擀面女工也能年入30万，喜家德的员工激励如何做？

喜家德的“ 358-20”合伙人模式解析

喜家德是餐饮行业的黑马，凭借5款水饺，在全国开了500多家店面，成为水饺品类中的领先品牌。

前段时间，AC门店小参谋简要分享了喜家德的“ 358-20”合伙人模式，本文进行深度解读。 3 就是 3％ ，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股「 身股 」收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。 首先所有排名靠前的店长可以获得3%的干股（身股）收益，这个3在这里虽然是3%的分红，但背后是喜家德完善的考核机制和管理体系，一个大公司只有拥有完善的考核机制才能做到公平、公正。 所以这个3%除了考核外，还有对应的评价标准、明确的店长岗位，公开的排名考核机制。 这个排名还要按照不同情况进行划分，时间、区域、店铺等都是需要考虑的因素。 5 就是 5％ ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「 投资入股 5% 」。 这个5%背后体现的是店长的培养体系，包括培养方式、师徒制、培养周期、店长工作的标准化、流程化等。 培养了新店长，怎样才能验证他的能力呢？这又要制订相应的标准。如果没有这个前提，5%就是空话，甚至可能会激励了一批人，激怒了一批人。 还有就是培养新店长，培养几个是标准？周期又是多长？总部会给店里提供什么支持手段？如何成为小区经理？这些问题都是5%获取的前提，如果不能确定或者定好规则，这又是个虚的。 同时达到这个标准后，才有资格在新店投资入股，这说明喜家德的考核机制是很严格的，这个时候体现的激励是实际出资的，这个投资有可能会超出他的工资收入。如果因此造成了工作上的懈怠又该怎么处理？那么退出机制是必要考虑的。比如店长离职，违法违纪等股份怎么处理。 8 就是 8％ ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「 投资入股 8% 」。 其实8%是在上面5%的基础上提炼出来的，也就是说马太效应，你前面做的越好，后面就越好。这里还存在区域的划分如何界定、区域经理的职责又是什么等问题。 最后，20 就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股 20％的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。 此外，对于公司职能管理层，也根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准，既可以 2％ 和 5％ 占比投资入股到新开门店，获得门店收益。职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲。 这种模式，从员工的角度来讲，店长不仅可以分享利润，而且成为合伙人之后，实际上成为门店的经营者和投资者，激发员工的工作积极性。另一方面，解决了喜家福一部分新店的资金问题，真正将店长与总部绑在一起。 同时，极大地调动了店长培养人的积极性，并且店长与新店长之间形成利益共通体，避免不必要的竞争。 在这样的机制下，喜家德优秀店经理的流失率不到5%，而普通餐饮企业的人才流失率高达30-50%左右。而且，员工也干劲十足，据说喜家德年收入过千万的超过3人，数十位管15家店的店长年收入达百万，甚至擀面女工也能年入30万。

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