【深度】体制与理念：银行数字化转型核心

来源于当代金融家 ，作者李徽徽 李蕾

银行数字化转型的核心，包括企业文化、组织架构及考核体系、人才及培训机制、战略思维和决策流程变革等。要快速转型成真正的“数字化银行”，可以三选其一，也可并行操作以下方案：一是实行“内部创新孵化”，二是实行“数字化子公司制”，三是实行“与金融科技公司嵌入式合作”。

文/ 李徽徽 李蕾

来源/ 《当代金融家》杂志2019年第10期

随着智能手机的普及，4G/5G的基础设施的建设和铺设，以及云端、大数据、人工智能等运用，移动互联已经由第一代的商务互联过渡到第二代的社交互联，正在步入第三代的价值互联。科技互联给传统金融业造成的冲击主要在于改变了人们的信息、价值、关系等交互模式，如信息沟通由语音、文字等变成数字符号，价值由实体货币变为数字资产，关系由线下的邻里亲友模式变为线上的网络社交模式等。银行基础的存贷汇投业务也不得不在数字时代重构新的商业模式。

2014年起，银行业“数字化”转型逐步展开，但大部分银行只是作为跟随者对标同业，向互联网科技公司学习成为其数字化转型的主要路径，相关变革措施仅仅停留在表面，如线下业务线上化、大量投入科技硬件设施建设等，使得整体收入成本比和资产回报率不升反降。银行业“数字化”转型本是大势所趋，但几年下来却有投入没效果，促使这些银行开始重新审视数字化转型的顶层战略和落地执行。

“数字化”驱动因素

科技发展的核心要素

探寻当下流行的ABCDT的核心要素，AI（人工智能）、Blockchain（区块链）、Cloud（云计算）、Data（大数据）、IOT（物联网），其共同特点在于“开放性”“分布式”“灵活性”以及“可对接性”，与银行传统模式系统架构要求的“隔离性”“集中式”“单一线性”等背道而驰。因而需要银行破除固有思维，深刻理解万物互联的内涵，重新构建自身的科技系统架构，在接下来的价值互联网中保障合规性和安全性的实现。例如，将单一产品做成易于组合的模块化产品，将应用层通过API、SDK、HTML5等嵌入移动互联场景，设计实现结构化与非结构化数据的采集及分析模型等。

客户的网络属性

随着银行目标客户的网络属性逐渐增强，客户触达的方式逐渐由线下转为线上，客户的价值体现方式也改为通过点赞、访问量、信用评分等新的评价体系体现。数字时代客群追求的是产品体验的简单化、直观化、时效性等，对传统银行“以产品为中心”的思维模式提出不小的挑战，数字化变革需要银行真正做到“以客户为中心”的战略导向。

传统细分领域的侵蚀

互联网企业对金融业的“侵入”，并不意味着在银行业务体系全面开花，而更多是在银行业务的细分领域各个击破。例如，先期主要集中在支付和信贷，而后扩展到投资理财、票据融资、交易银行等方面。从流程来看，金融科技在降低成本、增加收入、提升客户体验等方面的应用效果显著优于银行，因而在场景获客、大数据风控、客户服务等领域扮演了更重要的角色。

“数字化”转型误区

在“数字化”转型的变革过程中，许多银行会步入以下误区。

一是认为只要巨额投入高科技基础设施建设就可以实现数字化。其中有两个“致命”的失败缘由：其一，没有根据银行的发展阶段决定科技的投入。大部分银行的基础客户本身就很薄弱，巨额的科技投入只能增加客户的单位服务成本，难以实现科技的规模效应。笔者认为，最佳的对科技大规模投入应在客户量达到一定规模后。其二，没有配合中后台流程、产品及渠道进行革新，中后台依旧以传统银行的模式运作。真正的数字化并不是只需在前端植入高科技智能设备即可，如投入60万元购买VTM设备后，开卡、信审等流程仍需要人工进行干预。

二是认为只要做到线下业务线上化就实现了数字化。单纯将产品及服务就客户触达的渠道从物理网点搬到移动端，会出现许多客户体验问题，而移动互联的竞争核心恰恰在于客户体验，这也是由银行开发的手机银行或网络银行会经常出现功能堆砌、界面不友好、需要客户重复输入验证等问题的主要原因。此外，由于没有“泛渠道”的管理理念，简单将线下业务线上化还会出现线上线下客户体验和信息不一致等问题。

三是多数银行凭借互联网科技公司在场景、客户、流量等方面的优势，借助这些公司开发的大数据评级体系，意在实现场景化的精准获客，从而结合自身客户规模进行贷款类业务。虽然出发点是正确的，但大多数银行与互联网企业的合作仅仅停留在表象上，银行只是作为客户使用资金的提供通道，而没有实质掌握所授信客户的消费习性、社交属性以及行为模式等核心评审要素。互联网公司依然拥有核心竞争优势，并赚取高额、无风险的中间手续费收入。

