踏上敏捷组织之旅

迈向敏捷组织的旅程

我们已经明确了敏捷组织的五大特征，包含组织上下一致的共同愿景，充分授权实现自治的高效团队，内部快速决策不断迭代的流程，以人为本拥抱敏捷的文化和领先创新不断升级的技术。

那么，如何把这些标志转化为现实，或者为此创造条件？我们曾帮助数十家组织踏上了敏捷之旅，凭借这些经验，我们将整个过程划分为4个各具特点的阶段：

• 基础性敏捷
• 原型化敏捷
• 规模化敏捷
• 新常态
  
  

评估你们公司现在处于何种阶段十分关键。你可以从回答下列问题开始：

如果你对所有这些问题的回答都为“是”，那么请考虑下列问题：

在下文中，我们对敏捷旅程的4个阶段做了更详细划分，并且针对各个阶段应开展的任务提出一些建议。值得注意的是，这并非一个线性发展过程。企业常常会发现自己同时在开展试点项目和基础建设工作， 或者会基于试点项目结果重新调整基础。下面各项描述均列明了敏捷旅程中各个阶段的实质，能让你认识到，组织很有可能并行开展相关工作（见图示）。

1) 基础性敏捷：在建立高级结构的敏捷模式（比如跨职能的端到端团队或者基于企业文化的方向指导）之前，很重要的一点是确立一个强大但灵活的模式。我们称之为“打造主干”——动员和启动能让敏捷原型取得成功的人员、流程和结构。

在我们的研究和经历中，有三项稳定的“主干”要素表现得十分突出，乃是敏捷旅程的前提条件：

• 清晰的角色、职责、决策权
• 标准的工作流程和跨职能协作方法
• 清晰、快速、果断的治理和决策
  
  

虽然依据这三项要素就能判断出组织是否已做好了进入原型化阶段的准备，但是具体到每个组织自身的敏捷旅程，在人员、流程、结构上可能仍有一些其他重要方面。一切都必须与目标契合。

某家可再生能源公司已大幅削减成本和人员，又于近期决定转型为一个敏捷组织，以便更好地应对变幻莫测的市场状况。它可以迅速利用一些基础性机会，从而让未来的敏捷原型更加成功：一支由业务和人力部门高级领导组成的团队，明确了将在未来12个月推出的基础性举措。这支团队立刻明确所有角色和决策权，改进顶层团队治理模式以提高透明度，整改绩效管理系统以鼓励更大胆的“探月式”绩效目标。

一条关键主线从基础性敏捷开始，贯穿于敏捷旅程各阶段，这就是培养出设计、建立、领导敏捷组织所需的领导技能和思维模式。这包括培养个人敏捷能力（比如发掘个人使命和热忱，开展反思实践，深度倾听，提出不同问题），以及培养能让敏捷组织五大标志落地的能力。

如何开始：

1. 针对个人和组织，培养开展相关对话、开启敏捷旅程所需的敏捷领导力和思维模式。

2. 就人员、职能、组织结构明确关键经营要素——这些要素直接关系到价值创造，并且在现阶段运作不佳。

3. 针对每一项要素，确定能够带来成功的稳定环节和活力环节， 然后实施相应整改措施。

4. 量化敏捷转型的业务影响，然后围绕业务案例及未来愿景，在领导层内达成共识。

2)原型化敏捷：在开展基础性敏捷建设的同时，每个组织都应明确、圈定和启动少量敏捷原型。最佳试点项目应该业务影响明晰、风险较低并且在大多数领导者眼中可行。试点范围取决于领导层能力、资源以及试点项目规模，具体可从5到10人不等，甚至多达300人。

我们的经验显示，最好是在有限的试点范围内（例如若干团队或若干部门）推行“彻底”敏捷转型，而不是试图在整个组织中全面铺开，逐个引入敏捷实践。选择领导者愿意开展试验并且端到端、足够独立的重点领域。

某家大型油气公司研发部门近期对公司经营模式进行了分析。他们面对的问题无法通过简单的调整来解决。他们需要更快速、更好的方式，来与各区域互动，拥有创业精神（快速试错和恢复），建设高水平研究技能。通过自下而上的访谈，他们确定了几个试点项目，就在本文付梓之时，他们正在利用自上而下的方法对这些试点项目进行优先级排序、审批和蓝图规划。

如何开始：

1. 针对最大业务需求，以及敏捷试点可能带来帮助的领域，征求中高层领导意见。

2. 自上而下依据端到端价值创造活动的潜在影响、风险和可行性，对试点项目优先排序。

3)规模化敏捷：当组织在新工作方式方面树立起信心后，就该进入另一阶段了。规模化阶段标志着实现方法将从有效测试和调整，转变为在整个组织范围内全面推广新工作模式。

成功的规模化要确保正确的思维模式、行为、能力已融入到组织当中，以一种成规模的敏捷方式发挥效用。这方面的建设最好是在开展试点时同步进行，但应该经过评估后再继续进入规模化阶段。

在规模化阶段，我们需要确定哪些举措在试点中发挥了作用，这些举措对于稳定主干的进一步变化有何影响。然后需要部署计划，管理以新组织为目标的大规模转型，令其对业务经营的干扰最少，并将人才流失控制在最低。组织可通过两种方式进入规模化阶段：分批式推广和爆发式推广。在我们近期合作过的15个组织中，有75%选择了分批式推广法，但这15个组织全部取得了成功，因此，成功没有任何定式。

