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[领导力] 6 位大牛送你的千万年薪级别技术管理者修炼手册

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发表于 2019-5-7 13:54:36 | 显示全部楼层 |阅读模式
2019 年 4 月 13 日,由高端技术领导者社交平台 TGO 鲲鹏会主办的 GTLC 全球技术领导力峰会分站第三站在杭州举行。会上 TGO 鲲鹏会荣誉导师 乔新亮、有赞科技 CTO & TGO 鲲鹏会杭州会员 崔玉松、满帮集团高级技术总监 & TGO 鲲鹏会成都会员 李昊、淘汽档口 CTO 唐勇(伏威)、Kyligence 联合创始人兼 CTO 李扬、同盾科技区块链实验室负责人 & TGO 鲲鹏会杭州董事会成员 吴万港分别带来了精彩的主题演讲。本文根据部分演讲内容整理而成,想要看每位讲师完整分享内容,一定要关注「TGO 鲲鹏会」微信公众号,我们将持续为大家带来精彩的演讲干货。
TGO 鲲鹏会微信公众号后台回复「GTLC杭州站」,即可下载所有嘉宾的演讲 PPT。
整理 | Rainie Liu
GTLC 杭州站现场大合照
乔新亮:体系成就企业核心竞争力
如果要从人、体系、产品这三个关键词中选一个最重要的,你会选哪一个?我认为,这个选择跟公司发展的时间段有关系。比如,一个创业公司可能最开始的那几个人很重要,但对苏宁这样的大公司而言,体系最重要。可能有人认为,打造最好的产品最重要,但有些好产品,别人也会去模仿、去超越。也有人认为,人最重要,但是人可以从别处挖来,也可以到外面去找。然而,有些公司虽然挖到最优秀的团队,但却做不出优秀的产品。
我认为,公司在打造体系时,要去思考这个体系适应什么样的人,最优秀的人能不能在这个体系里运转起来?有些公司的体系是需要两个优秀的人、三个平庸的人,这种搭配可以运转得很好,如果突然来了 20 个超级优秀的人就会打架。为什么会打架?因为你的体系不好。但有些公司即使有很多十分优秀的人也可以运转得很好,所以体系才会最后变成一个企业里的核心竞争力。具体来说,我将体系共分为两个部分:
  • 做事体系
  • 做人体系
那么我们在这种体系下,如何带出优秀的团队呢?
首先带团的核心是力出一孔,不断追求同心。无论使用什么样的手段,能使团队上下同心就是你的目的。
其次,给予信任,信任是上下同心非常重要的基础,如果你能建立好团队间的信任,那么你就能让团队成员彼此间心灵相通。
第三,多样性是团队活力的基础。一个团队里,应该包含不同类型的人,多样性越丰富越好,一个好的生态都是多样性带来的生态活力。如果没有多样性的团队,我认为是没有活力的。
除此之外,我们还要注重团队沟通,因为往往是沟通和协作创造价值。
因为体系是看得见、摸得着的文化,所以当我们拥有一个完整的公司时,才是拥有真正有文化和核心竞争力的公司。
崔玉松:管理是因地制宜的实践,而非逻辑推理
管理是一门艺术,而非精准的科学;管理是因地制宜的实践,而非逻辑推理。
管理是要根据每一家公司的情况做相应的调整,如果大家要看管理的理论知识,那么我推荐大家看以下三本书,尤其是第一本书,我建议所有的新领导者先看看。
在三本书中,他们都提到了管理高效团队需要具备的三大基础常识:
1、流动价值
一个团队里影响到微观细节里的是个人,个人的价值在每个阶段是不一样的。可能你认为这个观点说起来像是废话,但是从管理的角度看是非常重要的。举个例子,为什么很多公司都很重视面试的部分,对于面试的过程要求是非常严格的?因为一个候选人在面试时,对公司的影响是最小的,甚至可以说是没有影响,但是从他入职开始,越往后他所能影响的部分就越多,带来的价值也会越高。因此当你发现一个人不合适时,一定要在第一时间淘汰掉,否则越到后面,他给你带来的损伤会越大,这就是我认为的价值流动。
