收集对应的天气、价格指数、商品生命周期、陈列位置、商圈特点等等数据。

王斌认为零售业要实现数字化，需要具备以下三个基本条件：

“

1、对现有零售业务深入分析和理解的能力，并能提炼出数字化的具体业务需求，这个能力恰恰是传统零售人的专长所在；

2、理解零售业务的IT研发能力，能够对线下零售业务需求深入消化吸收的基础上，提供有效的技术解决方案；

3、具备强有力的系统实施能力，数字化过程就是业务流程再造和管理重塑的过程，需要协调大量利益关系，如果没有强有力的推手，即便推动数字化也很难达到预期效果。

同时，王斌梳理了徐家汇商城的数字化过程，大致可以分为五个步骤：

第一步，业务电子化。现有零售企业一般都已通过MIS系统、CRM系统等进行收款环节的电子化。但应该看到，收款只是完成销售的第一步，还需要从财务角度实现自动的促销计算、保底计算、扣点变动计算。在系统自动处理完成上述工作后，还要能够精准地将计算结果推送给用友、金蝶这些财务系统，并最终实现与供应商的资金往来，这才是完整意义的业务电子化。

第二步，营销数字化。利用现有的技术手段，将会员、卡券、支付宝、微信等各种营销工具与原有系统对接，实现与顾客互动的数字化。

第三步，商品数字化。以商品数字化为核心，实现单品管理，并围绕单品管理，将商品、库存、下单、接单、支付、会员、结算等过程的高精度数据记录，为经营者开展大数据分析提供基础信息。

第四步，全渠道数字化。实现线上线下商品、库存、促销、会员等实时同步，顾客随时随地可以触达。这里最重要的一点，是实体零售管理者要调整为互联网思维，就是必须摒弃局域网思维，把自己的系统与互联网对接，主动拥抱互联网。

第五步，供应链数字化。实现生产商——品牌商——零售商（线上线下渠道）的全供应链信息数字化共享，这样可以大幅度消除供应链浪费，有效降低参与供应链运营的各家企业的数字化成本。

在实践过程中，以供应商的商品编码为作为商品数字化核心，并以供应商的商品编码为基础建立“公共商品云”，一旦实现，就能够做到任意一家门店完成商品数字化后，其他门店不必再对商品数字化投入重复劳动，可以极大程度地提高数字化效率。同时还实现了线上与线下各门店信息完全统一的目标，为跨门店、跨平台大数据采集和分析打下了很好基础。

Part3

企业在推进数字化过程中到底遇到了哪些障碍？如何解决？

传统零售企业在转型过程中必然伴随着困难与挫折，推进数字化会遇到哪些障碍，怎么解决这些问题呢？

程园说，联华华商第一家门店是1997年开业的，当时就使用了电脑化管理库存。如今推进数字化转型，数据体量非常大。原来构建的架构也是本地服务器形式，如何让所有的数据归集以及各个系统进行数据汇总等基层数据迁移，如何保证数据安全准确地切换到云端是一大挑战。

同时，程园认为，行业长期培养的是超市经营人才、管理人才、采购人才，对信息人才的培养相对来说有所不足，这样一来对实体零售的数字化改造来说，就会遇到如何吸引人才，留住人才的难题。

此外，技术改造以及构建自己的软硬件会碰到资金方面的挑战。技术和设备投入会遇到比较大的资金需求，而实体商超在经营思维上往往会首先考虑投入产出比，技术改造投入不是在当下就能产生明显效益的，所以就需要公司的长远战略规划来平衡。

总的来说，推进数字化会遇到技术层面、人才层面和资金层面这三个因素的制约。

零售数字化不是一蹴而就的，需要有打持久战的准备，一线人员的基础工作、执行情况将是数字化成败与否的关键。王斌举例介绍称，有的企业把商品数字化的工作交给营业员去输入新品，但在实际开单时，营业员只注重生意成交，采用套码方式开单，导致实际结果成了价格码，乃至大类码销售，数字化指向的大数据采集目标根本无法实现。

此外，零售数字化一定会伴随现有组织架构、业务流程的改造，一定会涉及利益关系的调整，需要最高决策者亲自来推动实行，确保数字化过程不变形，不走样。

此外，王斌认为，微信、支付宝是非常好的引流工具，但如果他们没有提供系统的解决方案，指望微信、支付宝来主导零售业数字化短期内还看不到成功案例。即便是阿里系最嫡亲的银泰，在商品数字化方面都还在苦苦探索。对绝大多数没有选择站队的实体零售企业而言，应该思考数字化问题，寻找好的解决方案，但在没有想清楚，也没有彻底下决心吃这个苦之前，他并不主张盲目下手开展数字化。

总结

零售数字化是趋势，但目前仍没有清晰的方向，大家都在摸索中前行。周勇认为，零售从业者应该：海阔天空谈，脚踏实地做！在做数字化的过程中，千万不可冷落了消费者，做好服务是根本。人是感性动物，买与不买，消费不消费，都是一念之差的事情。

（组织：联商高级顾问团 整理/联商网 张占英）