如果采用分批式推广法，就需要挑选出预期能产生最大影响的领域，从而在更多员工中积蓄动能。这样的转型会需要更长时间（可能更高成本），但对业务的干扰度较小。来看一家国际银行的例子，该行正在改造旗下所有分行，实现更加敏捷的工作方式。他们从一项涉及两个国家的试点项目开始，接着在两到三年里，将敏捷方法推广至分设于20个国家境内的所有分行，一次一个国家。

如果采用爆发式推广法，那就要尝试把试点中学到的经验，放大到整个组织或业务单元（BU）。这种方法通常对只有数百人的小型团体更有效，可以成为这类团体的首选。爆发式推广法的成本低，因为进入价值创造的过程会更快，但这也会对业务经营产生巨大干扰，因此可能并非高风险环境中的最佳选项。再来看另一家全球银行的例子，该行希望全面改造整个总部的运营。它将大部分时间都用在了前端，在试点过程中对所需技术和能力基础设施进行布局，但在那之后，只用了不到12个月便迅速完成了总部业务的全面转型。回顾整个过程，该行领导承认当时任务艰巨，但对结果感到满意。

如何开始：

1. 首先，确定规模化的程度和速度。你是想实现某个业务单元、职能部门或地区的100%规模化？还是要把范围做得更小或更大？为规模化工作划定边界，将有助于判断当前的准备程度。

2. 是否已将所需的思维模式、行为和能力内化到希望规模化的组织中？还是仍需要进行这方面的建设？虽然这也可以在规模化过程中进行，但如果先行打好所有基础，整个工作进展将会更快。

3. 确定任务次序。是将所有试点项目组织到一起，构成更大部落？还是找出可以立刻进行转型的部门？

4)新常态：到达该阶段后组织并不会停步。若要保持敏捷，光是稳坐钓鱼台的同时努力保持组织现有活力是不够的。这些组织一直在持续完善经营模式，确保不断满足变化中的要求。这些完善往往是小规模的，并会触及到经营模式的活力层面，经营模式本身也要接受战略评估，一般是三到五年一次。

敏捷公司以及踏上敏捷旅程的公司正在增多，因为组织认识到，采用这些工作方式，将其作为“新常态”，将取得出色的业务结果、更快的创新、更短的上市时间，以及更高的员工敬业度。

永不停歇的敏捷旅程

无论您的企业正处于哪一阶段，在开启敏捷旅程之际，我们有几条建议：

成功的标准是绩效提升。不要陷入为了敏捷而敏捷的怪圈。挑选出几项企业希望重点改进的目标（比如以客户为中心或者员工敬业度），然后对照预期来衡量所有变化。

聚焦于稳定性和活力。成功领导具有园丁思维模式——专心设计总体稳定蓝图，同时也帮助“各株植物”在各自领域内学习、适应、茁壮成长。

记得这个过程是马拉松而非冲刺。企业在敏捷转型过程中，不时会有受挫沮丧的情况，想要回归熟悉工作方式的意愿将会十分强烈。抵御这种诱惑。让高管形成一张网络，紧密合作，在为期6到36个月不等的敏捷旅程中相互支持。这是组织变革管理中至关重要却又容易忽视的一个方面。在各类境遇中建立并保持动能的过程中，很重要的一点就是让每个人都始终专注于目标的达成。

在我们看来，敏捷旅程既是有次序的，也是同步的。各个阶段并行推进；进展似乎难以衡量，而其中最大的感受可能是“边飞边重造飞机”。不过，对这些任务进行排序并确定优先级是完全可能的，也是可取的。正因如此，我们在此阐述了如何进入敏捷模式的4个阶段（基础性、原型化、规模化、新常态），并且针对各阶段阐述了敏捷旅程不同时期的重点考虑因素。

作者：

Wouter Aghina是麦肯锡全球董事合伙人，常驻阿姆斯特丹分公司；

Karin Ahlbäck是麦肯锡项目经理，常驻伦敦分公司；

Aaron De Smet是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻休斯敦分公司；

Clemens Fahrbach是前麦肯锡咨询顾问，曾驻慕尼黑分公司；

Christopher Handscomb是麦肯锡全球董事合伙人，常驻伦敦分公司；

Gerald Lackey是前麦肯锡咨询顾问，曾驻华盛顿分公司；

Michael Lurie是麦肯锡全球董事合伙人，常驻南加州分公司；

Monica Murarka是麦肯锡资深专家，常驻旧金山分公司；

Olli Salo是麦肯锡全球专家副董事合伙人，常驻赫尔辛基分公司；

Elizabeth Seem是前麦肯锡咨询顾问，曾驻硅谷分公司；

Jannik Woxholth是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻奥斯陆分公司。

参与作者

Steven Aronowitz，Esmee Bergman，Daniel Brosseau，Santiago Comella-Dorda，Naina Dhingra，Francesco Di Marcello，Diana Ellsworth，Chris Gagnon，Allan Jaenicke，Gregor Jost，Nikola Jurisic，Johanne Lavoie，Deepak Mahadevan，Florian Pollner，Kirk Rieckho，Bill Schaninger，Marcus Sieberer，Ali Soomro，Ramesh Srinivasan，Andrew St. George，Rob Theunissen和Sarah Wilson

本文选自《麦肯锡中国银行业CEO季刊》2019年春季刊。