围绕A+级员工，建设世界级的团队——手把手教你建立数据型公司系列（四）

建立一家基业长青的公司并非易事。一般来说，失败的公司并不是因为其缺乏雄心或远见，而是因为执行不力。要想大规模生产优质的产品，保持公司发展的领先，需要各个领域的顶尖人才，而建立和管理一支由A+级员工组成的团队，对于任何领导来说都是一项严峻的挑战。

这是《手把手教你建立数据型公司系列》的第四篇。在上一篇文章中，我们介绍了建立数据处理团队的主要目标、整体架构，以及在各个特定开发阶段的主要任务。在今天的文章中，我们探讨一切数据型公司文化的支柱：一个世界级的团队，并介绍了雇佣和管理这些特殊员工的三个关键因素——人员、文化和过程。本文研究成果来自红杉美国数据科学团队。

以下是本文的内容要点：

▨ 构建一家世界级的公司涉及三个关键因素：人员、文化和过程。

▨ 围绕顶级人才建立组织，给人才授权，并向他们大量投资。

▨ 培养一种自下而上的赋权文化，激发出人们最好的一面和创造力。

▨ 制定卓越的高标准，优先做最重要的事情。

构建一家世界级的公司涉及三个关键因素：人员、文化和过程。

▨ 人员

雇佣A+级员工，授权他们放手去做，并指导他们成为未来的领导者，这些对于建立一个伟大的公司都是很有必要的。

▨ 文化

建立自下而上的、能够激励员工高度发挥自身能力的企业文化，构建能力强大、权责透明、强有力的组织架构，把责任感、信任以及把公司利益放在第一位作为核心价值观，这些都是我们在建立世界级团队时就必须仔细思考的流程。

▨ 过程

通过订立共同目标，设定高标准和激发员工潜能，坚持不懈地关注理解、衡量和驱动会造成影响的事物，对于建立一个世界级的组织非常重要。

人员

公司的好坏取决于其雇佣的员工。为了成果最大化，公司必须集中精力招聘和留住A+级人才，并通过培训对他们进行投资，让这些人才未来成为公司成功的领导者。

▨ 招聘、管理和留住A+级员工

这些高成就人士往往喜欢明确界定的挑战。他们态度坚定，心态沉稳，并总能提出创造性解决方案。他们有一种“我能行”的自信，对自己所做的工作有很强的主人翁意识和责任感。这种干劲和领导才能还能激励其他人。为了建立一个世界级的团队，你应该围绕A+级员工建立你的企业。

我注意到，一个普通人能完成的事情和一个最优秀的人能完成的事情之间的动态比例是50或100比1。考虑到这一点，你最好寻找最好的员工一起工作。一个由A+员工组成的小团队能做到的事，由B级和C级员工组成庞大的团队才能做到。

——史蒂夫·乔布斯

管理这些精英人士与管理A或B级员工的挑战截然不同。创造一个给他们挑战的环境，培养他们担任领导角色，并给他们机会学习，是留住他们的最佳方式。此外，消除阻碍他们提高效率的一切障碍，并且让他们相信公司对其进行了投资，也非常重要。  

▨ 培养未来的领导者

健康的组织是那些优秀员工能在原本的职位上接受高层技能培养，拥有良好内部晋升渠道的组织。这样的公司能够通过让优秀员工深入参与关与公司愿景和事务流程的各种培训，来提升员工能力，从而成功地扩大规模。一般来说，提拔公司内部的领导者有助于留住顶尖人才。

最伟大的领导者不一定是做最伟大事情的人。而是让人们做最伟大的事情的人。

——里根总统

管理者需要把大量时间花在与优秀员工相处上，让他们接触公司最好的领导者，确保优秀员工的时间优先用于解决最重要的问题，并设定远大但可衡量的目标来挑战这些员工，让他们得到进步和成长。

▨ 将功能性领导者转变为领域性领导者

在产品团队中，这可能意味着让最好的工程师或设计师转变为产品负责人。这样的领导者不仅可以解决最困难的设计问题，还可以提供产品方向，建立产品流程和提出策略。

也可以帮助他们成为所在领域的专家甚至世界级领导者，同时考虑员工的兴趣和技能，以及员工个人和公司整体未来的潜在机会和长期目标。

▨ 互相关心的领导团队

表现最好的组织不一定是那些拥有最聪明的领导者的组织，而是那些拥有员工乐意与之共事的领导者的组织。当员工喜欢他的同事和领导时，他们更有可能留下来，而始终如一的领导力，对于各个级别的战略和执行都极其宝贵。频繁更换领导层的代价巨大，那些优秀、善于共同解决重大问题的领导者，将决定一家公司的未来。  

文化

建立什么样的企业文化以及如何建立这种企业文化，是我们在打算建立世界级团队一开始就必须仔细考虑的。

▨ 建立自下而上的赋权文化

培养一种自下而上的赋权文化，配合适当的监督，能激发出人们最好的一面，还能激发创造力。

相反，自上而下的文化通常不会赋予员工权力，而只是告知员工他们应该做什么，并为领导层的人提供服务。这会导致顶尖人才对公司缺少主人翁意识和责任感。因此，他们也不会成为推动创新和变革的领导者。  

