如何成为实践智慧型领导者

导语

实践智慧是一种基于商业伦理的、面向行动的、基于实用价值理性的、务实且灵活的、依赖于上下产业链的智慧。实践智慧领导者一方面需要有深度的思考，另一方面需要有非常实际的做法，能够把身体和头脑不断进行整合，坚持不懈地实现智慧和实践的共赢。

野中郁次郎 | 文

智慧属于身心合一的人

在过去的西方科学界，人们认为身体和心智是分开的。但意大利神经学家里里佐拉蒂（Rizzolatti）的研究发现，人们的身体和心智是密不可分的。身心合一的接触是一种体验心灵的接触，是促进人们有效沟通的关键。

最近的研究也表明，那些成功的人无论身处哪个领域，都是那些能够做到身心合一的人。从萨提亚·纳德拉带领微软走出低谷、重新崛起的成功，我们也能够看到身心合一的重要性。

纳德拉在最新出版的一本书中谈到，微软已经为人工智能（AI）的开发做出了很多的努力。在他们的AI开发中，微软始终贯穿其中的一个问题是：“什么是人类的幸福？”所以，微软要设计的是“以人为中心”、有助于人类幸福的AI方案和产品。也就是说，微软的人工智能的目标是帮助人拓展人的能力，帮助人能够做更多的事情。

所以，微软希望能够通过感知现实，找到构成人类快乐和幸福的因素，用他们设计出的人工智能，帮助人们提升他们的幸福感。也就是说，微软希望他们的AI能够实现人们身体和心智的平衡。要做到这一点，同理心很重要。同理心是一种与他人共情的能力，要能够将自己置身其境，让自己去理解别人的想法，理解别人的情感。

一个具有同理心的领导者需要走到外面的世界，走到他的客户中间，看看自己创造的科技是如何影响他们的日常生活。一个善解人意的领导者需要走到他的下属当中，去了解他们的生活和工作。

微软的CEO纳德拉正是一个这样能够感知现实、具有同理心的领导者。在他执掌微软时，微软正在走下坡路，所以纳德拉上任之初的当务之急是重建微软。纳德拉重建微软的核心思路是从身心平衡的这个角度——从员工的角心平衡、从AI科技和人类的身心平衡这个角度出发。他是一个印度人，同时也是一个工程师。他非常喜欢佛教、哲学，他希望能够把科学和哲学的思想进行平衡，这是他重建微软所关注的最重要的内容。

此外，纳德拉创建了一个非常与众不同的项目团队。他从不同的职能部门选择出专业的领导人，他让这些在各自研究领域的领先者一起组成项目团队。这个团队在讨论项目的时候，不使用PPT，也不去呈现一些数据。他们要给大家讲明白的是，你为什么在这个公司？你在这个公司中想要做什么？每一个人都会告诉在场的所有人有关他们自己的历史，讲述他们在公司中存在的意义，以及他们的创新将如何为公司做出贡献，通过公司如何为社会做出贡献，使得社会更加美好。

可以预见，这种身心平衡的能力在企业的未来发展中将会越来越重要，越来越成为一种趋势和流行。

实践智慧领导力

实践智慧具有社会友好性并且非常实用，即使在特定背景下，也可以对利益共同体的利益进行最佳判断。实践智慧通过在组织中不断地支持和培养社会化、概念化、组合化和实践化过程的能力，在组织中不断地通过SECI的加速螺旋旋转来增加组织的人力资本。由于这种能力是一种非常重要的隐性知识和显性知识转化的过程，是在实践中不断创建的知识，所以会越来越接近于智慧，我们称其为实践智慧。

