格力模式：使命驱动价值创造的经营之道

格力模式：使命驱动价值创造的经营之道

张振刚 | 文

导读

什么是格力模式？格力模式是格力以缔造全球先进工业集团、成就格力百年世界品牌为愿景，坚定改变掌控未来、奋斗永无止境的信念，坚守专注主义，倡导三公三讲，遵循八严方针，以掌握核心科技、锻造完美质量为双轮驱动，通过独特的营销模式传递和提升价值，坚持自主育人、自主创新、自主生产，使命驱动价值创造，让世界爱上中国造的经营之道。

近30年来，珠海格力电器有限公司（简称格力）从名不见经传的小厂逐步发展成为千亿规模的世界级企业，创造了众多奇迹，形成了独特的发展模式。

提到格力，“好空调、格力造”、“格力掌握核心科技”、“让天空更蓝、大地更绿”、“让世界爱上中国造”等耳熟能详的广告语早已深入人心。

那么格力的成功密码是什么？在与格力进行了两年多良好的管理咨询项目合作的基础上，2015年11月，我们继续深入格力调研，开始针对格力成功的管理模式进行系统性的归纳总结和理论建构，研究和写作《格力模式》一书，从管理理论上解读格力的成功密码，探讨具有时代特征、中国特色、格力特质的企业管理模式。

什么是格力模式？格力模式是格力以缔造全球先进工业集团、成就格力百年世界品牌为愿景，坚定改变掌控未来、奋斗永无止境的信念，坚守专注主义，倡导三公三讲，遵循八严方针，以掌握核心科技、锻造完美质量为双轮驱动，通过独特的营销模式传递和提升价值，坚持自主育人、自主创新、自主生产，使命驱动价值创造，让世界爱上中国造的经营之道。

格力的成功之道可以阐释为5大基因组合，包括理念（持先进的理念引领发展）、制度（以科学的制度严格要求）、队伍（让优秀的队伍通力合作）、创新（用持续的创新赢得优势）和组织（建卓越的组织支撑发展），以及格力在企业经营管理实践中探索和创建的20项管理原则和58种方法。由此，格力的管理模式可以表述为5大基因组合、20项管理原则和源方法、准则、机制、技术四大类共58种方法，简称为“5258”法则。

理念基因：持先进的理念引领发展。

理念是人们对客观世界理性化的想法和向往。在格力的建设和发展中，理念凝聚着格力人的精神向往、价值追求和集体智慧，引领了格力的发展方向、决定着格力人为人处事的基本思维方式。格力的发展理念包括四个方面。

第一，使命驱动，创造价值（原则1）。

董明珠认为只有勇于承担社会责任，使命驱动，才能创造价值、塑造品牌，基业长青。格力以“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”为使命并将其转化为具体的行动。

“好空调、格力造”——为消费者提供优质可靠的产品；“格力掌握核心科技”——打破国外产品的市场垄断和国外企业的技术封锁，为消费者生产价廉物美、性能卓越的产品；“让天空更蓝，大地更绿”——承担社会责任，研发和生产出节能环保的产品，保护我们的绿色家园；“格力让世界爱上中国造”——带动行业发展，提升中国品牌的美誉度和知名度。格力这四个耳熟能详的广告语，向社会昭告他们的坚定信念和雄心壮志，也在宣告他们对消费者、对社会、对国家的责任和担当。

第二，坚持自主发展，重视开放合作（原则2）。

自主发展，是格力坚守的基本准则。格力现任董事长董明珠女士和格力前任董事长朱江洪先生都认为，只有自主发展，才能将命运牢牢地掌握在自己的手里。自主发展，就是要坚持自主创新、自主生产、自主营销和自主培养人才四个自主。从董明珠追债受气，到朱江洪赴日本购买多联机空调技术碰壁，从早期格力销售人员集体哗变到上游渠道供货的电容器质量不稳定而导致的“空调死机事件”，格力开始认识到“自主”的重要性，于是开展自主创新，掌握核心科技；自主生产核心部件，设立筛选分厂，将生产的主动权和质量的掌控权，牢牢地把握在自己的手中；自建营销渠道和网络，让每年5000万台套设备、上万种产品能够畅通无阻地送到消费者手中，把握自己的渠道生命线；开展自主人才培养，努力让格力的核心价值理念像血液一样流淌在员工身上。

