年终做预算的姿势，暴露了你的管理层次

作者 | 王俊

来源 | 管理磨剑

ID | wangjun-bruce

临近年底，很多企业都会进入年度规划和预算的高峰时刻了。很多小企业是老板一个人拍拍脑袋做规划，大部分规模较大的企业是团队集体决策。从年度规划和预算的方法，大致可以看出一家企业管理的层次。

根据规划、预算决策方法的不同，企业可以分成四个层次。华为这样的世界级企业崛起，绝非灵机一动靠聪明，也不靠勤奋、忠诚、执行等普遍被推崇的概念，引自世界级大企业的大量成熟方法论是其中一个重要原因，年度规划和预算方法就是其中最重要的几个方法论之一。

以下，简要地分析企业年终做预算的不同姿势，希望能帮助在规划预算中挣扎的老板和白骨精们厘清眼前的局面，少些迷茫。

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年度规划、预算是企业发展史上的一大进步

年度规划、预算是企业管理史上各种问题积累到一定程度后，人们想出来的重要方法。规划、预算有许多好处，可以让股东、经营者和员工对未来一年的收入、费用支出、资金需求等情况，有一个比较明晰的了解。

在接下来的一年里财务上经营者可以有效地控制，业务上也可以进行一些必要的预测、管理；股东也可以据此有效、定量地监督管理层的工作。比起不做预算的企业，这是一个不小的进步。

其实，大部分管理者在做预算时，都事前或事中先盘算一遍下一年度的业务，心中有数了才做预算。因此，预算的过程其实隐含了一个业务规划的过程，这也是许多企业坚持年年做预算的意义所在。隐含的业务规划过程如果能显性地用系统工具呈现，可靠、可控会大幅提升，沟通、监督也会更容易。

企业的做年度规划、预算这一步，是走向现代管理的重要一步。

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财务和生意常识是年度规划、预算的基础

观察坚持做预算的一些企业，发现不少企业的副总、中层骨干，甚至部分老板，财务知识不足，对生意本质的理解有限，在规划制订和执行过程中没有真正理解预算的价值，不知道每一个预算数字和管理动作对企业经营结果的影响。

缺乏基本的财务和生意常识，会造成几种不良结果。一是预算时不知所以然，有些业务和数字来历不明，也许只是一时兴起，并非深思熟虑的结果；二是执行和总结过程中常有争执，甚至争执不断，往往陷入谁对谁错、谁优先谁退后、谁受宠谁失落当中一种或多种无谓的争论当中，反而消耗了企业的正能量，把许多本应用于创造客户价值的时间、精力消耗在了企业内部，相当不划算；三是成败皆不知所以然，顺利是偶然的，挫折是必然的。

缺乏基本财务和生意常识时，规划和预算执行之后的所谓总结经验其实价值也很有限，预测未来更像是盲人摸象。

基本的财务知识，至少应当包括损益表，深入理解损益表是所有有预算制订责任的管理人员和老板必备的财务知识基础。决策权大的管理人员，很多还应该理解现金流的概念；主要决策人要理解资产负债的概念。财务的三张表，是生意的第一基础。

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企业决策方法的四个层次

不少中小生意，初期一切顺利，其中一个重要原因是老板一个大脑就能算清楚所有的帐。当老板依照常识，一个大脑无法算清楚所有的帐时，企业就开始分流。

第一部分的企业家决定退回去，干老板自己就能算清楚帐的事情。不少老板能做成基业长青的小企业，于人于已于社会都不错。这样的企业可以看作是一个人或一家人的公司，有想法、理想高的员工难有主人翁责任感。但坚持常识决策做生意，只要不好大喜功，不少中小企业能活得很滋润。

在坚持做大做强理想的企业中，可以分成两类。

第二部分老板坚持按常识继续向着大理想前行，大概率是走向纠结，生意大了赚钱却不见得多，甚至赔钱；小概率的成功也很难长久维系。种种问题出现后，老板人会纠结，不明白为什么；员工会纠结+迷茫，我们没做错什么，结果为什么这么差。其中的部分企业甚至一步步地走向深渊，生意失败了事。

第三部分老板选择找能人，或者自己学习提升，走到科学决策的路上，最终是有些企业停在了比第一部分企业大或强的生意上基业长青，还有的走向了更优的大和强。当然，也会有不少在路上出了问题，走不下去关张了事。这类企业的决策方法，可以分为系统工具决策，和系统工具+常识决策两个子类。

