首席信息官如何推动业务创新？

创新通常是依据不同环境而形成的，因此首席信息官需要成为整个企业的真正、互惠的合作伙伴，以利用机遇。对于大多数企业而言，它们的下一个关键步骤是业务转型，但这之后的一步是需要创新。

创新通常是依据不同环境而形成的，因此首席信息官需要成为整个企业的真正、互惠的合作伙伴，以利用机遇。

对于大多数企业而言，它们的下一个关键步骤是业务转型，但这之后的一步是需要创新。但是，这两个词被经常放在一起，我们该如何来使其协调呢。根据《推动数字化(Driving Digital)》一书作者艾萨克·萨科利克(Isaac Sacolick)的说法，“创新是一种新事物，而转型则关乎业务变革。”

我们在媒体上听到很多关于首席信息官在转型中所扮演的角色的讨论，但首席信息官在创新过程中所扮演的角色是什么呢?首席信息官可以采取哪些措施来帮助他们的企业进行创新?

首席信息官在业务创新中的角色

首席信息官们认为，他们的职能是需要成为对组织层面有益的创新驱动力。这应该是包括获取新的业务能力，为整个企业提供竞争优势。这意味着首席信息官应来领导和交付“能力驱动战略”。该战略的重点是优化“公司价值创造的底层机制”(《核心优势(The Essential Advantage)》，作者保罗·莱因万德 (Paul Leinwand)和塞萨雷·马伊纳尔迪 (Cesare Mainardi)，哈佛商学院出版社，第19页)。需要明确的是，能力被定义为“能够可靠且始终如一地提供与业务相关的特定结果”(第23页)。

与此同时，首席信息官们表示，在需要的情况下，他们的工作就是向企业其他部门提供“教育”，让他们了解从创新中所获得的潜力。有时，这意味着与业务负责人和其他人合作，共享创意、概念验证(POC)结果和创新业务案例。首席信息官们认为，各个行业对“变革发起者”(德勤公司应该因这一词而获得称赞)的需求各不相同。例如，在高等教育领域，技术不被视为某一组织的产品，因此首席信息官的角色通常是共同发起者和共同创造者。在这一领域，首席信息官必须引入其他人可能看不到的新可能性。

此外，促进创新的能力取决于首席信息官本身。每位首席信息官都会为他们的工作带来独特的观点和专业知识。此外，还有企业及其对创新的渴望。显然，首席信息官的角色可能因自身的成熟度和其组织对创新的开放性而有所不同。这是由不同环境而形成的。在某些情况下，首席信息官可以成为创新的发起者，而在其他情况下，可成为创新共同创造者或其他角色，还可以是追随者。在这里，重要的是要关注面向客户的业务领域的领导风格和具有影响力的人，以选择如何发挥创新的作用。

重要的是，首席信息官可能不会将创新作为其工作的一部分。相反，他们可能只是参与者。显然，他们应该负责对内部服务进行创新，但市场职能通常是团队合作，由首席技术官和业务部门牵头。此外，有许多组织会有多个领导者来推动创新。当出现这种情况时，首席信息官应该专注于共同创造，并确保最有前景的机会获得其所需的资源。

需要创新驱动力

首席信息官认为，没有创新驱动力、创新发起者或创新催化的组织将被抛在后面。出于这个原因，首席信息官们表示，他们积极地接受挑战是一件好事。在可能的情况下，首席信息官应该挑战现状。在某些情况下，他们必须在关键业务领域培养一种习惯，然后获得创新的信誉。继而，凭借信誉，他们可以推动创新，围绕创新促进流程，确定有前景的解决方案，管理投资资金，最重要的是，找到适合的业务合作伙伴。

一位首席信息官表示，他们实际上更喜欢“变革推动者”一词。他们说，即使创新可以提高利润率，通常组织也不会轻易接受变革。首席信息官们必须坚持下去，这很重要。高效的首席信息官会不断地在整个组织内倡导创新，使组织了解技术如何推动创新。首席信息官必须了解其组织对创新的需求。

显然，首席信息官可以满足其组织对创新的需求，但如果其组织根本没有创新需求，那么首席信息官就不能是创新的唯一推动者。遗憾的是，有时候首席信息官可能会扮演变革的推动者，同时还积极避免和阻碍进步。首席信息官需要了解组织在每个时间点对其所要扮演的角色。在大多数情况下，首席信息官必须在关键业务领域培养一些习惯，然后才能实现创新。

这取决于首席信息官的风格和业务成熟度。出于这个原因，一些首席信息官更愿意成为领导团队的伙伴、规划者和价值的交付者。很明显，一些想法应该来自IT部门，尤其是围绕业务能力。还有其他一些合理的举措应来源于业务部门，但需要强大的IT合作伙伴关系。虽然情况各有不同，但首席信息官(CIO)一词中的字母“I”应包括创新(Innovation) ->灵感(Inspiration) ->发起(Instigation) ->实施(Implementation)。

