B2B 产品方法论:用户增长 & 内容运营方法论，To C 模型修正、 SaaS 产品特性

To B 与 To C 的产品特征差异？AARRR、5A 内容路径模型的修正，B2B 产品、内容与用户运营行销的方法论

这系列是我在 JANDI 从事内容＆用户运营（注一）两年后，把自己和公司大伙摸索出来的一些套路和方法论写出来，希望能给对于这行业、职位有兴趣的朋友一些参考，也能有更多的交流和碰撞。

※比起“行销”，我更爱用“运营”这词；
被称为 Marketing 之父的 Philip Kolter 对 Marketing 的定义：
"Satisfying needs and wants through an exchange process."
“是一种交换的过程，目的在于满足用户其需求。”
或者“在满足、辨别、预测消费者心理的过程中，赚取利润的管理方式。”
"The management process responsible for identifying, anticipating and satisfying customer requirements profitably." —— The Chartered Institute of Marketing
我个人更喜欢“运营”一词，是因为比“行销”更为浅显：
“用ＯＯ（内容、活动…可替换其他受词）的过程运作，来达成企业的经营行为”。

总之，对一个词钻牛角尖好晕，没关系，我们直接进内文吧（XD）   

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系列文（一）大纲・SaaS（Software as a Service）？企业工具的演化过程？
・To B 为主的 SaaS 与 To C 的产品特征差异？
・与经典 To C 用户模型（AARRR, 5A）的差异？
・ To B 用户增长＆内容运营模型

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SaaS（Software as a Service）是啥？最简单的定义是，SaaS（软件即服务）是个让使用者透过网路连接，使用的云端应用软件。不过，定义总是复杂，让我用另一个方式跟你简单地分享。
SaaS 的诞生，除了技术的推进（网路速度、普及率…等），另一个底层核心需求就是“企业追求更高的效率”，让“专业人能做专业事”，让一些日常繁琐的事情，尽可能“自动化”，免去人工的时间成本。
本质上，SaaS 是「技术的进程」，配合「企业需求」不断演变而成的一种结果。
企业工具的演化过程让我直接用一张图，直观地来看看“企业工具的演进过程”：
企业工具（从实体到 SaaS，甚至未来的智能工具）的演进过程；台湾的优良 SaaS 公司们

1. 最早期：实体工具如店家会用记帐本纪录库存与金流状况；白板或纸本纪录会议纪录；用实体问卷来调查使用者回馈。当然，现在还有很多企业依然是这样做，有其优点，但是非常难去模式化、规模化。
2. 2000 年，IT 化、E化：不联网软件Microsoft 办公室工具诞生后，企业们开始将文件“数位（E）化”，或者是商家拥有不联网的 ERP 系统去管理物流、库存与物料状况。
一方面，资料不易流失，省下不少手动人工的时间之外，最重要的是，企业提升了“事后分析”的能力。透过 Excel 或者资料库工具，去分析资料，决定下一步应该怎么做。
3. 至今，互联网化、云端化：SaaS 的时代目前我们正处于这时代，网路基础技术稳定、移动装置普及，软件应用嵌入在我们生活的方方面面，所以商家可以开始透过云端 CRM 系统，直接跟顾客进行互动，顾客也能直接看到动态流量，不再是冷冰冰的关系；企业内也有云端协作通讯工具、人资系统，或者云端的问卷服务…等。
这时候，企业拥有了“事中反应”的能力，多亏了“SaaS”即时更新、跨装置同步的特性，让数据可以随着动作反应，进行沟通，数据也不再是数字而已，甚至能有可视化的形式。
SaaS 最一开始是从欧美开始，但现在台湾其实也有很多不错的 SaaS 公司，提供给企业优质“解决方案”，在各个层面，分享一些出来：

