“能带人，会看路”——技术团队领导者该如何提升领导力？

从光辉国际的学习敏锐度模型中提取维度，探讨如何提升领导力。学习敏锐度是指正确地从经验中提炼心得, 并把这些心得成功地应用到新的情境中去的能力和意愿。

光辉国际的学习敏锐度模型包含如下五个维度，3R模型与其息息相关。

技术团队负责人需要提升“带人”、“看路”和“应对变化”三个方面的能力。

带人

1

吸引

吸引人才是常见问题，然而可能的误区是：

• 第一：可能并不需要牛人，好的技术是不断积累出来的，是开源的，也许你不是需要牛人，而是拿来加以创新；
  
  

• 第二：即使是同一个人做同样的产品，到了不同的公司，就会存在文化适应和环境要求等问题，一切从零开始，空降技术大牛的才华较难在新环境中施展；很多高科技行业客户表示，公司内部年轻人才的培养是未来的战略重点。
  
  

2

影响

尽管技术人员个性单纯，但技术团队领导者仍要有一定的人际敏锐。

比如，向上影响，假如大老板不懂技术，如何影响老板做正确的事？有的公司是“自上而下”决策，有的是“自下而上”决策，偏向 “自上而下”决策的，对影响力要求更高。

3

激励

激励方式单一，用奖金和股权激励，不了解员工的个人诉求。有三个风险：

• 第一： 业绩好的时候员工认为是合理的劳动所得，业绩不好就会反弹；
  
  

• 第二： 随着技术团队规模扩人，薪酬（指狭义）成为唯一的激励方式，基层员工的诉求更加不能得到关注，团队负责人还需要培养下属的领导力；
  
  

• 第三：最可怕的是，员工本人逐渐对薪酬激励产生依赖，对内心诉求区分不清，在财务自由之后失去自驱力。
  
  

光辉国际认为一个人被“自我成长”、“权力地位”、“生活平衡”、“人际关系”所激励的程度是不同的，每个人心里都有一团火。

4

气氛

技术人员不善表达，领导者需要营造良好的技术氛围，发挥民主型的领导风格，激发员工去想象和创造，员工的想法可以不被采纳但需要被尊重。

在组织中帮助他们找到成功的意义，在日常工作中建立分享观点的平台。

5

分歧

冲突是必然，接受分歧，领导者需要做好任务分解。

有的领导者因为自身技术很牛，习惯从智力上碾压下属。不断提出挑战性问题，有利于结果达成，但需要关注与团队成员达成共识，至少要有共识的过程，“真民主”和“假民主”员工自有判断。

对于本身已经很成熟，个性敏感、倔强的同事来说，被激励比起被挑战，也许更能激发创新。

学会“带人”，提升你的人际敏锐度：寻找与你不同的人，请他们呈现观点，把你的脚放在其他人的鞋子里，以扩大自己的视野，接纳多样化的风格和思想。

看路

尽管技术型领导者因为市场需求的倒逼，具备一定的敏锐反应力，但在“找到正确的路”这件事上，仍需要提升大局观和勇气。前路是险路，机遇与风险交织。

▨ 寻路的方式：具备市场洞察力

很多技术创业者常在思考到底做什么?

• 要做有需求但需求还没有完全爆发的项目；
• 要早日切入市场，才可能和巨头抗衡；
• 注重用户最大限度能爆发的规模，不要忽略草根的力量等。
  ......
  
  

▨ 上路的风险：面对失败的勇气

领导者能看到远方的池塘有鱼，但是需要TA带领大家穿越风浪，才能钓到大鱼。

看路最忌讳的就是：队伍弱，上路晚，还怕死。

学会“看路”，提升你的心智敏锐度：在个人、组织或者更大范围内，为普遍的成功和失败寻找相似之处。比如，现在流行的：“用军事理论做商业”。

失败不是成功之母，但别人的失败就是前车之鉴；在量的成功之上，寻求质的突变。这种抓取规律的能力即为对事物的洞察。

应对变化

► 第一，成功的经验主义

技术领导者容易对既往的成功经验不加怀疑。

未来未知，一方面，要同步观测外部市场和新技术的变化；另一方面，不能在于沉浸于以往的成功之中，经验主义和“提取成功经验的规律”有着本质的区别。

典型案例：谷歌眼镜项目团队有一群很牛的工程师，做到一半，大家在一个问题上产生了分歧。一部分人认为谷歌眼镜是消费级设备，一部分人认为是专业工具级设备。当这个问题反馈到创始人布林那里，他的反应是：先做出来再看。

这是谷歌眼镜失败的根本原因：谷歌的一贯成功策略在于用最好的技术开发一个巨大的产品，疯狂迭代，最终让数亿人用上。但对于谷歌眼镜，最简单的道理是硬件比软件迭代起来要慢很多，等到产品一推出，口碑一转向，希望扭转局势就难了。

► 第二，需要有“小白”思维

如张小龙所说：“产品经理要有傻瓜心态”。邀请客户或外行人参与设计，他们不会考虑“能不能实现？”，他们只需要“异想天开”；做团队的“事前诸葛亮”，提供外部视角。

► 第三，有自己的队伍

互联网行业需要技术精英，而传统高科技制造更倾向组织的技术能力，对技术牛人的依赖可以通过组织能力沉淀，建立梯队以避免。

技术需要传帮带，尽早发掘和培养具备应对未来的人才，这是一件可以立即着手的事。

► 第四，避免过度考核

技术团队需要对容错率有很高的要求，对于技术专家的硬性考核也会阻碍创新。

应对“变化”，提升你的变革敏锐度：站在未来思考，引领重要变革，在模糊的信息中平衡完美和行动。接受不确定性，不企图一次性成功。

综上，希望通过本文，激发团队负责人从 “技术大牛”蜕变成“魅力领导”，在“看人”和“带路”方面披甲精进。

本文作者光辉国际客户总监吴玉婷 Cherry女士，由微信公众号吴玉婷Cherry首发