柒牌副总裁：财务共享服务“六步法”，助力业财融合与财务转型

财务人员要以老板思维管理业务，做老板的左膀右臂。如何解放财务人员，与业务一起，为企业创造更多价值？财务转型六大步骤，打造强大的财务服务共享中心！

本文整理自4月7日柒牌副总裁张振远在【财道家塾】的分享内容（上篇），主题为《财务共享服务建设与风险管理》，内容有删节。

全球经济一体化的进展，各个大型的公司业务逐步走向集团化，不仅在中国境内，而且在全球都设置了自己的工厂、办公室和管理中心。财务业务流程和企业再造对财务工作提出了更高的要求，财务共享服务管理应运而生。

财务共享服务中心仅仅是一个过程，个人认为所有的财务变革是以财务共享建设为基础，真正目的并不是真正实现财务共享服务集中，而是通过财务共享服务打造企业设计一体化品牌，使财务人员有时间走出来，与业务一起，给企业创造更多的价值。

财务转型六大步骤

通过财务共享服务中心这十几年的工作，我把财务转型和财务中心工作分为六个步骤，这六个步骤可以覆盖财务共享服务中心方方面面。

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了解需求，知己知彼

必须了解财务共享服务中心的概念、财务共享服务的特点及意义。

财务共享服务中心概念

财务共享服务中心是一种将分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心统一进行处理的作业管理模式。这种作业模式称为FSSC（财务共享服务）。

在实施财务共享服务中心过程中，我们进行大量的调研和发展，包括对标，我们一定要知道一方面了解财务共享服务工作的内容和实施的意义。第二个方面，我们一定要了解所在单位的财务管理的现状，同时了解所在单位管理层对财务管理具体的要求。只有这样才可以做到知己知彼。

财务共享服务的特点

财务共享服务的意义

在整个公司建设过程中，每一家企业都经历过由小到大，由单一公司、单一组织，到多法人主体，多事业部，多事业群的发展过程。围绕这种状况，企业的组织也在进一步发展壮大，但在过去未实施共享服务中心建设的过程中，一般情况下会根据地域进行财务组织的设置，比如北京财务部、上海财务部、南京财务部、深圳财务部，每一家财务部负责当地财务事项的处理，这种财务事项包括传统财务管理所有的单元，比如成本、总账、资产、应付、费用，包括资金和税务等方面的问题。在集团总部实施一些财务管理和一些政策设计，资金的统一管理和税务筹划。

这往往存在一系列问题，我把针对整个会计核算几个方面总结出来：统一规范、真实准确、信息全面、强化控制、自动高效。这些方面都存在着或多或少的问题，政策和流程的统一规范。

在集团财务的统一领导下，并不见得各地的财务部都能遵循集团公司的要求，因为整个管理团队的水平不一样，区域的差异和工作习惯好坏都会带来或多或少的差异性，从而导致在会计数据的处理上有效和真实性受到质疑，信息方面无法做到及时、准确和全面。

过去经常发生的一些问题，就是集团用一个系统，比如SAP、用友，分公司用一个系统，有的是实现集团化之后，有的小的单元、小的事业部往往采用国内的软件，而集团的总部重复的单元是用国际上比较有名的软件，比如Oracle、SAP这种，但这种集成性比较强，很容易造成信息之间的不对称和信息传递的延迟和有认为进行数据的管理和调整。

这方面的管理原因，因为区域的财务、分公司的财务，因为屁股决定脑袋，为了更好地生活下去，往往在控制方面，对集团的要求会阳奉阴违，同时满足自己生存空间的扩张，在负债预算控制、资金管理上、分析上都会做到分而治之，睁一只眼，闭一只眼的现象出现。

财务管理现状

•财务仅是企业单一职能；

•大量人工和资源花费在交易处理上；

•专注于特别的运作解决方案上；

•财务职能有效，但不具有领先水平；

•部分的应用了绩效管理；

•财务人员的工作不具备挑战性。

另外一个方面是信息安全和成本管理。我单独截取在酷派时关于档案管理的存本，在上档案管理系统之前，对全年档案管理进行成本调研，发现仅仅是数据查询和使用已经超过127万份，影响的成本达到51万，因为人员众多，时间各异，包括要求也不太相同，人员的素质影响从而会导致部分的信息安全的泄露和对企业带来或多或少的风险，这方面的影响还是比较大的。

