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首席数据官(CDO)的迷思

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发表于 2019-3-25 13:12:10 | 显示全部楼层 |阅读模式

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作者:Kevin Lewis,Teradata天睿公司部门咨询总监

在大多数的公司和机构里,首席数据官(CDO)的作用刚刚开始显现,所以新上任的CDO们都想要尽可能快地做出一些改变,这也是可以理解的。作为第一项业务,提出一个与高效部署、使用数据相关的业务价值似乎是合理的。但这里问题就来了:企业里可能已经有其他的人提出了相同的价值主张。

在大多数的机构里,业务联络人可能是各种职位的人,他们是IT和业务部门之间的关键的战略性的枢纽。一个好的管理者应该能够找出至少一个人,主要从事提出新项目。在大多数情况下,这个联络人和业务执行人共同合作来建立中期到长期的发展路线规划,其中就包括来年特定项目的提案。

那么如果一个CDO提议要开展数据和分析项目呢?他们要向谁提议?在已经有其他类似的将数据和分析作为重要组成部分的项目的情况下,他们又应该怎么解释什么是“数据和分析”项目呢?举个例子,假设有一个大型保险公司的CDO,他认为人工智能可以用于评估理赔的潜在欺诈风险。那很好,但其他人是不是已经被指派了任务要去探索这样的价值主张呢?是不是有一位业务联络人已经在和理赔部门共同合作来减少欺诈行为了?像这样有意义的提案很容易会给牵涉其中的每一个人带来冲突。

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在公司或机构里,CDO们不应该自己提议一个新的、独特的价值主张,而是应该对组织中的其他人提供咨询和建议。通过这种方式,CDO们就可以对潜在的使用案例提供专业知识,例如利用创新的数据源或者应用现代的分析技术,同时保证使用数据的正确状态,从而支持更多的使用案例。目前没有任何一个职位负责这项工作,而打破现有的组织架构来直接提议价值主张可能会让CDO分心、削弱他的决心,不能解决组织有条理地处理数据的需求。

CDO们对自己最好的定位是去补足其他部门,而不是和已有的职能部门进行竞争。因为数据和分析在几乎所有的重要项目中都是无处不在的,从提供直接的业务价值后撤一步,反而能够让CDO为整个组织创造更加广阔、更加深刻而长远的价值。CDO们制定的路线规划图应该要清晰地展示他们将如何一步步地部署数据和分析能力,需要业务项目的直接支持,还是需要由其他人牵头、组织内多个部门的共同配合完成应用项目。

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在担任CDO的新角色之前,考虑一下企业真正的需求在哪里、哪些任务今天还没有完成、哪些功能是同事们都热切期盼看到的。在大多数的组织中,这个角色都是提供整合统一且核心的数据、以及配套的分析能力,保证数据的及时性和充足性,支持其他部门提出的价值主张,同时给到自己的帮助和指导。

有些人在台前表现、有些人在幕后工作,他们都是光荣的。现在,在数据和分析的世界里,我们需要充满聪明才智的CDO作为幕后英雄,最后的成功属于组织内每一位成员的共同努力,而不是个人的单打独斗。
来源:Teradata

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