新零售技术让李宁更“懂“消费者 | 数智化转型案例之李宁篇

2015年 ，前期默默无闻的电影《战狼》上映后获得了不错的口碑，最终获得了5.5亿的票房。尽管这个成绩在当时并不算太高，但它以1200万美元的小成本制作换来了不菲的回报，且开创了战狼这一大热IP和爱国军事题材的先河。在此基础上，2017年《战狼2》上映彻底引爆市场，创下56亿的票房纪录，成为中国影史最卖座电影。

在热闹背后，一些敏感的企业发现一股不易察觉的市场潮流——90后群体对”国货”——国产品牌、国产IP的接受和认可程度大大提升。李宁就是这些先行者之一，其市场和产品团队凭借对潜在客群的精准画像，根据他们的喜好推出了一批带有经典红黄国旗色和“中国李宁”标识的潮流服装，给人耳目一新之感，一扫之前设计感不足的刻板印象。公司更借2018纽约时装周造势，引发国内外舆论不小轰动。

一时间，李宁这个老牌体育用品品牌成为年轻人颇为追捧的时尚潮牌。在三里屯和南京东路，年轻的时尚潮人在李宁专卖店前排起了长队，让隔壁的Adidas、优衣库等跨国品牌摸不着头脑。2018年，以李宁、故宫文创和百雀羚为代表等国产品牌依托中国传统文化，大胆进行创新和消费者沟通，取得了漂亮的成绩单，掀起了一股新国货的风潮。

李宁之所以能敏感地捕捉到消费者和市场细微变化、并高效地进行产品创新，这离不开企业这几年一直致力的新零售转型——以线上线下融合为目标，以客户为中心，附以快速反应的产品创新、物流和供应链组合来迎接改变。

“如果你还在谈O2O，那就已经过时了。”正如沃顿商学院教授大卫·贝尔（David Bell）所讲，O2O存在一定局限性，主要指消费者在网上搜索商品，查看商品信息，然后进入实体店体验、购买。但未来零售一定是向另一更延展的概念发展，即线上与线下充分融合，建立起完整的生态系统。零售正进入O+O的时代。

但如何实现新零售环境下的全渠道、全链路运营，是零售商尤其是传统零售品牌极其关注的问题。实体零售和民族品牌的代表企业李宁已经给出了答卷。

实际上在开始新零售转型前，李宁正从一场危及全行业的库存危机中走出来。2011年底，体育用品行业的狂热发展带来的渠道塞满开始爆发库存积压问题。2012年，行业出现关店潮。2013年安踏、李宁、特步、361°、匹克五家运动品牌需要消化至少29.4亿元的库存。

“我们意识到要在过去的经营中，李宁更多扮演了批发商的角色，渠道建立并不完善，与消费者连接不紧密，导致决策往往以数字为导向，而非消费者导向，李宁集团信息技术总监朱远刚这样复盘最初的困局。

2015年，李宁联手阿里云等新零售技术提供商打造“数字化的生意平台”，利用基于全渠道、全触点的消费者数据采集和分析，提供精准、高效、个性化的服务和体验，并指导门店运营，从而向互联网+运动生活体验提供商转型。

双中台打破“数据烟囱”，实现数据化运营闭环

数字转型之初，李宁着重从建立全渠道的业务中台开始发力。“公司此前建立的很多孤立的系统之间数据并不流通，商品、库存、订单、门店、微商城等信息，包括经销商端的库存、进销存等业务数据都无法整合，因此我们缺乏对市场的感知力和全局把控力，也无法快速回应消费者需求，不能对零售业务模式起到很好地支撑。”为打破数据烟囱，李宁在阿里云助力下打造深入到各个终端的统一平台，包括建立会员中台，打通线上线下的会员数据，从而对整个业务链条进行高效的数据采集和管理。

与此同时，阿里云还帮助李宁搭建了数据中台，并与业务中台打通，将前端业务系统的数据实时传到数据中台。当数据中台连接了市场、交易、服务，就能针对消费者、门店等数据进行分析，并基于洞察实现自动或半自动的经营决策，指导前端系统应用的执行，最终形成企业数据化运营闭环。

在实现以数据驱动决策的基础架构云化升级后，李宁的运营能力迅速提升，比如“依据大数据组货模型优化门店铺货，测试门店达到约20%以上增长”。公司的消费者洞察能力也有大幅提升。数据中台可构建150+项人群标签，精细化消费者画像，对精细化人群运营和门店选址有很强参照意义。