目前很多未实施财务集中管理的企业基本上更多的财务人员会集中在交易处理上，就是传统所说的做账上、行政上，这部分的工作基本上会超过50%。而在管理控制和决策支持上相对比较薄弱，很多情况下财务就是记账先生，对业务的了解和管理层的支持一知半解，甚至无法满足管理层对财务管理的要求。

核算主体式的财务设置，人员的职能比较多，每个地方都有总账会计，每个地方都有会计审核和出纳，管理成本比较高，财务工作重心仍集中在基础会计核算，管理会计工作显得比较弱。

因为财务人员这种非专业的层次比较低的工作设置，导致财务工作团队离职率高，财务管理沉淀不足，服务意识比较弱，业务对财务人员的抱怨比较大。

财务流程与制度比较僵化，基本上按照老板的意志来体现，老板说行就行，财务总监说行就行，流程比较僵化，响应速度相对比较慢，控制比较薄弱，这都会逐渐形成一些问题。

信息化方面，基本上形成信息孤岛，不同的业务模块都有自己的系统，让系统贯穿起来，会形成一整套的经营数据和财务数据，很多企业做不到位，导致财务处理工作量比较大，财务报表的形成和财务分析效率比较低。

财务人员倾向于基础核算，在预算管理和财务分析方面的投入相对不足，财务人员专业价值无法真正地发挥出来。

资金管理也一样，仅仅作为一个出纳，在理财、资金管理、外汇使用方面，这方面金融产品使用比较薄弱，管理比较单一，基金产品基本上研究不够，形成一系列的管理方面的漏洞。

对财务管理的要求：

1.以老板思维管理业务，做老板的左膀右臂  

2.不仅节流工作做的好，开源工作也要过硬

3.数据质量高，财务服务要有针对性  

4.不仅懂财务，更要懂业务，知其然，知其所以然

1

明确方向，有的放矢

传统的财务更多时间放在对交易处理上，共享服务中心的建设实际上是通过战略支持、角色转换、流程再造，进一步增长增值服务，通过集成系统的支持进行战略支持。

要求以降低企业的财务处理成本为基础，以相同的成本支持企业从核算型向管理型战略型转变，实施财务共享提到管理成本要下降，是在同等成本下，进一步提升财务管理的水平和质量，在这个基础上才是成本的下降。

我刚到酷派时，财务人员有80人，但基本上集中在财务核算方面，通过5年努力，管理会计也从原来基本接近0，到突破55%，在基本资金管理、战略上、投资管理上、财务预算上都建立完善的财务制度和作业流程，通过这些方面的转变，可以提供深入价值链的支持，共享服务中心的建设是一个过程，也是一个基础，通过共享服务中心的建设，打造财务数据平台，通过这个数据，进一步释放财务的潜能和空间，让大家有更多的时间和能力解决管理控制和业务知识方面。

这两方面主要集中在业务决策提供多维度盈利分析，分产品、分项目、分公司、分利润中心、分法人实体、分个体、分时间，一系列的分析，再通过作业成本和管理，减少非增值的作业，对各个单元进行绩效的评价，在业务上提供成本的管理。

在决策上，还表现在定价决策上，财务人员的信息相对比较对称的，从报目的成本到管理费用，到行业的分析，到整个定价基础的把握，还是信息对称的，所以财务人员要在定价方面提供大力的支持，包括投资决策也是一样的。

在管理控制来讲，实际上需要财务管理人员建立一整套能够覆盖内部管理要求的报告体系，这个报告体系可能是多维度的，作为民营企业现在就是三套报告体系。

第一套是基于法人层面的，提供给税务局和政府管理部门的报告。第二套是指基于老板，基于核心投资管理层提供真正的公司的营运状况。第三套是基于绩效管理，抵消掉内部一切管理要求的，KPI为导向的管理报告，通过这三套报告，可以为各级管理者提供财务数据的支撑和建议。

根据这些要求，我们必须在共享服务财务中心建设上做大文章，比如统一核算政策、规范财务流程，改进系统的表现，实现财务的集中，就这是经常说到财务管理的三维模型，在决策支持上上保持价值，在控制报告上保持透明度，有针对性。在交易上进一步提升数据的质量和数据处理的效率。

