流程控局力是CIO的第一生产力

作者：王甲佳

来源：ENI经济和信息化网

市场变化越来越不受控于企业固有的意志，它“任性”地驱使着企业前进，如果跟不上它的节奏，往往连说再见的机会都没有。在这个动态的市场适应过程中，流程的敏捷、变更与升级成为普遍需求，流程优化的品质高低，也极易成为新的发展瓶颈因素。

从一张送货回签单说起

前段时间，看到一篇报道谈到发货单回签流程的改善，非常有意思。

一家食品企业的零售布局是全渠道的，线下就有早餐车、门店、经销商批发等业态，各大物流中心每天发生的送货单、调拨单高达五六万张。

这些单据的签收联返回到发货人，最长周期要两周之久，最短一两天，平均四五天。对账工作占据了物流、财务及客户的大量精力。无法避免丢货、核对不准等情况的发生，直接影响库存周转率等重要财务指标。

CIO带领技术团队立项开发，优化流程。公司及第三方物流公司工作人员注册为某微信服务号用户，收货人手签之后，由送货员点开界面后确认并拍照上传签收痕迹。系统与后端的仓储、财务系统进行比对，确认。及时完成对账、核销与记账等后端作业。

流程整体升级后，对账核销周期从平均15天缩短到平均5分钟内，销售物流达到了实时企业的基本要求;库存周转平均天数整整缩短了35天，财务指标明显改善;在业务运营体系内，增加了送货人员确认环节，完善了业务稽核体系，对企业运营品质的提升乃至互联网化敏捷特性的增强，起到了决定性的作用。对于年营收20亿元以上的企业来说，这个意义非同小可。

回签核销难是这类企业的司空见惯的问题，为了规避潜在的财务风险，提高业务作业的敏捷度，曾经有方案安排专门人员对回签的送货单、调拨单进行系统确认。

当然每个企业的情况不一样，对回签的流程处理过程不同。但是显然，如果你处置的效能不如同行，它将吞噬你更多的直接成本和间接成本，久而久之，严重伤害竞争力。

企业里，这样的场景，比比皆是。许多是我们因为司空见惯而漠视的。

流程的及时交付成为CIO日常的重要工作内容

如前面所说，业务的快速变化，让传统的项目开发式的软件生产无法满足业务的需要，CIO面临严峻的交付挑战!

流程交付里面，不仅包括新的流程需求交付，还包括改良流程的交付，更是有流程集群管理的交付。所谓流程集群管理的交付，是多个流程需求进行协同变革，才能真正地实现业务变革。

在许多的CIO活动上，大家除了关心一些新技术的场景应用之外，大部分无奈的话题是流程管理“剪不断、理还乱”的困局。即便按照确定性的需求做的开发，往往在正式上线前，又要发生多次变更。即便用一些拖拽的工具，在界面上流畅了，但是数据方面又产生新的问题。

全新的流程还要定义，改良的流程往往要经过多个版本的迭代，才能相对稳定。系统里维护的流程越来越多，许多流程已经低频，甚至停用多年，但是还不能轻易取消或者删除。

流程相关工作越来越多地占用CIO的工作时间，如何化解?

流程问题的终极解决，需要充沛的业务逻辑洞察力

•业务逻辑洞察力与IT表现力如何有效结合才能如影随形地支持业务乃至业务变革?

•立足未来还是现在？

•服务客户还是服务员工？

•流程数据流涌现出新世界是怎么样的？

任何一个企业的诞生和发展，都缘于初始的一个朴素理念，或者说是想法，或者说是概念。要兑现这个概念，需要一个通道来帮助，这个通道就是商业模式。商业模式面对的是大量的资源与能力的集合，包括许多不可控制的东西。不管什么样的商业模式都必须保证闭环的现金流出现，否则只是学术模式或者社会模式了。

要实现闭环的现金流，就需要一个逻辑对业务进行控制，这样就产生了业务逻辑。业务流程或者说是业务过程又是保证业务逻辑的，由于业务过程中通常会遇到资源、能力与需求的冲突，我们通常只在流程面上去处理问题，而经常忘记逻辑方面是否到了该进化的时候。业务过程需要资源结构来保障，并通过最细致的作业标准奠基，这样的情形在制造业里面是普遍存在的。

