快狗打车沈剑：如何带领 8- 15 人技术团队打赢一场漂亮仗

6 月 14-15 日，由 TGO 鲲鹏会举办的 GTLC 全球技术领导力峰会将在上海举行。在前不久的 GTLC 北京分站上，快狗打车 CTO & TGO 鲲鹏会会员沈剑给现场参会者带来了精彩的主题演讲，本文根据现场演讲内容整理而成。

大家好，我叫沈剑，之前在百度、58 同城工作过，现在负责 58 到家集团快狗打车技术。我今天的分享主题是「如何带领技术团队打赢一场漂亮仗」，主要内容是带领技术团队作战的那些事儿，希望大家能有所收获。

在场的同学大多数是一、二线的技术负责人，带领着 8-15 人左右的团队，那么今天我就针对 8- 15 人的团队，结合在“带队打仗的过程中”碰到的问题、思考以及解决问题的工具和方法论拿出来与大家分享，主要包含 4 点内容：

• 带队思路
• 目标
• 结果
• 成长
  
  

带队打仗的思路与方法

不知道大家作为团队的领头羊，是否思考过自己的主要职责呢？我的思考是：

1、从老板的角度出发，你的职责可能是带领团队去实现用户目标和老板下达的任务。

2、从同事的角度出发，你的职责是带领团队，为队友赋能。

3、从下属的角度出发，帮助团队去解决当前所遇到的问题以及帮助团队成员成长和提升，给他们搭舞台、唱戏，使他们走向成功。

这些是我觉得作为技术领导者最重要的职能。

除此之外，我们在带领团队过程中还应该思考哪些问题？如何帮助团队成长和提升的？如何用方法论发现系统中的问题或者发现团队中的问题，帮助团队变得越来越好？

找到主要矛盾，针对性解决

带领团队与做架构优化，有很多相似的地方。

如系统架构演进，需要改造其中某个部分，它思路是什么？

我们需要找到当前最痛的点，如果能找到痛点，并解决它，那么这个架构就优化了。

在带领团队的过程中，你可能会发现：

1、不少同学为了上线每天晚上都需要加班到十二点，那么上线就是痛点；

2、你们产品在沟通的过程中效率很低，那么就是沟通中的痛点；

3、大家的目标、使用的工具不一致，那么就是所有人的痛点，这时就需要用流程工具的方式把这个痛点解决。

带团队也是类似的思路，解决团队痛点，团队就能得到提升。

思考、改善痛点和带团队打仗一样，都需要经历现象、分析、行动、结果这 4 个过程。举个例子，你观察到的现象是天上有乌云，那么你分析出可能会要下雨，于是在出门时会带把伞出门，因此你没有淋到雨。类似这样的思路，会让你不断解决团队当中最突出的问题，使你的团队组织能力会越来越强。

痛点的收集与反馈，往往是自下而上的。你可能需要找个机会与技术、产品、测试的同学一起聊聊，看目前大家遇到的问题有哪些，从问题中找到主要矛盾，之后再思考它产生的原因、解决问题的方法、如何去实行以及在实行一段时间后看看是否达到了你的预期。可能之前的主要问题解决了，但次要问题变成了主要问题。也可能主要问题没解决，那就说明你的思考不到位，方法不对。

这些过程就是线下收集痛点、分析原因、列行动计划、每个季度或每个月 review 问题的关键动作。如果你带领了更大的团队，那么你就要和直属下属或领导一起做这件事情，当你自上而下地把痛点收集，并解决一到两个痛点时，你的组织能力就能得到持续提升。

没有目标，哪来的劲头？

不知道大家在带队过程中有没有遇到，大家目标感不强、士气比较低落，或手头做的事情没有什么技术含量，做技术服务、底层的同学觉得没有业务成就感，不知道该如何解决等困惑？带不同的团队总会遇到不同的问题，我在架构部时，三年就做一个框架，永远体会不到 PV 破多少的喜悦。

作为团队的领导者，扪心自问，你的团队中每一个同学能够回答这些问题吗？

这些问题他们未必都知道，你知道公司和业务的目标，为什么底下的员工不知道？这很可能是因为你的工作没有做到位，除了业务目标、部门目标以及员工个人发展需求，员工还需要明确自身的学习成长和职业生涯的方向，如果他清不清楚自己的职业生涯，那么知道自己要学什么吗？如果他想晋升，那么他了解公司职级的规划是什么吗？如果这些问题他们都不了解，那么就是我们的工作没做到位。员工的自身目标和规划都不清楚，怎么会产生归属感和成就感？那么很可能让他认为在公司学不到东西，在一两年内他就离职了，这是可能存在的现象。