根据这些要求，财务共享服务中心建设并不是一蹴而就，通过两三天和一两套系统都可以实现的，在酷派和柒牌基本上做了三层的准备，首先是集中，在打造财务共享服务的基础，实现一些数据的改变，在这个基础上进一步搭建业务管理财务和战略管理财务，继而逐步浮现出专业团队对企业各方面的业务提供专家的支撑。

柒牌经过37年的建设，但财务管理相对来讲还是比较薄弱的，我是2015年4月份到了柒牌，通过两个月的诊断，建立柒牌集团化财务职能转变的一向图，当时分为四步：建立以共享服务为基础的财务组织，实施战略-服务-共享的分离，初步建立业务CFO团队。组建税务管理团队，推进以利润中心为目标的会计精细化核算机制建设。以新OA建设为契机，全面梳理财务管理制度与流程，初步搭建预算管理模型。

3

统一思想，明确方法

因为一家公司团队水平有高低，人员有伸缩，工作有快慢，质量有好坏，就需要在整个共享服务建设中要统一思想，明确共享服务中心建设的思想和方法。在团队中没有办法做到所有的人员和设计者一个水平，所以就会考虑到扬长避短，统一思想的问题。统一思想也是上次中兴通讯财务云总经理陈东升总讲到“54321”的“5”，我做一个简单的阐述。

① 观念再造

首先是观念，这两年财务共享服务中心建设，我们主要打造四个观念的引导。

在观念上，基本上来源于联想柳传志老总一些思想，建班子、定战略、带队伍，对财务组织进行重新整理，结合系统建设和流程的梳理进行全面的建设，所以我们是三步走：1、定组织和定人员；2、进行流程梳理；3、加深对系统的了解，进行数据的整合。

② 组织再造

组织上，基本上全面是财务共享，出发点是全面财务共享，降低财务成本；强化战略管理，实现财务增值；推广服务理念，增加业务粘性；

工作内容与目标：

1、实现专业分组，调整组织分工，激活团队气氛，营造员工成长阶梯；

2、全面财务共享，推广分块管理，提升核算效率，打破部门沟通壁垒；

3、强化信息集成，推进标准作业，搭建预算模型，提升财务管理效率；

4、深化业务理解，转型财务服务，组建 FMBP,提供专业财务支持；

根据这种状况，就把财务组织做了一些分工，由原来的条条规定，改为公司管理，转化为业务模块的管理，在集团层面设置三个中心：

1、财务管理中心：主要负责战略财务的单元，税务管理、流程UIT、流程管理。

2、商业服务中心：主要负责业务财务，与各个事业部进行管理。

3、共享服务中心：主要负责三方面：全面集成的财务审核、成本管理、会计核算。

三个单元里面，由战略单元进行政策的制定和流程支持。共享服务单元负责政策执行。由商业财务模块进行信息的实行检查，从而使三个方面合三为一，一气呵成。

③ 流程再造

在方法建设上，基本上立足于国家法规和专业准则，服务于公司战略和整体利益，强调税务筹划的增值，围绕会计核算的资料，以全面财务共享为目标，紧跟互联网发展节奏，对全套的财务管理模块进行梳理。

财务流程架构图，从财务管理上进行分期建设，第一期是解决日常报销的问题，第二期是解决银行账户的问题，第三期是解决一些边缘问题。

④ 系统再造

同时也对系统进行分拆，在酷派和柒牌，基本上都是一个心脏带领周边的器官，就是以SAP信息化系统为心脏，周边一堆的业务系统进行关联，柒牌有资金管理系统、OA系统、DRP分仓管理、WMS总仓管理和电商管理的E3平台和BI系统，通过这些系统进行互联互通。

⑤ 人员重整

主要集中几个点：盘活现有团队，所有的工作不能一上来就通过财务方式去进行，对原条条财务经理分流，变成事业部的财务经理，对现有员工的盘点，引入内部缺失的专业干部，充实管理基础。抓重点干部，以点到线，实现交叉覆盖，解决管理团队的思想问题，还是财务操作团队的实施问题。最后要强调干部的职业要求，强化文化认同，注重同时打赢两场以上战争的能力，这是对干部的要求，要同时具备打赢两场以上战争的能力。