但是，格力并不是一个机械式的封闭组织，“开放”两字早已被写入了格力的词典，比如格力与国内外高等学校和科研机构开展了许多产学研合作项目并且成效显著，而标志性的事件，则是2013年格力开始筹建并于2015年成功获得国家科技部批准建设空调设备及系统运行节能国家重点实验室，这从机制上保证每年都要提出10多个制冷技术的研究课题向社会开放。格力的一位高管说，“我们正在考虑建立完全自主控制下的开放式创新生态圈，加强与外部环境的交流与合作，这能够促进我们的进步。我们不担心我们的研究想法被外界拿走，这反而促使格力更加努力保持走在技术的前沿。”

第三，坚守专注主义，适时多元拓展（原则3）。

董明珠在多个场合强调：格力的成功是因为专注和坚守。专注和坚守，构成了专注主义的核心内容，它已经成为格力人的一种性格特征、思想情怀和行动自觉。

格力多年来专注空调产业，2005年至今格力家用空调产销量已连续13年领跑全球，成为全球空调行业的领先企业。

但是，专注并不意味着墨守成规，固步自封。如何与时俱进，由一个传统的专注空调制造的电器企业，转型为一个更加多元化的工业企业，一个更加国际化的跨国电气工业集团，董明珠带领格力一直在努力探索。过去几年，格力开始布局智能制造、新能源产业、数控机床和智能家居等领域并取得了突破性的成就。格力的几位高管说：“一个格力电气工业体系正在形成。”

第四，立足当下，着眼长远（原则4）。

从理念来看，董明珠常常说，格力注重做好当下的每一件事，做错一件，可能会导致前功尽弃，所以格力在做空调的时候，往往用材料要比别的一些厂商的重一点，厚实一点，宁可少赚一点钱，也要确保产品优质，为消费者着想。从方法来看，格力一把铁锤保质量的做法、朱江洪担任质量宪兵队长的经历，还有朱、董先后颁布总经理令的举措，就是立足当下，夯实基础的表现。从条件来看，格力着力构建完备的制度体系、工作方法储备库、标准体系以及创新和质量平台体系，不断夯实企业长远发展基础。

以上四个辩证关系，既是格力坚守的基本原则，也体现了格力领导人的经营管理思想。企业家的经营管理思想是其对企业经营发展的观念和看法，它源自于企业家的灵魂深处最有力的思考，却以一种非常通俗简明的方式呈现。这四个辩证关系，体现了格力领导人企业经营管理的思想智慧、理论智慧和实践智慧，引领和指导格力不断向前发展。

制度基因：以科学的制度严格要求。

制度是人为设计的、经过一定程序设立的、为大多数人所认同的、规范人们互动关系的约束。格力从文化、道德和规制三个方面开展制度建设。

首先，通过多种途径加强企业文化建设。例如，通过文化上墙来宣传公司的价值观，促进员工的文化认同，在格力办公室、车间甚至电梯里，都可以看到文化宣传标语。

其次，注重道德建设，用共同的道德观念来规范员工的言行。例如，由董明珠提出的“三公三讲”就是对全体干部和员工进行道德性和制度性引导。

再次，用严格的制度规范员工的行为。例如，格力提出“八严方针”，即以“严格的制度、严厉的标准、严明的教育、严谨的设计、严肃的工艺、严密的服务、严正的考核、严重的处罚”来规范格力人的行为，这是格力员工的高压线和底线，任何人不得触碰。

第一，制度建设要讲求科学性（原则5）。

制度是否具有科学性，在于两点：一是“言”之成理，遵循客观规律；二是符合实际，实事求是。

董明珠倡导的“公平公正、公开透明、公私分明，讲奉献、讲真话、讲原则”，蕴涵了推进组织科学管理的两个辩证关系。

（1）过程导向与结果导向统一。公平公正是管理的目标，它体现为员工内心感知的一种结果，而公开透明和公私分明是一种制度约束，体现为管理的过程。没有公开透明、公私分明的制度约束的过程正义，就没有公平公正的结果正义。没有公平公正的目标导向，就不可能有与时俱进的公开透明、公私分明的制度建设。2016年12月，格力每月每人加薪1000元，全体员工共享发展成果，2018年2月，格力又宣布根据绩效岗位平均每人加薪1000元，多劳者多得，使员工有了实实在在的获得感和公平公正感。