2、打孔理论
打孔理论是指一个黑箱,你希望在后面打几个孔,那么在设计时就要用最好的关键性指标来控制它,人越多,协作的可能就越低。如何均衡地保证质量,这就是我们需要掌握的打孔理论。
3、管理杠杆点
找到适合自己团队的管理杠杆点是非常重要的,比如今年我们公司的目标是如何提高整个团队的整体绩效,那我们就可以依靠这个点去寻找杠杆点,可能是通过一些手段将核心的 50 个人能力进行提升。如果我们能做到将这 50 个人的能力提升上去,那么整个团队都会往前走一大步。
李昊:不能被度量就不能被改进
我们在管理时,往往需要有个度量标准,否则你是无法改进这部分的工作。今天我们主要讲效率和质量应该怎么样被度量,同时也探讨在追求质量和效率的同时,能否兼顾员工满意度。
1、效率
软件开发的产出效率,和销售、生产的效率等相比,是很难被量化的。有一种度量的方法是数单位时间的代码行数,但只要经过稍微理性思考后,我们会发现同样的问题如果能被 10 行代码解决,那么一定会比 1000 行代码好得多。我们每天都说要还技术债,实际上代码本身是最大的技术债,数代码行数就是逼着大家债台高筑。
另一种做法是数 story points,但其实这更多的是代表团队的 velocity,用来衡量团队的 capacity 或是 productivity,这种做法会出现两个问题:
1、它是一个相对值,并且同一个团队处于不同的上下文时输出也不一样。
2、一旦被当成绩效,团队会把“完成”尽量多的 story 当成目标,可能造成有用功比例降低,甚至影响团队之间的协作。
还有一些团队会统计资源利用率,记录工时都算是团队会统计资源利用率形式的一个变种。但是高资源利用率意味着团队没有时间来响应需求的变更、插入,以及现有系统的优化。在数学的排队原理中,一旦资源利用率达到 100%,Lead Time 就会趋于无穷大。也就是说,当你资源利用率非常高时,很可能你要完成一个事情的时间是趋于无穷大的,因为到处都是资源死锁。
好的软件交付效率度量指标应该有两个特征:
1、关注整个团队的总体有效输出
举个例子,过去有一个典型情况是,对研发个体按照职能度量他们的产出。如对运维设置系统稳定性的 KPI,对研发设置交付时间的 KPI,于是研发把一堆有问题的代码直接扔给运维,运维开始制定一系列规则繁复的上线流程,最终影响了团队的整体有效输出。
2、应该关注有用功而不是总功
因此,我们公司衡量效率的指标为,一是 Lead Time,指需求确认到需求上线的时间;二是部署的频次,指发布到生产环境(后端服务)或者应用商店(前端 App)的次数。这两个指标都符合我们前面说的两点,也综合反应了基础设施的能力。
2、质量
质量如何衡量是一个看起来已经被解决的古老问题,因为现在有很多成熟的 metrics 和工具可用。但随着分布式系统的发展越来越复杂,有很多老的手段和指标都在失效。针对这个问题,目前我们公司主要衡量质量的指标有 2 个:
  • MTTR:系统出问题后恢复正常所需的平均时间(不像 MTBF 追求系统没有故障时间);
  • Change Fail Rate:主要是衡量发布后,是否导致了服务降级、失效,是否需要进行 hotfix/rollback/patch。
3、满意度
最后谈谈满意度,大家可以想想自己所在组织是什么样类型的。
上图是北欧社会学家给组织的定义,第一种是谁的权力大,谁说了算;第二种是讲规矩,也就是组织中各个部门之间都制定对接的规则和制度。第二种情况是国内大部分公司的状态,研发有研发的规矩,法务有法务的规矩,采购有采购的规矩。最后一种是比较理想的,怎么样有利于提高公司整体效率就怎么做,具体该如何实行呢?
