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[治理体系] 应用体系规划

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发表于 2019-5-15 17:14:20 | 显示全部楼层 |阅读模式
今天有空把之前的这个系列再捡起来继续写下去。在模型之后,我们探讨了业务需求梳理,业务需求放在哪里实现?这就是应用体系规划的事情。
企业要做好应用就应该做好应用体系规划。这三年一直坚持用企业架构理论(以TOGAF)为核心给不同的企业尝试架构规划,而且也是从业务架构分析(业务能力模型构建)指导应用架构和数据架构设计的方法来完整工作。企业业务操作领域的业务能力模型指导企业操作型生产系统的应用架构规划。而数据应用领域的应用架构规划则需要完整的企业前中后台的业务能力模型梳理。但是从架构规划而不具体的需求分析角度看问题,需要支撑应用架构规划的业务能力模型组件不需要过于细节化。基本到企业的二级、三级业务能力组件细分就可以指导应用体系规划。
首先:我需要解释一下我对“体系”这个词的理解。“体系,泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体,是不同系统组成的系统。自然界的体系遵循自然的法则,而人类社会的体系则要复杂得多。影响这个体系的因素除人性的自然发展之外,还有人类社会对自身认识的发展。”
----以上是“度妈”的解释,我的理解就是需要有一定逻辑按照内部联系组合而成整体。
其次:我还需要澄清一下对咨询的理解。这些年认真主导了一些大企业的数据整体规划咨询,效果都不错,我的认知包括两点:(1)即使同类型企业,针对业务的组织和管控,业务管理领导的认知也是有很大差异化的,因此必须认真做好客户的业务管理现状和业务转型诉求分析才能做好咨询定制化,一味的借鉴和参考同业的效果并不是很好。(2)业务架构和应用架构没有绝对的规范,因此每个人的理解都有自己的立场和角度,我们绝对无法达成所有人的共识,只能追求大多数人的认知趋同。
第三:我接触过再好,再优秀的企业,也存在业务能力模型缺失的,虽然波士顿、麦肯锡这类的“高大上”咨询公司都给他们做战略咨询,但是普遍缺乏的战略咨询的业务能力支撑和业务转型优化策略。导致企业过度强调业务战略,而忽略业务能力组件建设和业务能力的组织策略调整优化。因此没有完整的业务能力模型视图,在我进行应用架构规划的过程中,需要重更新帮忙补课。
第四:在企业架构理论咨询的实践过程中,对我和团队来说也是一个艰难的摸索。理论方法网上到处都有,但是咨询实践还是必须依赖个人的经验积累。我主张技术、数据、应用最终服务于业务的思路是必须坚持贯彻的,这样才能真正保障数据类咨询服务对企业有价值。这个不只是对自身团队有挑战,而且对于外部不熟悉企业架构理论的客户来说,也有挑战,因为他也需要面对一个理论逻辑去理解。但是实践证明,能坚持这个方法,能更有效的找到规划体系“合理性”的依托。
这篇文章是讲应用体系规划的,所以涉及到业务能力模型构建的方法,我们不能详细展阐述,这是一个更加大的命题。我们今天谈到从有了业务能力模型出发,推演应用架构的逻辑。(虽然这么讲有点脱离根基谈上层建筑了,没办法。)
应用体系规划关注一、企业业务能力模型分层体系:
在探讨企业业务能力模型的过程中,我接触了几类机构:生产制造型、金融服务产品型、功能服务型、互联网平台服务型、金融市场基础设施机构型、集团化多元业务管理型。每类企业的业务能力模型在组织上是有比较大的差异的。但是大致都是分层组织的方法。大致分为三层:内部业务能力支撑体系、核心业务开展体系、管理决策(含外部监管)体系、市场有效对接体系。
l  内部能力支撑体系:重点管理的企业的生产要素,包括物料、人力、财务等,从一个基本的企业绩效来说势必都有分析的必要性,企业的生产要素组织的分析侧重点应该在每类型生产要素的使用以及效率的评估。
l  核心业务开展体系:重点关注点应该在企业的日常业务运转呈现,以及多生产要素的协同效率。
l  管理决策(外部监管)体系:一方面重点关注企业重要流程、重要要素的风险控制;第二方面关注企业的业务发展和业务结构合理性对企业战略的诉求满足;同时关注企业内外部秩序和平衡。
l  市场有效对接体系,关注产品市场对接、客户洞察、客户针对产品服务的选择以及渠道协同优化。
应用体系规划关注二:企业业务能力模型进化论:
也就是应用体系规划也要有企业战略转型和内部组织优化的前瞻性判定:企业的管理成熟度是在不断提升的过程中,在这个点上,我比较愿意使用的分析方法是下图展示的企业内部专业化提升和外部专业化提升的二维矩阵逻辑。
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  • 内部专业化体提升:从业务能力组件的标准化,到企业内部能力的跨部门协同和专业化服务。而且内部专业性提升重点强调前台业务面对市场能力的专业化组合策略以及后台支撑服务体系的专业化组合策略。不强调差异化产品服务和运转体系的协同和整合,这个对后续应用规划有深远的影响。
  • 外部专业化提升:企业从单一的自给自足模式随着业务规模增加,走向产业链和供应链协同的策略,专注于核心竞争力的过程。

而内部专业化和外部专业化的演进对于企业的发展是协同存在的过程。在演进的过程中,无论是企业自身还是业务部门支撑体系都加强专业化建设。因此带来的应用架构的影响主要体现在两个层面上:
  • 第一个层面:专业能力分析支撑能力提升,更加关注质量和效率类的指标体系,而不是规模化的指标体系;
  • 第二个层面:整体业务分析复杂度提升,包括了很多内部应用和指标的跨多部门复杂分解策略;
  • 第三个层面:分析满足也需要大量的企业外部数据和分析应用协同;

应用体系规划关注三:不要过分重视当前的应用架构、组织架构:
坚持应用规划从业务能力模型组件出发考虑问题,而不是结合企业当前组织架构和已经构建的业务应用架构看问题。过分关注现状架构规划的应用架构体系没有前瞻性。当前不重要的部门,不代表未来企业能力和组织架构重构的过程中仍然不重要。
应用体系规划关注四:一定不能夹杂部门组织层级诉求和技术实现机制诉求:
很多客户为了考虑领导感受都希望规划管理驾驶舱,其实它是一种技术实现手段。首先企业应该有指标体系,而且指标应该有宏观性和微观性的层级划分,宏观业务监控指标,无论是规模、效率还是风险,都可以是管理驾驶舱展示的内容。同理,多维分析、自主分析等都是技术实现手段,而不是应用体系规划,应该属于从应用架构指导技术组件设计的过程中应该关注的内容。而不是应用体系规划应该关注的内容。
而且个人观点,企业的指标体系规划,针对指标的分类方法应该和应用架构体系吻合。
应用体系规划关注五:以核心业务组织体系的应用体系规划为中心
如果我们没有针对一个企业的生产运作环节进行详细的刻画和了解,如果我们没有拆解核心业务运转监控和管理的应用支撑能力和核心指标体系。不建议往上下去渗透。因为:没有核心业务的组织,企业的生产要素只能是生产要素,不能转化为有效的产品和服务;没有核心业务的组织,企业市场分析、产品优化、客户和市场协同都只是口号;没有核心业务组织,企业根本谈不上管控和决策。
所以应用体系规划需要以核心业务组织体系的应用规划,逐步向其他三个领域渗透的过程进行规划。
以上五点是我在企业应用规划过程中,依托于企业业务能力模型(业务架构)在咨询规划中的五个要点。希望供大家参考、指正。
来源:小星星的随笔

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