（2）组织承诺与个体承诺的统一。如果说，公平公正、公开透明、公私分明是格力对所有员工许下的庄严组织承诺，而讲奉献、讲真话、讲原则就是员工对格力许下的郑重承诺。在管理实践中，格力对员工有下行的三个要求：讲奉献体现为精神文化层面的共识，讲真话体现为道德标准层面的规范，讲原则体现为规制层面的准则。同样，员工对格力也有上行的三个期望：有公私分明的环境，有公开透明的制度，有公平公正的结果。这三个要求和三个期望是互为前提，互相依存，互相制约的。没有格力庄严的“三公”的组织承诺以及有效实践，就没有全体员工真心实意的“三讲”个体承诺。只有组织承诺与个体承诺能够有机地结合在一起，这个组织的成员才能凝聚在一起，才能形成共同的文化共识，才能迸发出集体的活力。“先奉献，后回报，有奉献，必回报”就是格力公平公正的组织承诺的具体实践，在格力的建设发展中，发挥了重要的激励作用。董明珠常常说，宁可让你在台面上公开合法地拿100万，也不容许你在台面下偷偷拿一分钱。格力早年的科技奖励大会上，最高100万元的奖金奖给为企业做出巨大贡献的科研人员，就是组织承诺的兑现。

第二，制度化管理要坚持严字当头（原则6）。

格力强调制度先行，严格管理。“八严方针”对格力的制度化建设，提供了方向性的指导。

格力的八严方针，可以分为五个层面来理解：第一、规章制度：严格的制度、严厉的标准。第二、学习教育：严明的教育。第三、遵章守纪：严肃的工艺、严谨的设计、严密的服务。第四、公正考核：严正的考核。第五、违者必究：严重的处罚。

首先，制度内容必须具体细化具有操作性和严格执行具有权威性，在执行之前要进行沟通和解读。朱江洪和董明珠分别于1995年9月22日和2003年6月4日签署总经理令。朱江洪和董明珠都分别要求，在执行禁令以前，必须组织员工进行一系列的学习与培训，务必让每一位员工都清楚熟知这些禁令的内容以及操作方法，还明确提出了违反该操作将对质量造成何种影响，以及违反者将受到什么处罚等。也就是说，执行《总经理令》前，员工就应该对这些条例的具体操作细节了如指掌，并且应按要求严格执行。

其次，制度执行要令行禁止，切实有效。格力在《总经理令》和相关管理规章制度颁布后，朱江洪严厉处罚敢于“以身试法”的干部子弟以及除名违反总经理令的员工；董明珠对在快要下班前几分钟违反规定在办公室吃东西的员工毫不留情，处以严重罚款，以儆效尤。

队伍基因：让优秀的队伍通力合作。

队伍是格力价值创造活动的主体，是一切管理工作的核心。之所以首先强调队伍，而不是个体，是因为格力作为一个拥有数万名员工的大型企业，必须强调纪律和规矩，强调团队和协同。

第一，打造德才兼备的干部队伍（原则7）。

格力强调培养德才兼备的干部，加强队伍廉政建设。干部是格力的“关键的少数”，是员工效仿的榜样，干部培养需要提升道德品质的修炼，加强廉洁自律，激发他们不断进取、持续改善的动力和危机意识。格力有一套内部赛马选才的制度，不唯情、不唯亲、不唯出生身份，不论资排辈，只唯德和才。格力激励干部不断学习，提升素质和能力，在为企业做出贡献中不断成长。我在格力调研的过程中，许多干部都会很自豪地对我说，他们是格力自己培养出来的干部，在他们的言行当中，表现出对格力文化的热爱和自信，让人感受到他们身上有着满满的向上的力量。