首先,我们要建设公平的工作环境。工作里的绩效如果没有被公正评估,那么对员工造成的伤害会比加班大得多,因此作为公司管理者一定要建立公平、公正和互相信任的环境。假设你还没有做绩效管理和职级评定,或在工作过程中没有很好的流程保障公平性,那么一定要补齐这部功课。
第二,我们需要对员工的成长进行长期的投资。不要把员工当成燃料和实现目标的工具,要把每个员工当作一个产品去打磨。很多时候我们想看一个人的管理能力,那么就与他下面的几个负责人一聊就能知道。
第三,要踏踏实实去落地各种最佳实践,尤其是技术方面的最佳实践。我在管过几个技术团队后发现,当公司技术的最佳实践落地后,员工满意度就会有所提升。比如你有很好的 code review 机制、靠谱的基础设施、完善的 CI/CD 和各种工具等,他就会认为自己在一个很好的研发团队,对团队产生认同感。反之,当工作环境和流程都乱七八糟时,无论怎么打鸡血、做团建,员工满意度一定是不足的。
最后,我们需要坚持可持续性发展,防止员工 burnout。作为管理者我们要经常问自己,你的目标清晰吗?大家非常明确地理解目标了吗?这个目标的方向正确吗?这个目标对于现在的团队是跳起来就可以够得到的吗?不要在自己没有想清楚时,就把压力通过加班的方式传递给团队。
唐勇:在公司里,总会有人在某个岗位上被 Fire 掉
首先解释一下身心一致,也可以称之为身心合一,身心一致有几种概念:
1、身在曹营,心在汉(重点:尽义务)
2、心里本身不喜欢正在做的事、学习或工作(重点:不喜欢)
3、 强迫自己去做不擅长的事情,谓之突破(重点:不擅长)
4、自己的能力和思想(思维方式)不匹配当前所在的岗位(重点:不匹配)
我所说的身心一致是第四种,具体指的是,无论是从公司组织能力、个人能力还是团队能力来说,都不匹配赢得市场和做好工作的能力。
去年对我影响和帮助最大的一句话是南怀瑾说的,”人生有三个基本的错误不能犯:一是德薄而位尊,二是智小而谋大,三是力而小任重。“后面两句是我们自己在创业和团队人员任新岗位时很容易出现的问题,也是我们需要时刻关注的问题。那么是否表示我们不可以提拔一个新的成员到新的岗位上?是否表示我们不能去创业呢?不是的,但是企业和你要推出相应的培养手段,包括管理和培训都要跟得上,让企业、个人、团队都能逐步地适配这个岗位的能力。
创业公司也需要持续成长,那么我们在创业时该如何处理人和组织架构层面的问题?
一是建立匹配当前业务和市场的团队,在招聘时,我们一定要考虑好团队当前适宜的人员是高配、适配还是低配,如果团队成员比较弱小时,高配的人反而不能适应团队。我们经常看到一些大型公司最后剩下来的高管都是初创人员,那么他们是真的不喜欢空降兵吗?不是的,这是因为他们不仅能跟上企业的成长,还能引领企业成长,同时他们对于企业的了解和对行业的积累是超越那些空降兵的。当然这个没有定论,主要还是取决于人。
二是人尽其职,控制成本,创业公司无论在任何时候,都要回头看看失败的时候,尤其是在你最得意的时候,你会被现状蒙蔽。当需要控制成本时,你才需要更关注人,让他们能够适配岗位,为企业的发展尽力。
三是快速试错、快速反应、积累前行。在工作中快速试错,不只是一味地犯错,我们更需要关注员工的成长。同时,在试错过程中,一定要有积累的前行。
对团队和人的成长判断都要依赖于团队对于当前的状态不断自省,我经常让团队成员思考两个问题:
1、你是不是天花板?
这个问题我也会问我自己,曾经我的一个 Leader 说过一句话,“每个阶段回顾起来都要有不同的体会,在公司里,总会有人在某个岗位上被 Fire 掉” 。我们努力工作、提升、升职,总有一天会出现不适配的情况,那么我们就要问问自己,你是不是这个团队的天花板。这是一种时刻的自省,自省过后,你可以思考如何让天花板变得更高,或选择重开赛道。
在企业中,最不能被 Fire 掉,又最需要时刻反思和思考的是谁呢?CEO。
2、你给团队成员带来什么?
你有没有一个坐标系,能够让你知道自己所处的位置和对团队的贡献是什么?