在开发新产品、新体验或新业务模式方面，首席信息官要做的最重要的事情是什么？

首席信息官们建议，新入行的首席信息官需要做的第一件事就是学习、学习、再学习。在这个过程中，首席信息官应该询问很多关于企业想要完成什么的问题。企业的最终目标是什么?其最终目标是什么样?我们如何知道自己已经完成了一些重要的事情?首席信息官也需要花时间与客户会面和交谈。

同样，首席信息官们需要更多地倾听、倾听、再倾听。一些最好的想法将来自你的客户或团队，他们更接近组织的痛点。这包括与整个组织内的创新者建立联系。提升和加强由组织内所形成的想法，这是首席信息官的工作。我发现这就是我作为初创企业家的工作。我可以提出一个伟大的想法，但没有经过验证或试验，它是毫无价值的。

作为一部分工作内容，首席信息官必须引导企业，让其发掘自身的可能性。这可能涉及构建概念证明(POC)。当人们可以看到某一概念在实施中以及将如何影响他们个人时，则人们更容易支持这个概念。首席信息官认为概念证明(POC)是一种沙盘模型，就像建筑师用来让客户对新建筑感到兴奋的模型一样。

首席信息官们认为，在一个颠覆性的时代，不断创造新的商业模式是生存的根本。防止数字化颠覆的唯一方法是在造成不良影响之前不断进步。这与德里克•阿贝尔(Derek Abell)的观点类似，他在《双重战略管理(Managing with Dual Strategies)》一书中指出，管理者需要同时为今天和未来进行规划。这可能代表着管理模式将发生相当大的变化。但是，培养一种重视进行定期实验和业务变革的“尝试和学习”文化，这是至关重要的。

与此同时，首席信息官必须认识到，他们是否处于允许快速失败的环境中，或者是否真正处于一个关键业务绝对不允许出故障的环境中。一位首席信息官就这一点表示，他的活页夹中总是有3到4页有关创新的幻灯片议题。他们每天相互走动，尽可能及时地交谈。他们还会接听客户销售人员的电话，并在与市场营销/销售人员进行交流时介绍他们的想法。其作用是提供信息、引导、阐述和影响。首席信息官需要发挥自己的意志。他们需要阐明价值回报。与此同时，他们需要倾听，不断学习，观察同事，并提出问题。他们必须了解自己的受众和环境，并愿意尝试。

在推动业务创新方面，谁是首席信息官最可靠的合作伙伴？

对这个问题的回答各不相同。一些首席信息官表示，正是商业领袖，他们在公司目前的运营方式以及推动敏捷创新实验方面愿意冒险迈出一步。首席信息官表示，这些人有正确的心态，或者实际上是“悬崖跳水者”。首席信息官抱怨说，太多的商业领袖走到了悬崖边缘，却无法迈出这一步。变革大师可以来自任何职位，但态度对成功至关重要。

有鉴于此，首席信息官表示，如果没有首席执行官和董事会的支持，创新成功的机会将大幅下降。如果首席信息官不了解其组织及其进行转变的机会，则创新是不可能的。一些首席信息官表示，首席营销官和业务的支持功能(非常关注于围绕用户体验和客户需求的数据)推动了业务创新，这远远超过了首席信息官自己设计或进行创新的力量。

在过去几年中，首席营销官一直是首席信息官的重要合作伙伴。首席信息官和首席营销官有很多创新机会可以协同工作。这与谁来领导其组织内的创新工作无关。重要的是，首席信息官应能迅速找出他们的创新先锋。目前，一些首席信息官表示，他们看到首席财务官正成为更可靠的合作伙伴，因为首席财务官正在寻找新的投资和新的回报。一位首席信息官表示，他们已与首席财务官合作，这些首席财务官看到了为创新提供资金的机会，从而推动产生更好的成果。显然，拥有首席财务官这一合作伙伴会因行业而异，并取决于是否存在所谓的“战略首席财务官”。

一位首席信息官表示，当他们在一家消费品公司时，他们的创新先锋就是首席执行官。然而，这种关系给副总裁和部门总裁都带来了压力。这种潜在关系不仅取决于行业，也取决于日常业务的战略甚至战术行为。

尽管如此，让首席执行官与首席信息官合作推动业务创新，可以向整个组织表明，IT部门所做的不是一个孤立的IT项目，而是与整体业务战略相关的事情。让首席执行官加入其中，也可以确保首席信息官能获得其他部门的关注和支持。

除首席执行官外，首席信息官的合作伙伴不必是传统的领导者。他们可以是组织中任何级别的有影响力的人或可信赖的合作伙伴。一个强大的财务合作伙伴是一个相信某一愿景并愿意付出的人。这就是风险投资家所说的“明智的投资”。