（请大家多支持台湾宝岛经营的团队啊！国外的月亮不会比较圆，在地化服务才更能客制化）

企业通讯工具： JANDI Taiwan
履历人才服务： CakeResume
云端问卷服务：SurveyCake Team
电商CRM：ECFIT
行动创作工具：Kdan Moble
云端记帐与金流管理：NexTrek
云端人资系统：TUBE（MAYO）
短网址API服务：Picsee
4. 智能化：让数据“活化”，事前分析这是在不久的未来一定会实现的，因为有“足够的数据量”，以及平台软件间透过“安全”的方式交换数据，让用户的轮廓得以建置的更完善，来达到“事前分析”。
举几个情境，一个顾客刚到Ａ商家，Ａ系统透过脸部辨识，调出他这周的消费、其他软件给他的标签，进而给予该顾客特定的折扣合促销方案；一个员工离开办公室，系统除了从地理位置、行事历资料与他的交通纪录预判他的状况，帮他自动回报给公司“外出办公”或“生病请假”。
To B 为主的 SaaS ，跟 To C 的产品特征差异？

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在我们了解了企业工具（SaaS）的演进后，你会发现多数的 SaaS 都是以 To B 为主。然而，这部分会造成有哪些产品特征、用户运营上，与 To C 的产品有所差异呢？
加入 JANDI 之前的我，是个自媒体，是把自己当作一个“产品”运营，先找到市场定位，提出解决方法，不断优化迭代（产品思维），还要想策略推到市场上（专案管理），让有需求的人找上我（行销思维），产生价值交换（运营思维）。然而，这个思维大多都是 To C 的。
直到我加入 JANDI，我渐渐从用户行为，Bottom up 来看整个产品运作，发现在 SaaS 场景中必定会遇到的一个“经典问题”，是过往在 To C 场景，或者各模型中不会有的——“评估环节”。
・决策链的不同：To C 的产品的决策是“点状”的，只要把产品的某个场景、功能足够优秀，就能获取用户，一路到付费，就买这个核心功能；但 To B 的产品决策通常是“环状”的，一家公司的员工与老板，可能诉求不同，提供服务也不是解决单次性问题，而是要看“一段时间下”，是否都能解决问题、提供效率增加的价值，评估考量是多面向的。
・资讯认知度的不同：To C 的消费者对于需求是“已知”的，他们自己知道自己需要什么。
我饿了就找食物吃，这时候商家是要在“已知需求”上面“增添价值”：让你吃得更健康、吃得更舒服便利，利用其他附加价值做出商品区隔；然而，To B 的消费需求往往是“隐性”的，往往是工作者在行业上工作了一段时间后，才渐渐了解到，“我们的模式上有哪边可以改善？”、“经营效率卡在哪一个瓶颈环节？”。
因此，To B 的产品，必须自己多去“写内容”，以多个层面去“提醒潜在用户”：
「你将来会遇到这些问题，快来找我帮你提高效率、赚更多钱！」

有赞的这一张图，To C & To B 产品经理的差异，也可以补充上述的观点

与经典 To C 用户模型（AARRR, 5A）的差异？

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相信在互联网圈，只要是做用户增长的都会知道的“AARRR 漏斗模型”；做内容的人也应该知道“内容行销评估维度：5A 用户行为路径”
我根据这两年的经验，重新制作了两张图，分享在这边：


AARRR 用户增长漏斗模型，黄色字是我根据 To B 模式应该要注意的

该写的资讯都放在上面了，但这个模型有几个“遗憾”：
1. 适合 To C 产品，因为没考量到用户的“评估行为”，这是 To B 用户花最多时间与成本的环节：“用户不会先用产品才来评估，往往是先做了初步评估（至少比较市面竞品）后，才来使用服务。”
2. 只定义、写出了用户的状态，却没告诉我们有哪些“效果指标”，以及在每个状态应该采取什么行动？
3. 对于内容运营来说，其实在这模型大概只有第一个 A，后来的 ARRR，都是属于用户运营的部分。



内容行销评估维度：5A 用户行为路径（出自现代营销学之父，菲利普‧科特勒）

我个人挺喜欢这模型的，是内容营销者必须了解的底层逻辑，但如果公司规模不大，基本上很难做到每个指标与维度，都去纪录与评估。
以我自己在 JANDI 为例，我们的产品端都在韩国总部，台湾端只能回报用户调研后的“产品建议”，做不到实质上的产品设计之外，在内容端也因此被局限，甚至负责内容的人数很少，没有一个部门，个人的力量有限，无法全面考量到，这是比较可惜的。
To B 用户增长＆内容运营模型