第二，以人为本，自主建设人才队伍（原则8）。

人才队伍是格力价值创造系统中的主体，也是传承企业文化、承担企业使命的主体，唯有培养对格力忠诚的优秀人才，打造一支与格力发展高度匹配的人才队伍，格力才能在剧烈变化的环境中稳步前行。格力坚持以人为本，自主制订一系列培训计划、课程和教材，自主建立一支优秀的师资队伍，构建一套完善的人才培养体系，自主培养人企匹配的人才队伍。格力重视满足每一个员工的需要，关心他们的进步和成长，不遗余力地发掘、培养和激励员工，建立了管理通道、技术通道、轮岗通道的三通道晋升机制。

第三，鼓励员工在为企业做贡献中实现个人价值（原则9）。

在格力，有一种不成文的文化：“先奉献，后回报；有奉献，必回报。”这是格力的企业文化的重要组成内容，也是一种重要的组织承诺。格力致力于让员工相信并看到：如果我付出了最大努力，就能够在绩效评估中表现出来；如果我获得了良好的绩效评估结果，就能够得到格力的奖励；如果我不断得到格力的奖励，将能够促进我实现人生的目标。在格力，很多普通家庭出生的年轻人，通过自己的努力和奋斗，走上了格力各层级的领导岗位。

第四，打造学习型组织，增强价值创造能力（原则10）。

格力开展组织学习，有六个特点。一是营造了一个鼓励创新、宽容失败的文化环境。董明珠常常说：“要自我超越而不是被别人超越”，鼓励员工大胆创新，创新不要怕犯新的错误。公司领导在员工创新遇到困难的时候，会下车间与员工一起分析问题，克服困难。二是设立了一个强大的智能化的知识管理信息系统。格力建立了一套制度，鼓励并要求员工把工作中成功经验和失败的教训以文本的方式记录下来，并存储到知识管理系统当中去。在员工开展创新活动的时候，系统会智能化地向员工推送前人的相关经验和知识。三是建立了一个鼓励员工增强自我效能感，激发他们创造活力的涵盖格力各工种领域的年度科技进步奖励大会的激励机制和赛马选才的三通道晋升机制。四是建立了一套问题解决的例会制度。五是构建了一整套完整的员工学习培训机制和组织、团队、个人三位一体的组织学习机制。六是格力的组织学习是一个双环学习，他们在开展组织学习的过程中，不断完善制度，调整战略方向，实现新的跨越。过去几年，格力逐步战略性布局新能源、智能制造、数字机床并初具成效，就是组织学习的成果。

创新基因：用持续的创新赢得优势。

是什么力量驱使着格力朝着正确的方向，有序地开展各种价值活动，不断实现新的跨越呢？是创新，为格力进步和发展注入了强大的活力。一是从思想上，格力鼓励创新，宽容失败，强调没有创新的企业是没有灵魂的企业。二是从制度上，格力以“研发投入无上限”的制度支持创新，以每年召开的公司级的科技进步奖颁奖大会激励创新。三是从方法上，格力重视方法创新，创造了创新驱动源方法和质量管控源方法等一系列创新方法。四是从流程上，格力构建了一套完善的价值创造的四步流程：研究开发、物流采购、生产制造和营销服务，让创新为企业和社会创造巨大价值。五是从体系上，格力构建了“一心二链三基四有”的自主创新工程体系和“一核四纵五横”的质量控制体系，为创新提供了坚实的基础和保障。这两个体系先后于2014年获得国家科技进步二等奖和于2018年获第三届中国质量奖。

第一，遵循科学的方法论开展创新实践和质量控制（原则11）。

格力有两个比较重要的方法论。一个是创新三部曲，一个是质控四重奏，指导格力开展科技创新和质量管控的工作。

关于格力的创新三部曲，我是分别从董明珠和朱江洪那里听到的。2014年，在我们对董明珠的几次访谈中，董明珠对于企业技术创新，提出了她的见解和思考。董明珠强调，创新要以问题为导向，要提出新方法，开展新实践，获得新成绩，要以为企业和社会创造价值为目标；在问题解决的过程中，干部要注重深入现场、及时解决问题。2015年，朱江洪到华南理工大学举行公开演讲。在报告会现场我聆听了朱江洪关于技术创新方法的论述。朱江洪认为，技术创新有三个步骤：观察、灵感和实验。董明珠、朱江洪强调，干部要深入生产一线，深入基层开展工作。基于此，一个关于格力人开展创新活动的概念框架逐渐在我们的脑海中清晰呈现：“面对矛盾和困难的时候，要以‘提出新问题、采用新方法、取得新成绩’三新为价值导向，以现实相关人员要现时深入现场解决问题的‘现人、现时、现地’三现原则为工作态度，以‘观察、灵感和实验’三项步骤为工作路径”，这不就是格力的创新系统方法论——创新三部曲吗！

