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[品牌营销] “守、破、离”与企业创新“ba”(场)

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发表于 2019-10-14 11:12:24 | 显示全部楼层 |阅读模式

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本帖最后由 168主编 于 2019-10-16 20:02 编辑

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导语
韩都衣舍的互联网品牌创新孵化器(云孵化+场内孵化)很好地诠释了创新的虚拟空间和物理空间,为各类品牌提供销售渠道、促销经验和内外部资源。通过研究入驻孵化器的品牌或项目吸取内外部资源完成“守、破、离”的创新过程,我们发现,当品牌成功毕业时,该项目或品牌的经验和技术又成为了孵化器新的资源。因此,在创新“ba”(场)中,项目不断地进行“守、破、离”式创新,对于资源来说并不是资源消耗型创新,而是资源再生型创新,即在不断的“守、破、离”的动态创新中为创新“ba”(场)提供源源不断的新资源。

丁威旭、李白露 | 文

据统计,日本寿命超过200年企业的数量位居世界第一,而“匠人精神”又被认为是日本长寿企业的秘诀。在2016 年的中国政府工作报告中,总理总理指出要鼓励企业开展个性化定制、柔性化生产,培育精益求精的工匠精神。然而匠人精神并不是故步自封,而是在传承中不断改进,并将工艺技术做到极致。有关匠人的创新在很大程度上并不是颠覆式创新,而是循序渐进的改良式创新。这种不断精进的创新方法用学习日本剑道的三字诀概括为:“守、破、离”。

“守”意味着认真学习老师教授的方法,通过练习达到纯熟。“破”表示当基础夯实后,尝试突破原有规范。“离”代表自创方法,另辟蹊径。“守、破、离”是一种从模仿到创新的华丽转变之路,其同样适用于中国企业的创新实践。叶恩华和布鲁斯·马科恩的新书《创新驱动中国》提出,中国企业的创新实践实现了从模仿到创新的阶梯性转变。那么,对于企业而言又应该如何“守、破、离”呢?

如何“守”?

对于学习而言,很多时候是从模仿开始的。模仿并不代表完全地复制,重点在于深度理解内涵并找出精髓。在周而复始的学习中,关键在于深度理解要领和掌握核心技术。“守”在这里强调的不是去探索涉猎面的广度,而是强调理解的深度,即专注于一门技术或一种方法,将其学透彻。因此,在“守”的阶段,“匠人精神”绝不是浅尝辄止,而是一种专注的深度学习。

如何“破”?

在“破”的阶段,更多强调的是去思考,或者说是思变。对一门技术的熟知是基础,那么为何要思变呢?因为当引入一门技术时,所处的市场环境和客户需求都会发生变化。即便是将一门技艺做到顶尖的程度,如果没有市场,那么对企业来说又何以生存呢?所以在“破”的阶段,企业应当结合技术在市场应用价值层面的思考,对所掌握的技术进行改良,从而更好适应市场环境的需求。

如何“离”?

“守”和“破”这两个阶段,充分体现了在学习中思考,在思考中学习。在深度学习中掌握技术要领,在思考中去适应环境变化。“离”的阶段,是对前两者的系统性总结。总结是思与学的产物,也是提出更适应环境和市场需求的新型技术和方法。因此,“离”并不仅限于完全去颠覆或者必须去“另立一派”,而是建立完整的独立体系。匠人的“离”代表“出师”,说明其可以单独面对不同环境的变化,并能在出现新问题的时候找到新的方法。所以对企业的创新而言,从引用一个技术,到面对不同环境变化,再到可以灵活应变并提出新的解决方法的过程,其实就是实现了企业创新的“守、破、离”。

“守、破、离”与 创新 “ba”(场)

“守、破、离”的创新模式和开放式创新都是在描述如何借助外部的资源,如机会、技术等进行创新。亨利·切萨布鲁夫被誉为开放式创新之父,他强调将外部资源(如想法,知识和技术等)结合企业内部的研发,并依靠自身和外部的渠道来开拓市场。企业外部创新的渠道和资源包括合作伙伴、技术伙伴、产业联盟、学校等。所以,在创新模式上,“守、破、离”与开放式创新都强调对外部资源、技术等创新要素的利用与经验学习。“守、破、离”是对创新过程的描述,而“ba”(场)的概念是表述创新活动发生的场所。。图1的理论模型展示了“守、破、离”与创新“ba” 的关系


企业创新孵化器可以看作为具有提供创新服务、资金支持等功能的“ba”(场)。企业资源可以分为内部资源和外部资源,很多企业在进行创新孵化时都是兼备内外部资源的。创新孵化所借助的外部资源包括利用企业合作网络、战略伙伴、供应商等协助进行创新孵化。创新孵化的内部资源包括内部资金分配、孵化器项目内部资源共享等。不管是亨利·切萨布鲁夫的开放式创新理论,还是本文所提及的“守、破、离”创新模式都强调了对内外部资源的结合。那么,企业创新“ba”(场)在实际中是如何协调内外部资源进行运作的呢?本文将通过对韩都衣舍的品牌孵化模式进行剖析,以作出进一步说明。