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这两年做下来，我认为“内容营销”与“用户运营”，是该放在一起讨论的。
毕竟对于 To B 的用户来说，用户在不同阶段，“需要接收的内容”就不一样，不像是 To C，大多的用户是可能打到一个痛点，促使买单后就没后续了，来得快去得也快，反正量大。
但 To B 用户的量小很多，每个都要好好对待，因此在不同的用户状态，必须给予不同的内容来运营，所以我最后总结出了下面这个模型，也是我这一系列“方法论”文章的基底：

B2B 用户增长＆内容运营模型

（一）Aware：使用户了解，并且有资料可以开始评估比起我们直接陌生开发用户，不如让已经有意识到问题的用户，一找资料就找到“我们提供的内容”。

（这部分涉及为什么会建议 2B 投入 Inbound Marketing，而非陌生拜访，系列文后续会提到)

例如：在 Google 上搜寻 LINE 工作，就会找到我们的内容；我们主要的客群是受不了 LINE 通讯工作的企业单位

・经营自家内容部落格 SEO：透过多面向关键字，采取“内容包围”的方式，让用户在有相关疑问时，都找到自己家的内容，这样最稳。
・社群网站（脸书相关社团）、线下讲座或活动：主动提及用户与行业案例，让更多同行、同工作种类的人（能让第三方来说就让第三方，免显得自卖自夸），意识到自家目前流程上的问题，想要提升效率、赚更多钱。


（二）Ask：使用户近一步询问，了解这对它带来的改善？
这阶段就一个目的：尽可能让用户在你的产品与服务上，留下越长时间、越多资料！To B 产品都会有的一个特性：“转移成本”累积的非常快。
以我们 JANDI 为例，如果企业在上面留下了 10000 条讯息，我们就很有把握他们离不开了。一来是公司员工已经习惯这样的沟通协作方式，要换的话，教育成本很高；二来是他们的档案与讯息已经在 JANDI 上，转移成本也很高。
因此，必须提供“标准式”的行业案例与方法，让企业在这个“体验”（freemium）阶段，有个方向可以参考，并且随着这个方向，留下越多足迹。（e.g. 制作以行业为类别的的使用手册、教学文章）


（三）Act：使用户行动，转化为付费用户这一环节是 Revenue 的关键点，提供客制化服务给潜在的高价值用户；设定指标，评估是否要放掉一些快离去（Churning）的用户。你可能会问，为什么第二个阶段（Act）还不提供客制化服务呢？
答案很简单，那个阶段的量还太大，如果每个都提供客制化服务的话，除非你公司的资源足够雄厚，可以随意挥霍，不然应该“设个指标”，提供给那些潜在的高价值用户，作为“助推”，以及那些快离去的高价值用户，作为“回勾”。
因此，通常会在这个时候根据客户需求，提供客制化的教育训练、谘询服务，提供产品以外的服务价值，甚至给予社群。


（四）Advocate：使用户转粉，替我们说话！最后，让用户成为我们的内容，进行拜访撰写行业故事，或者给他们舞台麦克风，让他们在同行间说说他们的提升效率、赚了钱的感受。到了这阶段，尽可能去服务自家的付费用户，他们都是 VIP，不只是他们的使用经验与回馈，更重要的是他们会是我们最有利的“第三方见证”。
累积行业故事、案例，甚至创造机会在线上讨论上、线下聚会让你们的付费用户说说话，让同行的潜在用户意识到：“别人都有想办法让自己公司更好，为何我们还没做？”
「毕竟，一场群众运动的引爆点，往往不在于第一个领导者，而在后来跟上的同侪们。」结论


这是我在 JANDI 2 年经验分享的系列文第一篇：
・先谈了 SaaS 产品的演变，企业工具的产品核心在于：“提升效率”、“帮忙赚钱”，企业应除了彰显产品特性（场景）之外，还必须“持续性”提供解决方案，单点是无法让用户买单的。
・To B 与 To C 营销最大的差异在于“决策评估”的环节，想办法主动提供内容，而不是让用户自己去找资料。
・最后，分享了三个模型，我认为“内容营销”与“用户运营”这两个常常被分开来讲的模型，是该放在一起讨论的。下一篇会提到：

为什么 2B 行业应着重于 Inbound Marketing（自来客营销），避免广告思维的大量传播，以及我们 JANDI 在 B2B 营销上吃过了哪些亏，最后怎么改善？

作者：侯智薰_Raymond
链接：https://www.jianshu.com/p/16054cfd2161
来源：简书