首席信息官表示，如果整个领导团队都参与其中，那将是一件好事。如果不是这样，那么创新不是一个角色，而是愿意参与并促进创新的个人。同样，这取决于不同的行业、组织和目前的业务项目/工作。这就是为什么首席信息官需要成为组织各个层面的真正、互惠的合作伙伴。

创新与业务转型有何本质区别？

艾萨克·萨科利克表示，最简单的回答是创新和业务转型形成了维恩图。艾萨克表示，认为转型需要创新，这是一个巨大的错误。转型是随着时间推移来改变业务，可以通过多种方式完成。许多人将改进与创新混为一谈。改进是把事情做得更好，而创新是做出一些更好的东西。

创新往往是向未知领域迈进，而数字化转型则涉及将大量研究和过程中获得的经验教训应用于一系列具体目标。出于这个原因，转型是渐进的，并且注重效率或过程。通过重大的转型可能会带来更好的组织文化和客户关系，从而提供更好的创新机会。

值得注意的是，创新和业务转型并不是相互排斥的。首席信息官可以引入一项创新，但这可能不会对业务产生改变。例如，一位零售行业的首席信息官可能会将WIFI引入到其店铺中。这可能会让购物者感到高兴，但是会带来更多的销售额吗?创新是以新的方式做事，业务转型是以更明智、更好的方式做事。显然，你可以利用创新对业务进行改变。在这里，创新通常是颠覆现有状态，而不是通过持续创新来提升原有状态，同时通常会增强现状。

对于那些想帮助其组织进行创新的首席信息官，你有哪些建议？

一位首席信息官开始讨论这一话题时说道，“要了解历史，但不要被它束缚”。首席信息官坦率地说，没有什么建议性列表。这是一个持续的过程，从首席信息官第一天入职到离职。尽管如此，首席信息官们认为保持始终如一非常重要。当情况允许时，首席信息官应该来颠覆现状。他们应该把注意力放在可以快速取得成果的工作上，这样他们才能获得信任和预算。同时，他们需要让其他业务领导认识到以下几点的重要性的顺序：

• 创新

• 文化变革

• 客户关系

• 竞争对手分析

首席信息官表示，IT领导者需要了解其组织的业务。他们需要获得利益相关者的支持，以推动可接受创新的组织文化变革。有时创新可能会很难。它可能会造成极大的颠覆。因此，重要的是，首席信息官不能孤军奋战。他们需要支持者。重要的是，以上列出的最后一点应该是决定使用哪种技术。

当我在讲授营销课程时，我会告诉我的学生他们应该在我的课上学到一样东西。就是始终向客户问问题。我告诉他们，客户会告诉你，你需要知道的事情的答案。首席信息官们同样表示，倾听、倾听、再倾听。首席信息官们说道，要倾听你的团队、业务人员、有影响力的人、董事会、首席执行官等的声音。首席信息官需要了解所感知到的企业世界观和变革背后的原因。因此，优秀的首席信息官会专注于学习、沟通和建立关系。

与此同时，首席信息官需要始终明白，创新不是来自他们自己，甚至也不是来自他们的团队。因此，当IT领导者看到创新出现时，他们需要为其提供服务，让其发展，并且为此庆祝。创新是纵向的，是商业战略的长尾。重要的是，对某一组织来说是创新，可能对另一个组织来说是“老一套”。这完全取决于组织的环境和生态系统。

实现创新首先要了解你的组织文化，以及如何影响这一文化。首席信息官们认为，如果你想要创新，就没有结束。这不是指你已完成的事情，而是一种你需要变革的心态。正如国际数据公司(IDC)的乔•普恰雷利(Joe Pucciarelli)所言，这“不是一劳永逸;创新是一种节奏。”与此同时，首席信息官需要考虑其用来管理团队的模型。这一模型是否有利于创新?是否有利于倾听业务人员的想法?是否涉及整个企业的构思过程协作?

一切都取决于所处的行业、组织和业务项目或手头的工作。这就是为什么首席信息官需要成为整个企业的真正、互惠的合作伙伴。部分原因是根据总体业务战略和目标的预期结果来确定优先顺序。创新听起来可能很有趣，但其目的应始终包括可衡量的结果、原因和业务优先级。

Vanguard公司首席信息官致力于推动符合其组织文化的创新。首席信息官们明白，创新通常是依环境不同而异的。他们也明白“建立一个群落”的重要性，该群落可以支持和培育创新。最后，他们会推进快速实验，类似于迈克尔·施拉格(Michael Schrage)所撰写的《创新者的假设(The Innovators Hypothesis)》一书中所描述内容。

(来源：企业网D1net）