CFO的新使命

文章作者 | 埃森哲公司 & 中国总会计师协会

当前，以云计算、大数据、人工智能、区块链等为代表的新一代数字技术发展如火如荼，这些技术与经济社会各领域、各行业融合创新，推动着全球进入数字经济新时代。科技的进步，尤其是互联网和数字技术的突飞猛进，使得新的商业模式层出不穷，跨界融合大行其道，得风气之先的企业凭借技术优势进行多元化布局，不断进入其他行业的领域，给原有的企业带来巨大竞争压力。

同时，处于新旧动能转化期的中国经济，正步入“新常态”，经济增长从高速转为中高速，从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，在这样的换挡期中，中国经济仍面临着相当的不确定性和波动性。对于企业而言，外部环境的变化使得原有的竞争优势和运营模式面临着一系列挑战。以制造业为例，近年来中国制造业的营收增长总体上不断放缓，盈利水平停滞乃至下降，以股东权益回报率为指标的投入产出比恶化（如图1）。经济增长变缓，逐渐丧失成本优势，创新能力不足，以及来自新兴企业的跨界竞争让中国制造业传统的增长模式难以为继。

面对时代的巨变，企业纷纷拥抱数字技术和新的商业模式，踏上转型之路，寻求新的价值增长点。而作为企业价值管理的核心部门，财务部门在企业的数字化转型之旅中扮演什么样的角色，该如何支持和适应企业的转型，自身的能力建设方面又有哪些需要提升的地方。为此，我们联合中国总会计师协会对100家领先中国企业的CFO开展调研，深入了解中国企业财务管理的现状和发展趋势，以及财务高管们在转型中遇到的挑战和困难，探索新时代企业财务组织的转型之道。

我们的调研发现中国企业的财务高管们一直希望在企业转型和战略决策、业务支撑、风险控制中发挥更有价值的作用，但实际表现和他们的期待值还有相当的差距。不过，企业的数字化转型为财务部门的转型提供了绝佳的时机。一方面，财务部门可以在企业数字化投资的规划、决策、评估中发挥战略性作用，提升数字化投资的回报率；另一方面，财务部门自身需要积极拥抱数字技术，改善运营模式，更好地为业务发展提供服务。要实现这些目标，财务部门需要围绕“数据”这个核心来做文章，大力发展管理会计，以基于数据的洞察支持战略决策，优化数字化投资，提升运营效率，推动企业的发展。而在这个过程中，技术和人才会是推动财务转型的两大引擎。

中国企业的CFO们已经开始有所行动，不过要从零敲碎打和局部优化到财务职能的整体转型，还有相当长的路要走。我们希望这份报告对CFO们有所启迪，在数字化时代成为真正的企业价值管理者。

理想与现实的差距，正是财务转型的机遇

一直以来，中国企业的财务高管们希望能在企业运营中发挥更具价值的作用，将关注点从传统的会计和控制转向战略与股东价值，投入更多精力支持公司决策，给予业务部门更强的支持。然而，理想丰满，现实骨感。对比我们和中国总会计师协会在2012年对财务高管所做的调研，财务部门过去几年在这方面的表现并不尽如人意：财务高管对财务部门在支持企业战略和变革方面表现的满意度明显下降。

受访者对财务部门在聚焦于企业的战略方向、推动企业内部积极变革和支持并购活动实施三方面表示满意的仅占48%、44%和42%，比五年前分别下降了10、15和9个百分点（见图2）。

然而，企业的数字化之旅却为财务部门转型开辟了新的空间。在本次调研中，过去两年把数字技术和业务的迁移当作首要战略举措的公司已有28%；在展望未来两年时，这个比例上升到58%。但在数字化浪潮的另一面是80%的企业认为数字技术没带来他们所期望的回报（见图3）。

理想与现实的差距，为中国企业的CFO们带来了提升财务定位的机遇。中国企业的CFO应顺时而动，引领企业驾驭数字技术，提升数字化投资回报，在企业的数字化转型和新业务的拓展中担当重任，成为企业价值管理的架构师。在这个转型之旅中，在企业规划、决策、控制和评价等方面起着重要作用的管理会计毫无疑问将发挥引领作用；而数字技术的发展使得管理会计也在与时俱进，被不断地赋予新的内涵。