当我们分析出员工的目标感不强时，我们可以采取一些行动。如了解团队的目标感，对于上述问题大家都知道哪些。目前我们是公司战略季度同步，不仅是公司战略，还包括业务目标、部门目标、项目目标等，技术管理者都需要随时与员工间保持沟通，做到随时同步。

我不是一个喜欢开会的人，特别是开人多的会，因此我与全部门、全员每个季度的沟通例行只有一次。在与全部门沟通时，我会给他们同步沟通公司目前的战略，介绍当前季度公司的战略是什么，技术部门需要做哪些事；与二级部门的领导者讨论时，我会与他们沟通部门目标是什么以及他们属下的目标又是什么。在梳理的过程中，领导者要确保每个同学的业务目标、项目目标、工作目标是明确的，有利于他们了解自己所做事情的意义，让他们做事更有动力。

职业规划也是同样的道理，你要告诉他，如果晋升高级工程师，需要在架构设计方面、编程方面有更高的要求，你需要帮助他做相应能力的提升，为他做职业发展路径规划。

我们该如何了解团队内部的目标感现状呢？我推荐使用匿名调研的方式，因为使用匿名调研的方式会更容易了解到真实的情况，不仅仅是目标感，任何你想了解的东西都可以这样做，如项目管理流程、产品协作等。通过这样的方式了解技术部门对你、对公司的反馈以及自身成长诉求等。

当了解现象是不清楚公司战略和部门目标，分析出原因是目标感不强时，该怎么做呢？

第一，列行动计划，通过匿名组织调研了解员工想法；

第二，通过每个季度进行战略同步，让员工了解公司战略；

第三，通过每个季度进行部门“晒目标”，让员工了解部门目标，并了解自己所做的事情跟部门目标有什么关联；

第四，与员工进行沟通，了解员工的职业规划，让员工了解公司对他的要求，明确其成长路线。

这些是我在工作中得到的实践经验，针对出现目标感不强的员工，大家可以尝试一下这些做法。

绩效考核的关键是什么？

每到季度末，大家或许这样的难处。刚带队时，底下有几个兄弟都不错，非要从里面打一个不及格，会让自己很为难，于是常常出现这 2 种情况：

• TL 认为自己的员工都很不错，绩效打分都一样
• TL 害怕冲突，不知道怎么给员工打 361
  
  

作为技术领导者，往往觉得团队里的员工都是很不错的，那为什么还要考核 361？因为团队里总会有一些相对没有那么积极的同学，如果采用“大锅饭”策略，那么对于积极、拔尖的同学会有不好的影响。

我今天主要不是教大家怎么打绩效，而是想告诉大家以态度和产出来打分的 3 个原则：

• 态度好产出高，态度差产出低
  

这两类的员工是最好打的，按实际情况打绩效就可以了，前者奖励，后者淘汰。

• 态度好产出低
  

团队里总有一些特别积极的同学，士气高昂、加班加点，但是你对他的预期与实际好像总差那么一点点。对于这一类的同学，我一定会给他们一些机会，因为很可能不是他自身的问题，可能是别的原因造成的，如他没有具备完成工作所需要的工具和能力，那么你有没有从中帮助他或者告诉他一些方法？

另一种情况是，他未必在合适的岗位上。他很想把事情做好，但是这件事并不适合他，那么你可能需要将他调过去做别的事情。

这种机会只能给 1-2 次，这个季度你很努力，但没达到绩效，那么我可能会给你打一个不合格，并告诉你做事的方法，再给你一次机会；假设下一个季度依然这样的话，那只能说对不起，也只能淘汰，我需要为团队负责。

• 态度差产出高
  

最难处理的就是不服从管理，但是产出高的同学，很可能他的价值观、态度上有很大的问题。一般遇到这种情况，我会选择直接让他离开，不给机会。因为如果他的价值观和企业文化相违背，那么很可能在未来对公司品牌、管理体系带来很大的负面影响。