关于格力的“质控四重奏”（质量技术创新循环D-CTFP）——质量管控系统方法论，是董明珠于2016年在韩国举办的全球制造和质量创新大会上首次提出来的一个关于质量管理问题解决的闭环管理方法。格力将顾客与结果导向的倒逼思想应用到质量管理的实践中，建立了从顾客需求引领、检测技术驱动、失效机理研究、过程系统优化的质量问题闭环管理的方法，在从源头预防、问题发现、分析研究到解决方案落实四个环节的循环反馈中，推动质量问题得到持续改善。该方法在大会上引起了积极的反响，也在格力的研发和生产实践中得到了成功的应用。

第二，坚持自主创新，掌握核心科技（原则12）。

早些年，我们经常在电视上看到格力的广告语：格力掌握核心科技。那么，什么是格力掌握核心科技？它的本质和内涵是什么？它仅仅是如字面上理解的那么简单吗？

我在格力的调研过程中发现，这是一个内涵很丰富的命题，它至少包括四个方面的内容。

首先，是格力的创新文化。优秀的创新文化是企业开展创新活动最深刻和持久的动力。格力崇尚勇于挑战的精神，宽容创新者的探索性失败，倡导奉献精神和创造精神，激励并支持创新创造活动，“研发投入无上限”既是一种理念，也是一种制度。“一个没有创新的企业是没有灵魂的企业，一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有精品的企业是没有未来的企业。”这句赫然写在格力总部展览大厅的标语，是格力人最朴素的想法，也是他们鞭策自己的警句。

其次，强大的研发支撑条件。格力获批建有“空调设备及系统运行节能国家重点实验室”、“国家节能环保制冷设备工程技术研究中心”和“国家认定企业技术中心”2个国家级技术研究中心、1个国家级工业设计中心，拥有12大企业研究院、1个机器人工程技术研究开发中心、72个研究所、727个先进实验室和10000多名训练有素的科研人员组成的研发队伍，还有一整套科学高效的研发管理制度、流程和方法，形成了强大的研发力量，保障了格力创新活动的有效开展。

再次，掌握了一大批先进的核心技术，主导或参与了一系列国际和国家标准的制定，取得了重大的科技成果。根据国家专利局统计，格力于2016年、2017年两年连续名列中国企业发明专利授权量第七名。截至2018年11月7日，格力专利总申请量达到45511件。格力的D-CTFP质量技术创新循环方法正在转化为国家标准中。格力于2012年、2015年先后获得国家科学技术进步二等奖2项，2014年获得国家技术发明奖二等奖1项。目前，格力拥有24项国际领先的科技成果。

第四，形成了上万种全系列的广为市场接受的优质空调产品，远销160多个国家和地区，服务全球4亿用户，这才是格力掌握核心科技的根本目的！创新的本质在于创造价值，一项核心技术，只有转化成产品和服务，推向市场并取得商业化和规模化成功，才能体现它的价值。截至2018年前三季度，格力营业收入累计达到12456.05亿元，累计纳税总额达到1081.73亿元，格力为国家和社会创造了巨大的经济和社会价值。

第三，开展全面质控，追求完美质量（原则13）。

上世纪90年代，格力开始实施精品战略。朱江洪，董明珠一直高度重视抓质量，出精品。一直以来，格力像修炼生命一样修炼产品质量。质量修炼永远都是无止境的。2012年，董明珠担任格力电器董事长之后，对于质量管控有了新的认识和新的探索，她带领格力人提出并创建了全面质量控制体系——“一核四纵五横”T9全面质量管控体系。2018年，该体系获得第三届中国质量奖。这也是格力人多年来前仆后继，勇于创新，追求卓越的成果。