要促进实践智慧这个过程非常困难，领导人必须有更多的体验、准确判断的能力、基本的道德和价值观念等这几个关键要素。

促进实践智慧流程的发展，领导人还需要做到以下几部分（如图1所示）：

建立和确定一个好的目标；

能够接受、了解和理解现实，直接体验现实；

创造一个团队；

阐述本质，确定一个战略或一个模型，制定相应的业务模式；

行使政治权力来实现叙事和业务模式。在组织中，好的政治和不好的政治会有很大的区别，要实现之前制定的业务模式必须要用政治权力；

培养他人，让他们具有同样的实践智慧。

图1就组成了一个智慧领导人的实践闭环，这也就是亚里士多德所说的“实践智慧”。

想要成为一个具有实践智慧的领导人，需要具备以下三个素养：

第一，应该追求利益共同体的良好利益和愿景，这是首位的。

第二，实践智慧型的领导人，需要具有主体间性。

主体间性的意识发展有三个阶段：

1、感官综合阶段：喜欢这种关系。这个阶段指的是通过物理接触而产生的一种对于彼此关系的意识，如母子关系。我们所有的人在刚开始的时候都是在母亲怀抱里长大的，离不开母亲的关爱。在母子关系里，婴儿认为他跟母亲不存在谁是主体，谁是客体，婴儿会认为我跟母亲就是一个整体。

2、智力综合阶段：创造意义。仍以母子关系为例。随着婴儿慢慢长大，他们会说话，开始懂得意义、甚至能够创造意义，婴儿能够把自己和母亲分割开来。在这个阶段，语言的发展很重要，通过语言，婴儿逐渐明白我和母亲是不一样的，我是我，母亲是母亲，还有一个第三者他/她。这种概念上的分离非常重要，证明婴儿开始具有一种合成的能力，也就是智力，开始具备分析的能力。

3、感官和智力的综合阶段：在“我—你的关系”的更高维度中遇到另一个整体“我”。在这个阶段，一个人的感觉对自己和对方都是开放的，在身心上全然地去接触他人，不再以自我为中心，进入到无私状态。对于领导人而言，这个更高层次的角度意味着，他开始思考能够实现我和你的共同发展目标和战略。这是一个很大的挑战，我坚定地认为可以实现。

以创新为例，创新要以一种有组织、有架构的方式才能够形成。在创新的过程中，每个人都是主观的个体，每个人都有自己独特的经历。但每个人也都相信，如果要做出一个实实在在的创新，将自己有关创新的想法变成现实，需要通过一个有组织的方式才能实现。也就是说，我需要有其他的人互动。不管“我”这个个人多么聪明，都不可能全然具备第三者的眼光和意识。也就是说，你不能够是紧盯着自己，你还要盯着第二个人、第三个人。如果你不能够利用主体间性建立跟第二者、第三者之间的关系，你就不能够实现自我的升华。

甚至在创业方面也是这样。中国是一片创业热土，但是你不会发现一个人单枪匹马的创业。刚开始创业都起码有两三个合伙人，为什么？因为你需要得到第二个人、第三个人视角的观点，就像本田宗一郎先生那样。本田宗一郎先生跟他周围的人也经常有不同的看法，往往就是在这种矛盾中诞生了创新。主观间性意味着你愿意对第二个人、第三个人开放，愿意接受第二个人、第三个人。接受的过程通常是“不打不相识”，刚开始是打斗的过程，经过一番智慧、智力上的打斗，最后大家彼此接纳。如图2所示。

在京瓷公司，他们有一种“Compa”管理的理念，就是在每天下午五点钟之后，举行员工恳谈会，大家坐在榻榻米上喝酒、吃美食，彼此没有上下级之分，可以搂着肩膀给彼此倒酒，坦诚沟通。但其实，他们也会刀光剑影就某一特定的问题沟通，通过这种“Compa”体验的方式获得创新和新的知识。在这个过程中，大家比较接近，但也必须发展出利他主义。比如你不能把酒倒在自己的杯子里，只能把酒倒到别人的杯子里。在榻榻米之间，大家很容易产生共振，达成共识。此外，举办“Compa”团队的小组组长必须总结出来他们第二天早上要做的事情，这是一种非常灵活的做决策的方式。在这种决策方式中，主体间性充分发挥作用。

第三，实践智慧型领导人，需要具备建立分形组织的能力。

这是一种在其他人中培养实践智慧的能力，即通过实践，将个人的实践智慧相关能力传授、分配给他人，以培养他们的实践智慧能力，建立实践智慧型的组织。

总结

实践智慧型领导人，是新价值主张和集体实践的制造者。一方面，他们需要有深度的思考，另一方面需要有非常实际的做法，能够把身体和头脑不断进行整合，坚持不懈地实现智慧和实践的共赢。

关于作者 | 野中郁次郎：一桥大学名誉教授

文章来源 | 原文刊登于《清华管理评论》2019年9月刊，内容有删减