随着业务的开展，这种商业模式所决定的业务逻辑被人所认识，然而这样的认识通常又是不知觉的，但是确实是非常重要的。

人们通常以需求变化来解释系统为什么不适用了，而不知道是不是在业务逻辑上应该发生什么变化，所以在表面上抓住需求而展开许多改善活动，而BPR(业务流程重组)活动往往没有生命力。

我们知道，除了那些结构化已经非常清晰的领域，比如财务、人力资源、销售等可以通过标准化的配置与适应性的修订来长期满足需求之外，体现核心业务处理过程和企业核心价值的系统性应用必须高度个性化。这事实上是逻辑力量所决定。

日常流程运维的运营者迫切希望有平台可以支撑这样的逻辑洞察，以保证流程的生命周期可以充分延长。

CIO需要一个可以便利管理流程、“开发”流程的平台。更需要一个在逻辑上可以充分帮助CIO洞见业务逻辑的平台。广东海大集团的实践，充分说明了这一点。

海大集团的流程管理实践

海大集团的时间可以总结为四个方面：

👉构建集团级流程服务总线

以BPM为基础，统一集团门户，构建了BPM的流程总线，建立了端到端流程设计的标准和规则。当任何一个业务系统发生变化时，只会单独影响该系统而非所有系统。

👉业务流程的优化和治理

从集成的方面来看，针对业务流程的优化和治理，海大集团先后实现了SAP包括契约养殖、人力资源、投资建设和应收授信等大约160条流程的无缝对接，实现了端到端流程的集成，大幅降低了运维成本，提高了业务处理效率。通过BPM平台，协同财务共享中心，建立了基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，加强了财务对业务的及时核算及监控，提高了集团管理效率。

👉建立审批职责机制，进行流程精简和分支合并

      海大集团通过BPM进行流程梳理，设计岗位审批职责机制，将每一个流程的每一个执勤岗位审批职责标准化和规范化，在流程审批的过程中，审批人员可以看到当前岗位的审批内容和职责;在精简流程方面，比如，海大集团在投资发展类的流程原来有163个，最后精简和优化完成之后变成8条;在合并分支方面，将95%以上的流程基本都控制在7个节点以内。

👉持续优化流程闭环管理

在海大集团每一支流程的当前页面，所有参与流程审批发起的人员都可以随时发起流程故障申告或是流程的建议，而且这些建议和故障申告会自动生成待办，并流转到流程制度部的管理员，从而形成了对每一条流程的闭环优化管理。

企业的管理中台应运而生

从海大的实践来看，企业将流程自身视同一个重要的管理对象来对待。某种程度上，比类似“人财物”这样的企业经营要素还要高出一筹。

用流程服务总线来控制业务逻辑的边界，并构造流程间复杂的路由体系。尤其是基于业务驱动的财务业务一体化，对企业的稳健经营起到了特别的作用。尊重流程管理的本身规律，确保闭环。

流程的“自检”功能则是让流程可以无差别、无遗漏地得以受控。

2018年之后，企业界开始陆续重视管理中台、业务中台与数据中台，三个中台的建设与融合。BPM显然是管理中台的建设载体，管理中台为其他中台提供经营基础。

企业多个业务系统的并存，对ALL in one的诉求产生巨大挑战。BPM作为管理中台的生产线，可以串起来多个系统。形成企业发展的坚强骨骼。

对“流程”的生产，从手工方式到“工业化”，是一个必然趋势

我们可以想见，组织形态的持续进化与流程的自适应性成为企业适应市场的“规定动作”，流程作为一个新的管理对象，新的企业经营要素出现，需要更加科学有效的方法来进行管理，提升其效能，并服务好具体的业务场景。

从这个角度来说，管理软件必将被BPM这样的平台所重新定义。业务升级与变迁也不再受制于企业的普通IT能力。

几十年来，业务变革的主导权会重新回到懂业务的企业管理者手中。