CFO推动企业数字化转型

我们的调研发现，对于财务职能的未来定位，国内企业的财务领导者已经形成共识，认为在数字化转型的进程中，财务部门要积极参与战略决策，推动企业转型。

支持战略决策

数字化转型是一个不断探索的过程，充满着机遇，但也充满不确定性。根据我们的调研，在这个过程中，财务部门可以在提供战略洞察，新业务规划和决策，以及风险控制方面发挥更多作用（见图4）。

而且，中国企业CFO们对自己在决策方面的影响力有着很高的期待。约九成的受访者希望在以下3方面发挥更大的影响力：

·参与商业模式创新的规划与实施、建立新业务下的财务标准和政策；

·为企业提供深具见地的数据分析；

·企业新业务的布局和数字技术应用。

做数字化投资的“看门人”

上文中我们提到目前国内的数字技术投资回报还远远达不到企业的预期，财务部门在这方面可以发挥更积极的作用，帮助企业改善数字投资的回报。虽然财务高管们愿意成为企业数字化转型的积极参与者和关键决策者，但在实践中，他们对数字化投资的参与程度还有很大的提升空间，这体现在从数字化投资的事前评估到事后监测的整个流程中。

CFO及其团队积极参与投资的决策和监控，会很大程度上减少投资风险，提升投资效果。例如，一家大型运输公司投资数亿美元购置了新一代技术平台。尽管建立了收益成本模型，但该项目团队却未能将数字化战略、资本配置与项目执行、收益实现进行很好的关联。项目范围变更以及多家供应商的参与也导致了欠缺连贯性和一致性。不仅关键利益相关者未能把握新技术在价值创造方面的潜力，项目成果交付责任人也没有明确。在这些因素的共同作用下，公司管理人员无法与董事会进行有效沟通，因此无法清晰阐述实际取得的业绩成果。

如果由财务部门进行主导，结果会截然不同。曾经有一家市值数十亿美元的跨国酒店集团启动了一项5亿美元的战略增长计划，由财务规划和分析团队作为执行团队的中坚力量。该团队参与了每周的项目管理会议，对整体战略方向给予指导并确保了参与计划的各个部门之间的紧密协作。该团队要求各组组长负责汇报成本收益的最新状况，跟踪项目进度，了解计划取得的成果，并向高层领导和董事会汇报结果。在项目启动12个月之后，该公司计划提高该项目的初始财务目标。财务规划和分析根据深入的分析和洞察，重新设定了基线，并设计了20%的弹性目标。无论从哪个角度看，这都是一个实实在在的成功案例。

根据我们的调研，在数字化转型的前期准备工作方面，能积极对技术投资决策进行指导、优先排序和管理的财务领导人只有41%；在数字技术的实施过程中，能主动对企业成本模式进行重新定义和投入产出分析的企业财务领导的比例不到40%；而能积极推动投资回报的追踪与监测的只有三分之一左右。其余的CFO虽然也有相当多参与到数字化投资中，但发挥的作用只是提供意见（见图5）。

案例

CFO及其团队积极参与投资的决策和监控，会很大程度上减少投资风险，提升投资效果。例如，一家大型运输公司投资数亿美元购置了新一代技术平台。尽管建立了收益成本模型，但该项目团队却未能将数字化战略、资本配置与项目执行、收益实现进行很好的关联。项目范围变更以及多家供应商的参与也导致了欠缺连贯性和一致性。不仅关键利益相关者未能把握新技术在价值创造方面的潜力，项目成果交付责任人也没有明确。在这些因素的共同作用下，公司管理人员无法与董事会进行有效沟通，因此无法清晰阐述实际取得的业绩成果。

如果由财务部门进行主导，结果会截然不同。曾经有一家市值数十亿美元的跨国酒店集团启动了一项5亿美元的战略增长计划，由财务规划和分析团队作为执行团队的中坚力量。该团队参与了每周的项目管理会议，对整体战略方向给予指导并确保了参与计划的各个部门之间的紧密协作。该团队要求各组组长负责汇报成本收益的最新状况，跟踪项目进度，了解计划取得的成果，并向高层领导和董事会汇报结果。在项目启动12个月之后，该公司计划提高该项目的初始财务目标。财务规划和分析根据深入的分析和洞察，重新设定了基线，并设计了20%的弹性目标。无论从哪个角度看，这都是一个实实在在的成功案例。