“数字化”战略金字塔模型

笔者结合在中外资银行操盘银行数字化转型的经验，总结了以下数字化转型的金字塔模型，银行在前期战略规划中，可按照模型从上往下进行设计，而在落地实施过程中，则按照模型从下往上分步骤、有重点地推动。

第一，在金字塔顶端调整规划好全行数字化的DNA，也就是企业文化，包括领导层、组织架构设计、考核指标、人员配备等。与传统银行固有体系不同的地方在于，数字化银行更注重领导层对战略的支持和坚持、试错机制、以客户为导向、决策效率、市场响应速度等，那么就需要在相关机制架构的设计上保障规划统筹的优先实现。

第二，数字化转型以客户体验为核心竞争力，传统银行所竞争的产品、价格、渠道都已经同质化，而客户体验作为数字化时代的银行竞争力核心，给很多中小银行以及前期落后者带来了实现弯道超车的机遇。客户体验涵盖客户的数字化旅程，包括产品质量、触点接触、购买咨询、增值服务、差异化增值、关系定价等各个环节，银行则需要在各个环节尽量做到无缝连接和体验至上。

第三，数字化是否意味着银行物理网点的消失？笔者认为不会，但银行传统物理网点将重新定位，从传统的交易类型网点转型成体验中心，逐步向“轻型化”“智能化”“客户分群化服务”等方面延伸。在数字化银行的渠道战略中，网点仍然存在，但会主要集中于满足实现客户信任度、银行品牌和服务三个方面。

第四，做好业务流程再造。数据将成为数字银行的核心资产，如何将数据运用于流程中的各个环节，替代原有的纸质材料以及人工干预，从而提升流程效率和客户体验，将是银行流程再造的核心思考点。传统的银行流程思维以控制为核心，包括信贷风险、欺诈、内部合规等，而数字化流程以客户体验为核心，借助基础科技手段如大数据、人工智能、区块链等实现。

第五，结合以上设计和规划，将科技引入相应的系统架构，提供数字化银行的技术支撑。在基础层，科技应用能够实现核心系统的分布式、多线程、海量数据处理等；在中间层，科技应用能够实现模块化、参数化、实时性等；在应用层，科技应用能够实现开放性、可对接性等，便于银行将金融服务嵌入线上线下不同的生活场景中。

“数字化”成功要素

为保障银行数字化变革的成功推进，笔者总结了以下核心成功要素，按照重要程度由内向外延伸。

一是企业是否具备数字化的文化和思维，董事会及高管层是否对数字化转型持有一致认可并坚持执行的态度，传统银行部门之间的相互制约及壁垒能否打破等，是银行能否实现数字化转型的重中之重。

二是传统银行的组织架构以产品或业务条线为主，以前、中、后台进行区分，各部门下设层级较为复杂；数字化银行的组织架构则以客户体验和科技应用为主，以客户数字化过程中的各环节为项目区分，以项目小组模式打破部门隔阂，较为扁平化，从执行层到决策层一般不会超过两个环节。

三是传统银行的KPI考核机制一般分为财务指标、风控指标、合规指标、人员指标以及服务指标等，并且以量化考核达标为主；数字化银行的考核指标则偏向互联网思维，包括访问量、点击量、日活数、转化率、产品持有度等。此外，数字化银行对错误或风险的容忍度会放大，更鼓励试错机制，使得学习成长曲线更加陡峭。

四是数字化银行所匹配的最优人才并不仅仅是传统金融人才，也不仅仅是具有创新和速度思维的互联网人才，而是两者兼备的人才。但这种人才在市场中也同样稀缺，因此银行应鼓励内部培养，通过奖惩机制和培训方式，鼓励人才的创新性和互联性。

五是科技的实力、流程的设计等，如以上四点核心要素都已具备，最后的一部分可水到渠成实现。

“数字化”治理模式

在不同的监管环境、法律基础、金融政策等背景下，银行仍需要通过不同的治理结构来实现真正的数字化转型和突破。

银行内部的“创新车库”：银行内部的创新体系，主要针对的是银行内部的流程再造、产品创新、体验提升等。“创新车库”通常以项目制运作，项目来源于内部员工，一个项目通常有来自不同部门的3〜4人，拥有相同的想法、理念，甚至有自己的办公场所。项目除在场所方面仿照互联网公司的办公环境、实行开放式及宽松的着装要求外，还拥有快速决策机制，达到总行行长级最多不会超过2层。

独立的数字银行子公司：数字化银行对传统监管机制和安全风控体系是一大挑战，一些国家和地区为鼓励传统金融机构和科技公司在金融体系创新，对数字化银行单独发放牌照，明确规定只能从事某一类或某几类业务，从而有效隔离数字化银行与传统银行的业务风险。

投资于金融科技企业，再将其技术应用于银行场景：对于先进的有创新性的金融科技公司，银行通过投资入股，嫁接银行的场景和渠道，作为金融科技企业技术落地的场景，能够在减少银行技术研发投入的同时，有效提升银行自身的安全性。