格力“一核四纵五横”的T9全面质量管理体系是一种以用户需求为导向，以追求零缺陷完美质量为目标的质控体系。其中，“一核”是指以“追求完美质量”、“人人都是质检员”和“完美质量是斗争出来的”作为质量管理理念；“四纵”是指格力质控活动的四个不同阶段，分别为研发设计质量管理、零部件采购质量管理、生产过程质量管理以及客户服务质量管理，从这四个阶段出发加强质量管控；“五横”是指格力质量支撑活动开展的基础与条件，分别为组织保障、信息系统、技术基础、制度体系和标准规范，这有力地保障与推动了格力质量管理体系的落实与运行。所以，格力的追求完美质量管理体系也可以表述为坚持三个理念，严控四个流程，夯实五块基石。

第四，将创新活动和质量活动贯穿到价值创造的全过程之中。

格力的价值创造过程分为四个阶段：研究开发、物料采购、生产制造和营销服务，从而形成一个持续的价值创造流程。创新意味着把资源、要素进行重新组合运用到生产实际中，并产生商业价值。格力以市场需求为导向，将创新活动和质量活动贯穿到价值创造的全过程之中，对研究开发活动流程进行周密规划，提出了五方提问、三层论证、四道评审的研发项目管理方法，以及建立了产品规划、研究开发和中间试验三大研发子体系（原则14）；在物料采购流程方面，建立了行业第一个筛选分厂，设立了三权结构、四项协议管理系统，确保物料采购“按质、按价、按时、按量”（原则15）；持续改善生产制造流程，遵循落地反冲、齐套排产、定额领料的原则和方法，从而消除浪费，严控成本（原则16）；以自主管控强化渠道建设，通过“渠道、价格、市场和网络四统一”，先款后货、淡季返利等方法，持续进行营销服务内容和流程创新，实现价值的双向传递与提升（原则17），从而不断创造新的价值，赢取竞争优势。

组织基因：建卓越的组织支撑发展。

组织包括格力的信息系统、标准体系和组织架构等要素，为格力的价值创造活动提供了坚实的基础，是格力取得成功的根基。

第一，构建职能式组织结构，增强决策力和执行力（原则18）。

格力高度重视党委的政治保障作用以及党风廉政教育，加强党建工作，发挥党支部的战斗堡垒作用以及党员干部的模范带头作用。积极将社会主义核心价值观融入到企业的文化建设中去。

格力的领先还体现在技术实力、质量管理、营销管理上，在于其专业化程度高、权责明确、部门高效协同的职能式组织结构和有效的组织管理。构建组织结构，格力主要从以下四个方面展开：第一，注重推动职能部门化，实行专业分工明确各部门各岗位权责，强调总部集权管理。例如，原本格力各分厂和生产基地拥有自行制订计划招聘生产人员的权力，于是一些分厂便简单地通过人员的扩张完成上级下达的生产任务，而忽略了通过优化生产管理等手段提高人均生产产值。针对这种情况，格力强化职能部门管理，收回各分厂和生产基地的人事计划权，将公司每年的人力资源招聘计划收归总部的人力资源部制订，加强绩效考核，这促进了格力的减员增效；第二，精简管理层级，缩短指挥链，弱化工厂层级，发挥车间自主性和创造性，并结合有效的信息手段来强化信息的上通下达；第三，强调打通部门边界，重视以内部顾客为导向的流程再造以及跨职能团队的建设，增进部门协作，进而实现共同的目标；第四，不断优化权力结构，平衡集权和分权关系，重视权力的制衡与监督，确保高层领导和各部门真正为企业的发展而有效地行使权力，提升企业的决策力和执行力。格力的这种组织方式比较接近于美国组织行为学家金·卡梅伦所描述的具有理想化组织的特征：“越是专业化、正式化、标准化和集中化，越是具有高的运营效率，并表现出稳定、秩序和有效控制。”

第二，以实施标准化战略为抓手推动持续改善，提高经营管理水平（原则19）。

格力的标准化建设，主要有以下三个特点：首先，建立“严、全、新”的企业技术标准。（1）以顾客需求和社会责任为导向，建立了严于国家标准甚至国际标准的企业技术标准。（2）形成全面覆盖的标准体系，开展全过程、全员化的标准落实。目前格力形成有关国际标准、国家标准、企业标准的文件上万份。标准范围覆盖产品的设计、采购、工艺、检验、安装服务等过程。（3）持续更新完善标准体系，加强标准数据更新的及时性和准确性，保证标准在同行业中的先进性、全面性和时效性。其次，基于通用化、模块化理念实现降本增效。格力强化设计标准通用化，节约设计成本，推行产品研发平台化，缩短开发周期，从而实现降本增效。最后，实施技术标准和管理标准输出策略，引领行业发展。

