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如何实现敏捷转型规模化:前房利美首席数据官Scott Richardson访谈

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发表于 2019-7-11 21:22:35 | 显示全部楼层 |阅读模式
要成功推行敏捷工作方式谈何容易?需要敏捷的文化、适宜的团队以及整个组织上下一心。针对如何实现敏捷转型规模化的话题,麦肯锡全球董事合伙人Khushpreet Kaur采访了前美国房利美(Fannie Mae)公司首席数据官Scott Richardson。以下为编辑后的访谈实录。

麦肯锡:在推进敏捷规模化方面,有哪些成功战略?
Scott Richardson:我会建议企业先成立一个组织级的专业中心(CoE)。每个人对敏捷的看法和行事风格都不同,如果放任这些差异不管,只会在转型初期拖慢企业的脚步。成立专业中心后,就可以统一标准,让企业上下齐心合力。中心最好能提供“种子基金”,因为在转型初期,企业通常需要聘请专家教练来给予指导。大多数本地团队无力自行出资,所以可先让各团队在自给自足前“共享”教练。中心还能帮助企业组建培训项目、评估组织敏捷转型成熟度,并为更有实质性的变革提供重要指导,例如修订现有的系统开发生命周期(SDLC)等。

我喜欢从小处入手,循序渐进。一开始可能只有一到三个团队,但从团队负责人到成员无一不是最佳人选。只有这样,你才能够集中精力,做对的事。早期成功十分重要,因为这可以鼓舞其他团队,并提供经验教训。此外,在与早期团队打交道时会遇到很多棘手问题。只有尽早克服这些障碍,后续团队才能一路畅通无阻、奋勇前行。

规模化的另一个关键,就是在企业中低层和高管层塑造“变革引领者”,在中低层,本地“变革引领者”可以互相学习,加油打气,积累最佳实践。这样有助于本地文化的转变,也能帮助本地团队培养独当一面的能力。高管层也需要“变革引领者”。每个组织都需要高管在其部门积极推广“敏捷”,这也是激发“后进者”行动起来的原因。

要想在高管层打造“变革引领者”,简单易行的方法是让首席信息官或其他高管跟踪每个部门或业务板块的敏捷团队数量。你会发现,如果C级高管将这项指标纳入月度考核范围,那么,过不了多久,部门或业务负责人就会竞相建立最敏捷的团队。这种富有成效的同伴压力可以真正推动变革。

麦肯锡:谁才是敏捷转型背后真正的推动力?
Scott Richardson:业内人士其实一直争论不休,到底是自下而上(一线员工采取行动)的转型方式更为可取,还是自上而下(高管层指导变革过程)略胜一筹。但我一直认为,这两种方式缺一不可。

自下而上的模式需要本地领导亲临现场,还需要一些有前瞻性、精力充沛的团队。但仅凭这些,他们不会走得太远。整个组织内还是会存在诸多限制,当团队发展到一定阶段时,就会遇到瓶颈。大家不会公然反对敏捷项目,但他们可能会消极抵制,尤其是中间层。

面对该问题,只有得到最高层领导自上而下的支持,才能实现大范围持久性变革。其实,高层领导最初只需公开表态支持即可。在随后的规模化过程中,来自高层领导持续、明确和公开的支持会营造一种氛围,让人们看到高层对敏捷坚定的支持态度。

麦肯锡:您如何建立起早期敏捷团队?
Scott Richardson:对管理层而言,组建新团队是重中之重,所以一定不能有差池。当时我就亲自参与了团队建设,也亲手挑选了不少团队成员。可能你会觉得我对这些细节的关注听起来不可思议,但我想确保早期团队的成功,其重要性不言而喻。

在我的带领下,管理层进行了一系列有关业务目标、工作范围及所需跨部门能力的讨论,并根据技能组合、资历和态度等要素挑选出了最合适的人才。这些团队只有一个目标,那就是成功。等到要建立第4或第5支团队时,无需我多加干涉,管理层已经熟知创建成功团队的必备要素了。之后他们就可以自己做主,逐步实现规模化。

有些公司在组建团队时,随便拉上几个有空的人,或是参与了上一个瀑布式项目(waterfall project)的员工,草草了事。这些团队当然不会成功。不出数月,公司就要对团队进行重组。

作为领导者,在初期就要做好正确的示范,比如确立优先级,将权力和责任下放给做实事的员工,教导队员自力更生,减少干涉并赋予下属更多机会等。发展后期可以适当放手,但早期的积极参与必不可少。

麦肯锡:您认为如何推动组织文化变革?
Scott Richardson:文化很难直接改变,只能通过点滴的流程和行为潜移默化地影响它。比如,在企业内部推广敏捷时,你会遇到一系列危机,那么你在这些时刻所作出的反应会极大地影响企业文化。