建立数据分析能力，加强对业务的支持是财务部门发挥战略作用的首要议程

为了更好地支持企业数字化转型的战略决策，受访的财务高管们有3/4将建立数据分析能力和加强对业务的支持当作财务部门未来两年工作的首要议程（见图6）。财务团队所处的位置使他们能够对企业的运营状况有着清晰的认识，因此他们最适合成为企业分析力和洞察力的源泉；而与业务部门的充分融合也将有助于他们给业务部门最直接的支持 。

在这些议程中，管理会计将是关键推手。而随着数据获得性和分析能力的提升，管理会计也将迈上新台阶。数据是管理会计中最重要的经营管理资源， 和过去相比，随着物联网、云、人工智能等技术的发展和应用，管理会计中数据的收集、存储、分析和共享模式都会有很大的改变。现在的数据有着更高的实时性、动态性，非结构化数据越来越多，不同部门之间有着更多的信息交换和共享，人工智能技术逐渐被应用在数据分析中。例如，目前主流的快递企业都在建立对成本和运输时效进行实时分析的数据分析平台，确保分析能够足够贴近业务且具有很高的即时性，而这些应用与传统的管理会计相比，已经有了很大的差异。

实现卓越运营

战略的实施需要有相应的运营能力来支撑。当被问及公司的财务运营模式和组织是否支持业务发展需求时，65%的受访财务高管认为只是部分支持，表示财务运营完全支持业务发展的仅占35%。要推动企业的数字化转型，财务运营模式的变革迫在眉睫。我们的调研发现，财务运营模式的变革主要在体现在三个方面：

除了向“钱”看，更要向“前”看

在企业迈向数字化的进程中，数据和分析技术是核心驱动力（见图7）。财务工作再也不能满足于被动地记录和分析历史，管好“钱袋子”；企业管理层也不再是通过财务部门提供的报表被动接受企业的经营结果，无法进行有效的事前预算和事中控制。财务人员应该深入企业业务的价值链，基于数据做出前瞻性的分析和预测，帮助企业管理层把握未来发展的方向，防范风险。

例如某寿险企业的管理会计建设，其核心的目标已经不局限于对于成本和盈利性的分析，更重要的是对于客群、营销、产品设计和定价等方面的支持，结合内部和外部的大数据分析，为各个业务领域提供更加深入和全面的洞察和建议。管理会计正在从传统的事后管理和分析转向对未来业务的预测和判断，这些也是CFO们正在关注的内容。

业财融合：加强数据和流程上的集成联动

在财务工作中，预算被公认为最重要和最具前瞻性。确实，多年来越来越多的国内企业意识到了预算工作的重要性。在受访企业的财务部门中，将预算作为财务的首要工作的比例已经从2012年的35%上升至2017年的41%。但是，现阶段国内企业的预算管理工作仍有很大的改善空间，财务部门迫切需要改善财务与业务的集成性和联动性（见图8）。在本次的调查中，多达87%的受访CFO认为这是财务组织在未来的预算管理工作需要提升的主要方面。

作为企业数字化的核心资产，数据自然是财务和业务部门协调与融合的关键。在数据分析方面，财务要加强业务数据和财务数据的集成度以及为业务绩效提供多维度的灵活分析（见图9）；从数据的体量和范围方面来看，数据来源和形态也更加多样化，大量的外部数据和内部交易数据都可以作为财务大数据的基础，非结构化数据也逐渐引入到财务数据分析中，使得业务和财务分析提供更加丰富多样的洞察，管理会计所起的作用也有着更大的发挥空间。

在交易处理方面，流程管理需要更加实时、集中、标准，和自动化（见图10）。特别是对数据的管理和应用，需要提供准确、实时的财务分析报告。例如，生鲜产品的物流理赔率通常比较高。某物流公司的财务部门结合前端客户服务部门的数据对水果理赔的情况做了标准化和结构化的分析，找到理赔的规律和原因所在，并提供给业务部门，帮助公司把理赔率降到行业最低。

共享模式：不进则退，潜力巨大

建立共享服务中心有助于提高企业财务管理流程的标准化水平，运营效率和管控能力，并能将财务人员从重复性、流程化的工作中解放出来，更多地参与到企业数字化转型的战略决策和业务支持的工作中来。虽然这几年共享的理念逐渐为企业所接受，但总体而言企业采用财务共享服务的比例仍然较低，而且共享服务的关注点主要放在提高效率和管控，较少关注创新性服务，在这两个方面都有待提高。