4

轻重缓急，循序渐进

分块实施，先集中，再规范。就是上次陈东升总讲到的第一段、第二段、第三段，我们首先做前两段，注重业务基础财务需求的优先解决，为什么要解决这个问题，因为跟业务部门密切相关的就是这个问题，这个问题不能优先解决，很难让业务单元对财务共享服务中心提供大力支持，通过这种单元，把会计科目深入到每一个业务人员，让业务人员很高兴地做财务人员的支持。

以信息化为基础，强调整体规划，分步实施策略。

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化繁为简，借鸡下蛋

从会计科目入手，通过培训，实现全体员工会计化。这一块是希望通过信息化系统的建设，能够让每一个员工都心甘情愿、不知不觉变成会计的一部分，这就需要对会计科目进行重新梳理，结合业务需求，把会计科目进行细化。

在信息化建设过程中采取大三类：

第一类是多维度的财务布局，不需要财务人员进行任何填写；

第二类是财务科目和和流程控制，通过会计科目引入第二段就是差旅费具体细项要求、招待费细项要求；

第三类是借款报销和信息审核的跨部门分摊，跨项目分摊这些事项。

由于日常管理过程中，淡化一系列的管理要求，形成了以产品线加品牌的概念，来实施整个全方位的预算管理基础建设，把项目建设也纳入产品线的内容，从而进行整体预算管理的覆盖。

在整个核算体系的设置过程中，分为两部分，第一部分是由税务筹划团队对法人主体的业务架构进行重新的布局，同时财务管理团队对服务中心的设定和考核要求、多维度要求，设计基本上总账类的会计要求，在这两者基础上，结合国家的会计准则和会计制度来实现共享服务中心核算的全面覆盖。

在财务通道建设上，流程管理是通过OA系统开始，如下图：

在建设过程中，为什么提到化繁为简，三期的建设，第一期是非常简单的，只做集中，这部分的工作，在柒牌已经全面完成，共享服务的交接，业务已经开始做工作。

刚才提到的化繁为简和借鸡下蛋的调整，过去是以地方区域为单元的，现在在柒牌这边也实现进一步的细化，把财务部门和IT部，过去没有这个部门，为什么拿出来，就是因为围绕标准化建设的需要，围绕信息化的需要，为什么搞财务IT，有两方面的考虑，一方面是业务、财务人员懂财务，希望IT财务人员是有一定IT基础的财务人员的担当，IT人员懂IT，希望这个部门的人员可以有效衔接业务部门和IT部门的关系，在系统开发和实现上，在系统配置上让业务和财务之间更好地理解双方的需求和方向，这样就提高进一步财务IT部的效率。

在核算管理中会涉及到会计部，会计部在酷派集团也有20多家公司，在柒牌也有20多家公司，对各自的20多家公司进行集中处理，把业务分为总账组、资产组、应付组、应收组、档案管理组和专项核算组几个方面。专项核算组，大家都知道，高新技术企业都有向国家申请“三项资金”的事项，会通过专项核算来满足国家三项资金的要求，实现三项资金过程中的达标。

在商业财务方面，也就是业务财务方面，组织几个单元就是区域管理组，区域管理组就解决过去分公司整个账务集中处理之后所留下来的问题，把他们的工作分解为核算和资金管理的工作全部拿掉了，他们的工作基本上和总部战略财务中心大致相当。比如预算、分析、风险控制、仓库、检查、店面跟踪和人力控制建设，都是从这部分来做的，已经完全脱离会计核算，已经完全转到管理会计上来。在初期，大家也有很多的问题，角色定位的方向产生问题。

我们会对具体的会计核算的要求，在统一规范上，保证数据真实准确上面，自动报销上和数据之间控制方面、信息全面做了很多的工作，这些工作都形成一系列的手册，现在基本上做了三套手册：财务审核手册、共享会计的管理手册、区域财务管理手册（业务服务手册），通过这三套手册实现财务共享服务转变之后，财务人员的管理要求。

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服务为本，化蛹成蝶

希望通过进一步建设，可以打造共享财务、战略财务、业务财务的集中，形成以共享财务为基础的全业务的财务管理模式。这是我们最近的目标，目前酷派已经完成，柒牌这一块的工作正在建设的路上。

作者：张振远   来源：财道家塾堀