第三，以全面信息化不断促进企业管理的及时、精准和高效（原则20）。

格力以“精准化管理、智能化制造、数字化研发、全方位服务”为抓手，致力于推进工业化与信息化深度融合。在生产领域，格力重视使用信息技术实现生产管理的精准管控，同时，不断引进智能生产线、智能装备和智能控制系统以及信息可视化技术等智能化解决方案，推进两化深度融合，打造48小时无人值守的“黑灯工厂”，实现生产车间智能化高效运作。在研发领域，格力不断推进研发数字化，并通过计算机进行仿真模拟试验，以提升产品和工艺设计质量和效率。在服务领域，格力重视信息技术在客户关系管理中的作用，致力于向客户提供全方位服务，提升客户体验。

在经营实践中，格力自主创造了58种管理方法，这是格力人在企业经营管理中，为了解决各个工作领域所面临的实际问题而探索实践并总结的管理方法。

结语

本文从理念、制度、队伍、创新和组织5大基因出发，概括出格力的20项管理原则和58种方法工具，并从思想、理论和实践三个层次对格力模式进行阐释。其中，思想为格力高层管理团队基于内外部发展环境，在企业的发展思路和战略布局等方面所展示出的深谋远虑，是格力高层领导团队企业管理的思想智慧。理论是指格力人在企业管理实践中总结的起到纲领性指导作用的基本工作方法论，是格力对企业价值创造的研发、采购、制造、营销、人力、质控等领域中积累的宝贵经验做出的理论总结，是格力人的理论智慧。实践则是格力人20多年来，基于以上理念、原则和方法开展的伟大实践及其成功案例，体现了格力人的实践智慧。格力开展创新管理、质量管理和营销服务管理等卓越的“三管”，有效地促进了企业管理效果、效率、效能和效益的“四效”提升，创造了巨大的经济、社会和环境效益。

格力模式，苟日新，日日新，又日新。2018年2月，我和团队在一次与格力高层技术干部座谈会上，他们说：格力的发展史，是一部与时俱进，适应时代发展的创新史，过去几年来，格力的发展可以用“以先进的理念引领发展，用健全的机制保障创新，使命驱动价值创造，坚定信念勇往直前，历经三个显著转变，实现三个重要跨越”来概括：（1）以三公三讲、诚信共赢、自主发展、专注极致引领创新；（2）用制度、平台、方法和标准所构建的机制保障创新；（3）经历由应用研究到基础研究和应用研究并举，由专注空调产业到全面布局空调、智能装备制造和新能源产业，由完全自主创新到建立完全自主可控的开放式创新生态圈的显著转变；（4）实现由多点突破到全面提升、由追赶并跑到超越领先、由格力电器到格力电气的三个重要跨越。

格力模式，是一个研究不完的课题。格力的基因、原则和方法，每一个都是格力人实践和智慧的结晶。这些单个的基因、原则、方法，用科学严格的制度有机地组合在一起，经过格力“实干、担当、奉献、创新、诚信”的企业文化的融合发酵，就会迸发出更加巨大的能量，产生“1+1+1=111”的效果。

什么是格力模式？我再次向自己提问。此时，一个伟大的图景清晰地呈现在我眼前：仰视而观，格力模式是一座体现了中国特色、时代特征和格力特质的大型制造业企业管理理论的巍峨大厦；极目眺望，格力模式是一条汇聚了格力人精神向往、价值追求、思想智慧、理论智慧、实践智慧的壮阔江河。巍巍乎，泱泱乎！

2019年1月20日，董明珠董事长在格力干部大会上发表以“自主创新，追梦新时代”为题的讲话。我们相信，格力人将紧跟着中国特色社会主义新时代的节奏和步伐，像壮阔的江河一样，奔腾不息，勇往直前，开创新的未来。

关于作者 | 张振刚：华南理工大学教授、博导

文章来源 | 《清华管理评论》2019年1-2月合刊