发生危机时,因循守旧是人的本性。因此,很多人都会摒弃当前推行的敏捷方式。在这种情况下,领导者应该积极介入,帮助员工找到解决问题的正确方法。这样,在下一次危机来临时,团队就会用新的方法和行为去强化目标文化,而不是破坏它。

我记得在转型初期,有一次在做跨团队规划时,有几个团队发现自己无法按时完成任务,不能交付相关产品的部分重要功能。当时全公司都能看到这个项目的紧迫性,团队成员慌作一团。几个新上任的敏捷团队负责人都说,要么破例一次,多调配几名员工去突击一下,就像过去一样。但他们自己也感觉这并非明智之选,因此邀请我介入,希望我能肯定他们的建议,或是听听我的想法。

其实,危机发生时,往往是最需要树立对敏捷方法信心的时刻,你要做“风暴中平静的风眼”。你要平和地告诉他们:“不,当务之急是去找管理工作重点和优先级排序的敏捷组长,问他,‘你的解决方案是什么?问题不出在技术上,而是优先级排序上。你设想的最小可行产品(MVP)是什么?’”当然,敏捷组长刚开始会焦头烂额。但当他们认清规划无法如期完成后,通过对产品进行仔细研究,很快便确定了可实现的修订版MVP。新版MVP减少了一些无关紧要的要求和功能,但仍能提供核心客户价值,几个小时内,一切回到正轨。最终,所有团队都按时完成了任务,也准时将产品交付给了客户。

这场危机现已成为一段佳话。员工们经常口口相传,询问彼此“还记得那场危机吗?还好我们最终做了正确的事情,贯彻了敏捷做法”。这个故事树立了一个好榜样,也给了他们勇气,帮助他们在日后遇到问题时,能用真正富有成效的方式去解决,如此就形成了文化。

麦肯锡:您如何管理成熟度不同的敏捷团队?
Scott Richardson:在我之前任职的所有公司中,我们都会分析外部实例,然后在内部建立我们自己的敏捷成熟度矩阵。在房利美,我们将这一矩阵划分为4个阶段,利用一些季度或半年度的独立评估,确定分别有多少团队处于这4个阶段。这也是成立专业中心的另一个益处。了解每个团队的成熟度后,我们才能确保决策适用于整个企业,并判断未来需要对团队提供哪些支持。例如:增加培训项目、提供更多指导及调整管理者等。

个人认为,有一个指标评估工具很有帮助,能就团队成熟度提供详实的洞见。汇总的结果会在团队之外共享,具体的细节则仅会向成员内部公开。这一工具提供的反馈能够涵盖16个不同维度,十分详实。这种程度的评估非常重要,因为它指明团队日后的改进方向,理清改进的原因,并评估改进可以带来的益处。这一切都会鼓励团队成员为个人成长负责,这也是我们的企业文化。

麦肯锡:您是如何鼓励敏捷团队以客户为中心的?
Scott Richardson:我在房利美主要与数据打交道,所以表面上不直接面向客户。不过,前一份工作让我意识到:敏捷转型必须以客户为中心,这是心态上的一种巨大转变。在之前的公司,我们天天谈“客户”,但没有将“人”放在首位。因此,所谓心态的调整就是要认识到:我们是一个为人服务的企业,我们的客户都是人,需要个性化的旅程。只有不断帮助他们获得更好的人性化体验,我们才能成功。做这些可能不是我们的主营业务,但更好的客户体验一定会成为我们的竞争优势。

为实现这一切,我们改变了一线员工的结构、目标、薪酬和奖励。为了在公司上下贯彻以客户为中心的理念,我们改变了公司内部沟通语言。

敏捷转型虽说是一次巨大的进步,但它的各种实现模式(例如Scrum)仍有提升空间。例如,敏捷组长遇事仍会手足无措。很多情况下,他们对客户的洞察,或是对产品特性的优先排序能力甚至还不如团队成员。所以,在可能的情况下,让团队直接与客户互动,利用设计思维与客户联合设计产品和服务会更加有效。将以人为本的理念贯穿整个设计流程后获得的洞见和最终的产品绝对会让你惊喜。这种直接面向客户或与客户协作所能获得的洞见,要远远优于客户调研的结果或客户经理的一家之言。

作者:

Scott Richardson是前美国房利美公司首席数据官;
Khushpreet Kaur是麦肯锡全球董事合伙人,常驻纽约分公司。
本文选自《麦肯锡中国银行业CEO季刊》2019年春季刊。

来源:麦肯锡咨询公司

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