韩都衣舍品牌创新孵化模式

韩都衣舍电商集团是中国最大的互联网生态运营集团之一,目前运营的品牌已经超过200个。韩都衣舍的创始人赵迎光曾说过:“电商企业的常态就是创新。只有不断去创新,才能不被这个时代淘汰”。韩都衣舍的发展经历了四个阶段,如表1所示。自2016年开始,韩都衣舍全面开放其品牌孵化和配套的服务系统,企业由单一品牌商转化为“品牌商+服务商”。2016年7月,“智汇蓝海互联网品牌孵化基地”正式成立,并由政府与企业进行联合运营,采用GCP(Government-Company-Partnership)的新型创新创业孵化器。依托数字化商业系统,韩都衣舍在腾讯、京东、唯品会等“互联网基础设施一级生态”的基础上建立了“互联网品牌二级生态”系统。二级生态系统的实质是在“云孵化+场内孵化”的体系下进行电商代运营。目前韩都衣舍运营的品牌已经超过100个,自有品牌22个,云孵化品牌超过80个。场内孵化在“智汇蓝海互联网品牌孵化基地”进行,“云孵化”则由韩都衣舍的全资子公司韩都动力负责。韩都动力成立于2016年,基于韩都衣舍的运营及系统能力,为跨区域、跨国家的各类品牌提供互联网运营的解决方案。在韩都衣舍创新孵化器(智汇蓝海孵化基地+韩都动力云孵化)中进行孵化的品牌大体可以分为三类,一类是企业自主品牌,一类是合资品牌,最后一类是韩都衣舍进行代运营并提供服务的其他品牌。

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场内孵化:指进入孵化器的品牌入驻基地内,基地向进入孵化器的品牌或项目导入“政府-韩都衣舍-社会”三方的资源。按照孵化器内部和外部来划分,可以分为外部资源和内部资源,结合这些资源使品牌和项目快速发展,截至2019年7月,孵化场场内项目累计超过200个,正在孵化项目100余个,在孵化项目总计近50亿元。创新孵化基地与毕业项目保持密切联系。因此,已毕业出孵化器的项目的经验、知识等又成为品牌创新孵化器的新的资源。


云孵化:前者所提到的场内孵化在智汇海蓝的孵化基地的物理空间内完成的,而云孵化的概念是基于互联网平台的虚拟空间。对于“ba”(场)的空间概念,野中郁次郎教授延伸到物理空间、虚拟空间和精神空间。和智汇海蓝的孵化基地的物理空间不同,云孵化由韩都衣舍的全资子公司韩都动力全权负责,打破了传统物理空间的地理限制,是基于互联网平台的虚拟“ba”(场)。由于没有物理空间的限制,孵化服务范围扩大到全国乃至全世界。截至2019年6月,韩都动力已成功为古井贡酒、23区、MVELY、NERDY、makeheal、rosebullet、顺清柔等300多家国内及国外品牌提供提供电商整合服务,品牌地覆盖中、韩、日、意、德、美、英等国。

图2展示了“云孵化+场内孵化”内外部资源相结合的联动模式。截至2019年上半年,累计230多个项目入驻智汇蓝海互联网品牌孵化基地,云孵化项目累计280个,其中包含服装饰品、家居、食品等多个板块项目。


韩都衣舍已经连续7年荣获互联网服装品牌销售冠军。在韩都衣舍的消费侧是基于电商平台如天猫、京东、唯品会等一级基础设施生态系统,并为孵化品牌提供销售协助,根据韩都衣舍的互联网品牌运营经验为入驻孵化器的品牌提供方案。基于一级互联网基础设施生态系统,为入孵化器的各个品牌提供有效的出路保证,并为各品牌如何在互联网平台成功运营提供经验和渠道。


图3展示了韩都衣舍孵化品牌的供销模式。“一级互联网基础设施生态系统”是进行孵化的品牌或项目的销售平台或渠道,而“互联网品牌二级生态系统”则展现了品牌创新孵化器中,不管是在物理“ba”(场)还是虚拟“ba”(场),为进行孵化的品牌和项目提供服务与资源。入驻品牌经历了“守、破、离”的创新过程,从最初的模仿学习、赋能升级,到最后项目能够顺利毕业并能在各类环境中独立高效运营。不管是自主品牌、合资品牌还是其他代运营的品牌,只要进入孵化器中,孵化器就会综合内外部资源的空间,为其提供发展要素。本文列举了韩都衣舍的双重品牌创新“ba”(场),一个是智汇海蓝基地主导的场内孵化物理场,一个是韩都动力主导的云孵化虚拟场。因此,品牌或项目在孵化器中完成“守、破、离”,最终到达独当一面的“离”的阶段,在复杂多变的环境中实现独立运营。而出孵化器的项目的经验、技术和知识,又为孵化器带来新的资源。因此,这种模式并不是资源浪费型,相反是不断地更新并产生新的资源。

关于作者 | 丁威旭:日本立命馆大学博士生、加州伯克利大学哈斯商学院访问博士研究生;
李白露:山东职业学院科学技术处讲师,创新创业教研室双语教师
文章来源 | 原文刊登于《清华管理评论》2019年9月刊,有删减
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