打 1 的关键

关于打 1 的关键，不知道大家有没有遇到这种情况：平时都说这个小伙做得不错，怎么一到季度末就不合格了呢？

为什么打 1，因为有很多领导者觉得对于不合格同学做绩效沟通是最难的，总觉得对不起他。但打 1 的关键核心叫做“No Surprise”（不惊喜），你需要在工作中及时指出问题，而不是收集证据。你以为拿着小本本记着哪里出现什么问题，到季度末叫有理有据吗？这是不对的。及时解决问题，才是帮助员工成长和提升。

除此之外，我们在提醒和批评员工时，还应该注意什么呢？

• 及时，及时提出问题，帮助员工改正问题。
• 明确，切记泛泛而谈，如说员工做事很粗心，那么你一定要告诉他具体指的是那件事。
• 不针对人，而是针对行为或者结果。具体的案子不针对人，而是针对行为或者是结果，如因为出了什么问题导致上线故障，这是结果。
• 小范围
• 坦诚，在出现问题时，一定要及时沟通改进计划，接下来一段时间该怎么做。那么在季度末时，他也能感受到在过程中你是对他有帮助的，你是为了让他变得更好。
  
  

如何持续提升组织能力？

如何让团队的能力、组织的能力持续成长和提升？今天我主要分享以 HC 不变的情况下如何提升团队、组织能力，最常见的有 2 种方法：

1、优胜劣汰

团队领导者需要为团队负责，如果你给予他多次机会，却没有得到回报，那么可能损失的是团队的利益。假设在一场战役中，你是一个团、师的指挥官，如果因为少数同学造成全军覆灭，那么将由谁负责？为了对整个团队负责，将少数战斗力弱的清出去，补入战斗力强的进来，优胜劣汰是必须要做的事情。

2、能力升级

帮助团队中的同学提升，尤其是核心同学、核心领导者的能力提升，是领导者的工作职责。那么我该如何帮助每个人的能力提升呢？

• 理想的 TL、理想的同事、理想的下属
  

或许我们可以要求领导者做到什么样的事情，但可能他的认同感没有那么强。那么我们可以让手头下的领导者去想，自己理想中的领导者应该具备的素质是什么。每个人在工作中同时兼具 3 种身份，领导者、同事和下属，自己往每个身份的理想化去靠近，那么在这个过程中一定会有所成长。

• 给自己定目标
  

这些是大家心目中理想的 Leader、同事和下属，你认为自己做到了吗？能给自己打几分呢？

• 总结自身、他人优缺点
  

或许每个团队文化不同，认同的东西也不同，但是你要明白自己与目标的差距是什么。同时，知道自己的优点也是很重要的，优点能为自己增添信心。了解自己的优缺点，自我勉励、自我检讨。

没有行动计划的讨论都是耍流氓！

会议结束了，第二天没有行动，这是没有意义的，我们需要进行反馈思考，规划自己该如何进行改进。

内容不重要，主要是方法，可落地、可实操，做好战略同步、培训、立项等。每个团队每个季度列行动计划，半年之后再回顾是否做到这些计划，通过这样的工作方法，让每个同学、二级领导者都能找到自己的不足，列行动计划，结合优胜劣汰，最终使所有同学、组织的能力得到提升。

10%，精彩总结

根据我的经验，45 分钟的分享，第二天只能记住 10%，那么这 10%，我简单总结一下。

1、带队思路跟系统架构是一样的，通过观察现象，找出主要矛盾，然后分析、行动、结果。

2、目标的话，通过匿名调查问卷，能够了解团队目标的情况，通过战略的同步和员工沟通，以明确目标来提升组织整体的目标感。

3、结果，绩效难打，比较难处理的是态度端正但绩效不合格的同学，那么我们先给机会：培训和换岗，再不合格那就没办法了，对于态度不端正绩效考核合格的，就直接辞退，因为价值观高于业绩。

4、关于成长，自己给自己定目标，理想的同事、理想的领导者、理想的下属是什么样的，大家讨论出来，看自己与理想是有什么差距，通过匿名调查的方法，给同事、领导者、下属提意见，列行动计划，定期回顾。

嘉宾介绍
沈剑，互联网架构技术专家，“架构师之路”公众号作者。历任百度高级工程师，58 同城高级架构师，58 同城技术委员会主席，58 到家技术委员会负责人，58 到家集团技术中心负责人，快狗打车 CTO。本质，技术人一枚。