在我带领的团队里,尤其是在淘汽档口,团队成员主要的离职原因是,没有在团队中获得成长。2017 年,我们在等待并购结果时,技术团队已经缩减到了 80 多人,常常在支撑业务时也是力不从心,因此很多人已经等不下去了。其实这是每个人都会出现技术危机,不是说我的技术已经很好了,我要找个地方养老,而是你还能给我什么,教会我什么,我在这里能够学到什么,所以大家都是因为没有成长而离开。那时我们都忙着去看公司是否能够被收购,因此也没有时间和心情去对大家进行培养,但因为我们有开放透明信任、共制的环境,所以核心员工都留了下来。
无论我们现在正处于什么样,都要建立一个良好的心态,同时保持与心态同状态的成长形态。
这个良好的心态是来自于对时间的判断,创业或做好一份事业需要只争朝夕,也需要做好持久战,其实持久战才是真正理想的创业常态。因为持久战,那么你才会珍惜时间,才会发现组织能力持续建设的重要性,所以在任何时候作为技术管理者,都应该时刻观察团队状态和团队成长需求,做到大家身心一致,否则你的团队和个人都将在时间中被淘汰掉。
人在一家公司里总会在一个岗位上被 Fire 掉,放到社会上,也依然如此。
李扬:包容力有多强,决定了格局有多大
在日常工作中,我们常常会遇到一种情况,每个人对同一句话产生不同的理解,导致出现沟通矛盾。这种情况在书面沟通时尤为突出,因为当面交流时会有表情和手势,大家不太容易误会彼此的情绪,所以很多谈崩的情况往往出现在书面沟通时。
举个例子,工作交流过程中,A 向 B 通过邮件的方式问,”为什么交付都不对,有没有自测?“同一句话有人认为是就事论事,有人认为已经上升到态度问题。这就好比男女朋友有矛盾时,一方面说这件事的对错先不说,你对我的态度是怎么回事。这就不是事情层面的问题了,是你的态度上产生了变化。这时作为技术领导者,应该怎么做呢?
包容,谁先失控谁就输了。因为在协作过程中,大多数的人都是善意的,所以一般建议不要从恶意的角度来把问题上升到态度方面。你的包容力有多强,决定了你的格局有多大。你能够包容 50 个人,你就是 50 个人团队的好领导,你能够包容 100 个人,你就是 100 个人团队的好领导。
自省,当别人问我,你为什么交付得不对时,我首先会想,我一定是在哪些地方做得不对。客户的满意度是客户感觉到你对,而不是你认为交付对了。
自信,尽管现阶段做的确实不够好,但因为自信,所以我相信自己能够做好自我调整,将来能靠我的团队做到让客户满意的程度。当你拥有这份自信时,即使你面对的是一种职责,那么也能做到包容,同时积极地迎接和解决当前的困难。
吴万港:管理是一门平衡的艺术
作为空降者无非会经历 3 个结局:
  • 惨淡分手
  • 获得高层的鼎力支持、大刀阔斧
  • 磨合、合作、融合
惨淡分手是经过两三个月,甚至半年的时间,由于各种各样的原因导致双方之间闹得不愉快然后分手,造成分手的原因无非:一是没有找到着陆点,不知道空降到的团队需要你做什么?二是定位不准,不知道新公司找你的目的是什么?三是糟糕的对上管理和对下管理。
那么我们该如何解决这些问题呢?
1、识
我们在这个过程中首先要做的是,找出问题的所在,找准自己的定位、公司的定位、团队的定位。其次是知己知彼,不仅要自己找准定位,还要找准团队给你的定位,明确新东家需要你做什么,哪些问题是我的能力能够解决。第三,认可理念、接受文化,任何一个公司存在市场环境中时都有自己的优劣势,你要详细了解自己所在公司的价值和文化是什么,整个行业给予它的定位是什么,它将来想要达到的预期目标是什么。第四,合理的预期,注重于自身在团队里的预期,不要自视过高。
2、破
除了意识到自己的问题,我们还要想办法解决问题,那么该从哪些方面入手呢?
1、以静制动
对于空降者来说,团队已经有老员工存在,他们的做事方式可能会和你的不一样,如果你一上来就采用大刀阔斧的方式,我是不太认同的。我认为,首先我们应该做到倾听,倾听不同的内容,以及倾听领导希望团队的目标是什么;其次去观察,观察团队的生存现状,以及测试、产品、研发之间的关系。只有在了解这些事的前提下,你才能做一些事情。
2、先立后破
你在了解所有的事情和动态后,梳理出一些需要解决的问题,然后通过自己的某个技能快速把问题解决掉。
3、缓人、急事
为什么遇人要缓?因为人是最不确定的因素,团队里的部分与老板的关系,可能比你还要亲密。那么我们该如何缓?我认为,你需要花很多时间与团队里的员工不断的沟通,通过沟通了解每一个人身上的特点,无论是技术上的特点还是性格上的特点,你都要详细地了解一下。通过这样的方式,慢慢地了解团队里的细则,更有利于你对团队的管理。
管理是一门学科,它有理论和技巧,但是它一定不是区块链上的某一个智能合约有明确的输出结果,它做不到你给提供一个公式,它直接给你输出一个 YES 或者 NO。因此我们需要对不同的人和事有不一样的管理方法,管理是一门艺术,而且是一门平衡的艺术。
是不是对讲师分享内容意犹未尽呢?

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