就团队用常识决策、系统工具决策和系统工具+常识决策三类方法展开讨论。

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团队用常识决策

老板一个人依赖常识决策预算，不必赘述。这里重点讨论骨干团队用常识做决策、预算的情形。

依照常识做决策、预算的方法的好处是常识好理解，用起来容易，符合多数人的思维习惯。在竞争不很充分，市场慢变的时代，这样决策远胜不做预算、不做中长期决策分析，其实支撑了许多老字号、当年的潮头企业数百年的辉煌。

麻烦的根子在于快变的环境中，每个人的常识各有不同，依靠谁的常识做决策是个问题。结果往往是权力占了上风，往往会封杀了其他人参与决策的渠道。开车的人都知道驾驶位一定有盲区，一个人的决策也必然有盲区，大小因人而异，风险就难免了。

最终依赖一个人决策的企业，只能强调长幼尊卑、忠诚、服从、执行等原则，才能维护基本的内部秩序。在个体权利解放的今天，这样的企业仍有不少，有一些活得还不错，但未来是否能够长久不容乐观。

在权力做决策的背景下，老板常常会疑问大家积极性为什么不高，为什么不能想办法把明摆着的事情做好；部分老板甚至因此认为自己很牛，员工跟不上，生出一些抱怨。如果再与绩效、股权、分配机制联系起来，多数员工的积极性问题就会更多，很多企业甚至会在人才方面会形成劣币驱逐良币的恶性循环。一拨拨的牛人被逆淘汰了，企业会陷入无人可用的局面，会显得更加依赖老板。

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团队用系统工具决策

这是摆脱决策者个人盲区和局限，科学决策的第一个层次。

二十多年之前，我曾深入接触、使用过惠普的十步决策法，当时确实也够先进。用户、竞争、企业宗旨与战略市场定位、五年经营目标、理想的解决方案、产品与实施计划、财务分析、关键成功因素、风险与障碍、首年经营计划，一步步做下来，确实让生意可预测性大幅提升，很好地满足了投资人和资本市场的需求。对没用过这些方法的我等来说，当时确实激动了许久，原来还有这么好的方法论！

回想起来，这一类方法对数据的依赖度较高，假设条件不少，对参与者的要求偏高，一年搞一次一般要消耗数月时间。

记得第一年我们在一位惠普出身的有名上司的领导下，做了八轮才勉强搞定，即使几年后也往往需要五六轮才能搞定。因为对市场情况等数据相当依赖，数据来源不同结论就不同，上、下级之间往往处于博弈状态，权力一般是无可争议的胜者。

下属的服气程度有时也存疑，执行时的积极性就打了折扣。因为决策数据不易获得，总结反思无法随时进行，执行团队的大部分也无从质疑，非常适合要求“执行”的企业。对今天的潮头企业，这样的方法怕是说服力不足。即使是比较慢变的传统行业，五年规划怕是也少有人真信了。

这样的方法用于整个公司或业务独立的大事业部没问题，用于再小的业务单元就不好办了——宏观市场信息不好获取、不易核实，小业务单元不是完整的系统，只是生意中的一个环节，这些限制大大影响了其应用范围和效果。

日常看到非常强调长幼尊卑、层级、忠诚、服从、执行的企业，大多属于上述两类。

那么，有没有结合常识就能有效使用的系统工具呢？答案是有。

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团队用系统工具+常识决策

顶级公司必有过人之处。这些过人之处往往听起来不复杂，做起来却非常难，大部分企业只能望其项背而不得。

华为现在是中国、国际上都非常有影响力的龙头企业，看华为管理的成长过程，巨资引入IBM咨询是最为浓重的一笔。据非常熟悉情况的圈内人士讲，IBM为华为带来的方法论中，有两个最为重要。

一个是广为传颂的IPD（集成产品开发），解决了偏硬件的产品开发管理难题，让开发进程和风险总体可控。另一个是BLM（业务领先模型），名气不如IPD大，但实际价值可能更大。

使用BLM这类系统工具比较依赖引导师对工具本身的深刻理解，能够时刻维护工具的使用规则，避免被参与讨论的人搅局；也依赖参与人对业务的深刻理解，实际使用过程中能调动全体参与人的积极性，最后往往演变成引导师和主要领导的双簧戏为主。使用系统工具+常识做决策和总结反思，权力往往并不一定赢，对一把手的气度胸怀和企业文化有不低的要求。

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结语

决策方法的这四个层次，下面三个层次的一个人常识决策，骨干团队常识决策，骨干团队系统工具决策三种方法，都各有大批的企业现在活得不错；最高的第四个层次要求企业和企业家的功力较高，大部分企业不容易成功。

不同的企业，发展阶段不同，业务性质迥异，企业家情怀、格局、视野和理想各具特色，年终决策和预算的方式必然多种多样。只要是有效的方法，对当事企业而言就都是好的。

你的企业在哪个层次上？