在商品方面，李宁可通过数据中台，在众多门店中洞察到高流水、高销量、高毛利的商品共性特征，了解消费者对于商品的偏好并提供辅助设计师进行产品设计的建议；在众多商品中则能洞察到哪些渠道表现更优秀，从而指导门店选品。而在综合门店基础数据、会员数据、数据中台沉淀的会员标签和画像、门店商品销量后，李宁可构建智能算法驱动门店分群。朱远刚表示，上述用大数据模型来帮助业务做出决策的方式，“比以往靠人工经验判断的方式对运营效能有明显提升。”

将“人和货”的运营落实到数字化门店的“场”中

除了对线上业务进行数字化改造外，李宁也在加强线下的数字化门店的建设，一方面从更多智能设备（如热力动线、商品触摸/试穿评估）采集顾客从被吸引进店到店内导购、交易环节和后续会员互动这一整个过程中的行为数据；另一方面，全渠道平台将数据资源转化为业务能力，让李宁对于“人”的全面了解和“货”的精准调动，有力支撑和指导门店针对不同客群的互动场景设计，为顾客提供个性化的生动体验。

以李宁联合阿里云于2019年6月针对年轻人打造的上海世博园“数字门店”为例。早在进店前，消费者就能在李宁附近的商圈内通过自动售卖机、租借充电宝、分众传媒、OTT等终端与门店进行互动，接收到门店优惠券信息，或参与互动橱窗的体感游戏，最终被吸引进店。

进店后，消费者可通过物联网技术识别会员身份，随后导购会有针对性地给出商品推荐。导购还会引导会员使用电子货架，在店内缺货的时候，消费者可在电子货架直接选购快递到家。消费者逛店时触摸或试穿哪些商品，流动路线和消费数据都会经由传感器和视频识别等技术录入数据中台并生成对产品和门店运营的指导意见。结账时会员可进行颇受年轻人追捧的简单快捷的刷脸支付。






顾客离店之后，李宁还可通过会员系统继续触达消费者。每当上新品时或有营销活动时，顾客会收到个性化商品推荐或优惠券，持续与李宁进行互动和连接。数字化门店全新的消费体验让顾客，特别是年轻人感到自己的需求得到理解和回应，李宁的品牌调性和形象也在发生转变。不少年轻人纷纷感叹，“没想到有一天我们会排着队买李宁。”




“我们可以看到，数字化门店有效提升了三个转化率，即进店率、店内转化率和复购率。未来我们会进一步重构线下门店，完善我们的全渠道平台，为消费者提供更有针对性的产品和更优化体验的同时，有效提升门店运营效率，真正玩转一盘货。”

转型的成功关键

李宁近几年业绩节节攀升，同时借助新零售技术快速进行数字化转型。截止到2019上半财年，公司市值已达500亿港元，创历史新高。与此同时，李宁开始频频亮相国际T台，再加上读懂年轻消费者心思的“数字门店”，品牌定位和外在形象都更加年轻化。

总结李宁的转型经验，朱远刚认为关键是以下几点。首先，李宁的主要资产还是在线下的7000多家实体门店，需要大力推动线下业务的数字化变革，包括门店数字化的改造以及整个业务流程各个环节的数字化改造。“因为只有线下各终端数据都能够被抓取之后，后台的数据决策模型搭建的动作才能做出。”

其次，业务中台和数据中台一定要打通，实现数据共享和互动。前端业务系统的数据要实时进入数据中台，数据中台业务决策的结果则要及时反馈、对接到业务系统，并让业务系统自动化或者是半自动去执行这些决策。只有双中台实现互动，数据的价值才能发挥出来，最后真正在业务方面有所体现。

最后，在搭建业务中台和数据中台过程当中，技术要匹配自己业务的痛点和需求，而不是机械性地执行这些操作，为了技术而上技术。李宁也会用小步快跑的方式在搭建平台过程中进行迭代，因为转型不可能一步到位。

领导层的支持也不可或缺。例如在推进打通库存时，门店有很多顾虑，担心库存分享会影响自己门店的业绩。包括董事长在内的高层对业务模式创新达成一致，从上到下制定了新的激励政策和考核标准，这样门店就不必担心自身业绩受到影响。“最后，我们把整个业务推动起来，现在已经覆盖到我们全国所有的自营门店，包括一部分经销、分销门店。”朱远刚说。

此外，李宁的IT部门在本次数智化转型中起到了重要作用。在朱远刚看来，“要想实现以消费者为主导的数据化运营模式，IT能力是核心和基础。实际上，未来任何一家好的公司都是IT公司。当然，李宁并非变成专门做IT服务的公司，而是我们传统公司在做好自身的产品同时，必须要具备很强的数字化能力，真正去赋能全链路的数智化运营，高效回应市场和消费者需求的变化。目前，我们在阿里云等先进数智技术提供商的支持下处在支持和推动业务变革和发展的阶段，但未来IT终要起到引导和影响业务的作用。”​


来源：HBR-China 哈佛商业评论