▨ 以公司为先的文化

最好的公司有这样的指导原则：公司第一，组织第二，团队第三，个人最后。作为一种指导原则，每个员工都应该接受公司为先的文化，高级管理团队尤其如此。

▨ 建立信任的环境

如果员工不信任公司的领导，就不可能建立一个世界级的组织。因为在不信任的环境里，首先流失的就是顶尖人才，而留下的是一些相对没有选择的人。

信任可以通过许多方式建立——以身作则、公开透明的沟通、建立紧密的人际关系、确保在员工有需要时公司会采取强有力的行动和决策、基于绩效能力的晋升机会等等。

信任是最难建立的，却是最容易失去的。随着团队规模的扩大，经理与团队人员的距离越来越远，建立良好的直接关系就变得非常困难。但领导者必须知道，只有员工感到自己受到关心时，他们才能信任这个系统。

▨ 思想和人员的多样性

最好的团队是那些人们可以自由表达他们的想法、并且会采纳其中最好的想法的团队。这需要培养一种安全而令人鼓舞的文化，在这种文化中，人们可以承认错误并毫不畏惧地表达自己的观点。

过程

通过订立共同目标，设定高标准和激发员工潜能，坚持不懈地关注理解、衡量和驱动会造成影响的事物，对于建立一个世界级的组织非常重要。

▨ 扩展团队

用少量的员工建立一个世界级的团队相对容易，但当员工人数增加时，扩大规模也会变得更加困难。

招聘和留住顶尖人才的主要障碍有两方面：竞争（更好的人才可能跳槽到处在早期的高潜力初创企业）和意外聘用到较弱的人才（后者反过来又聘用更弱的人才）。因此，即使是一家拥有一千名员工的成功公司，也不会只有A+级的人才。  

A级员工雇佣A级员工，但是B级员工雇佣C级员工，C级员工雇佣D级员工。不需要很长时间就会雇佣Z级员工。涓滴效应会导致公司内部出现‘笨蛋爆炸’。

——史蒂夫·乔布斯   

有效地扩大规模需要公司中有远见卓识的战略家和执行者。前者可以为公司创造梦想，后者确保以最高的质量、最及时的方式打造它。      

▨ 追求卓越

规模扩张不应该以牺牲质量性能为代价。在扩张和构建团队的整个过程中，组织要在最高级别上执行任务，就需要建立一种高标准的文化氛围。  

卓越是一种通过训练和习惯获得的艺术。我们不是因为自身品德良好或技能卓越才把事情做好，而是因为我们只有通过做事情做好才能获得良好的品德或者卓越的技能。我们反复做的事造就了我们。因此，卓越不是一种行为，而是一种习惯。

——亚里士多德

这种文化的另一个好处是更加鼓励员工与自己比较，而不是只关注与他人竞争。随着时间的推移，人与人之间的竞争可能会侵蚀信任，并损害工作环境。

▨ 关注影响

影响通常可以分为三类：影响衡量标准、影响产品或业务、影响流程。每个人都要为公司处理最重要的问题，并积极地把他们的时间优先放在处理会产生影响的各种事物上。 同时，还需要确保人们得到基于价值和影响的奖励。

如果我们想要产生最大的成果，最好的方法就是确保我们总是专注于解决最重要的问题。这听起来很简单，但我们认为大多数公司在这方面做得很差，浪费了很多时间。我们希望Facebook的每个人都善于发现需要解决的最重要的问题。

——马克·扎克伯格

▨ 统一目标

要在组织中建立一种包容的意识，通过创建一个共同的目标来建立一种“我们”的意识，可以通过一个艰难的任务、一个目标，或者一套共同的信念或价值观来实现。

团队合作是为了一个共同的愿景而一起工作的能力。将个人成就导向组织目标的能力。它是使普通人取得不普通成就的燃料。

——安德鲁·卡内基  

7个小贴士

▨ 不要为了数量而牺牲质量

大多数公司为了数量而牺牲质量。他们渴望建立更大的组织而不是小而成就卓著的组织。相反，我们应该鼓励人们利用有限的资源，提高个人的成果。

▨ 做有趣的工作并不能产生影响

影响是通过可操作的工作实现的，有趣的见解不一定会带来影响。理解你所拥有的优势和你可以采取的行动，把这些和你的洞察力联系起来，使其具有可操作性。   

▨ 行动不等于进步或影响

人们往往把忙碌与进步和成果混为一谈。一个人需要毫不动摇地专注于成果，把所有不会产生成果的繁忙工作都砍掉。

▨ 永远雇佣优秀的员工

如果你面试了一位杰出人士，而且你所在的公司发展迅速，那么一定要留住他。杰出的人是最稀缺的商品！

▨ 投资顶级人才

管理者们应该花更多的时间在他们的A+级员工身上。因为他们将能够以其他人无法做到的方式扩展你的公司和组织。

▨ 内部提拔员工

在可能的情况下，尽量内部提拔员工。员工要成为一个优秀的文化载体，最好是在公司内部成长。

▨ 慢慢地雇佣

为了满足快速增长的公司的需求，快速招聘可能很有吸引力。但伴随着成本受限，在质量上的妥协一旦形成规模，将变得越来越难以逆转。