根据我们的调查，在全球性企业中，2016年没有采取共享服务模式的企业的占比不到3%，但目前在国内企业中这一比例高达37%。不仅如此，与2012年相比，中国企业在各个财务流程上共享及外包的比例均呈下降趋势，尤其是在绩效报告和分析、成本和存货核算、订单到收款流程、计划预算预测流程等方面。

不过，国内企业的CFO们已经意识到了这个问题。在今年的调查中，受访者普遍表示他们计划在未来两年推动财务共享，预计届时仍未实施财务共享的国内企业的比例会降至5%，有些CFO甚至已经开始计划今后两年在企业推行一些比较高阶的财务共享模式，比如跨职能共享、全球业务服务、综合业务服务和创新的共享服务模式（见

图11）。

但值得指出的是，中国的CFO在热切希望通过共享服务提高效率，加强管控，支持战略决策，降低成本同时，却较少关注创新性服务。只有32%的受访者将获得高附加值创新性服务作为共享服务追求的目标（见图12）。

在交易处理方面，流程管理需要更加实时、集中、标准，和自动化（见图10）。特别是对数据的管理和应用，需要提供准确、实时的财务分析报告。例如，生鲜产品的物流理赔率通常比较高。某物流公司的财务部门结合前端客户服务部门的数据对水果理赔的情况做了标准化和结构化的分析，找到理赔的规律和原因所在，并提供给业务部门，帮助公司把理赔率降到行业最低。

财务数字化转型双引擎

谋定而后动。在确定了财务的未来定位和运营的变革方向之后，CFO们需要采取哪些措施来推动财务组织实现既定的转型目标呢？

我们认为，助力财务转型的两大关键在于数字技术和人才。我们的调研发现，接近2/3的财务高管认为数字技术会影响财务工作的方方面面，而超过一半的受访者认为企业缺乏应用数字化财务技术的人才。

围绕“数据”的技术是应用重点，但仍面临诸多挑战

以往企业内的财务管理系统，是依靠ERP等企业信息化系统为财务部门提供了不同的解决方案；而如今是以数据为中心，以基于数据的洞察来改善运营效率，推动企业发展。在调研的受访者中，超过80%的CFO把信息安全、预测性的数据分析、流程自动化或者流程机器人作为企业未来数字技术投资的重点。

但数字技术的导入并非易事。在被问及影响数字技术在财务组织发挥作用和产生价值的挑战时，受访者中有63%的人反映主要的障碍是所在企业在整体上缺乏一个清晰的数字化转型的蓝图（见图13）。财务只是企业的一个部门，可想而知，当企业没有一个整体的数字化实施规划时，财务部门很难单刀突进。

此外，在调查中还有超过半数的人分别将传统的财务运营模式、缺乏应用数字化财务技术的人才、复杂的传统信息系统和应用环境列为在财务组织内推进数字化面临的挑战。

在交易处理方面，流程管理需要更加实时、集中、标准，和自动化（见图10）。特别是对数据的管理和应用，需要提供准确、实时的财务分析报告。例如，生鲜产品的物流理赔率通常比较高。某物流公司的财务部门结合前端客户服务部门的数据对水果理赔的情况做了标准化和结构化的分析，找到理赔的规律和原因所在，并提供给业务部门，帮助公司把理赔率降到行业最低。

数据分析人才和复合型人才是财务人才培养的主要方向

有了数字技术，大量的工作可以交给智能软件完成，是不是人的作用不再像以前那么重要？并非如此。再好的技术也需要为人所用，再高级的运营模式也靠人实施和驱动，人才仍是驱动企业财务转型的关键要素。数字技术不会改变人的重要性，所不同的是会对人才的素质和技能提出更高的要求。

财务工作有七个主要环节，依次是规划、交易、控制、合规、报告、分析和建议。我们认为，随着数字技术的发展，其中的交易、控制、合规、报告四个中间环节可以逐步实现自动化，最终由机器人代劳。但规划、分析和建议环节需要基于洞察的判断、人与人的沟通和对市场机会的捕捉，此类工作机器人无法完全取代。

事实上，数字技术的快速发展和日益紧迫的财务转型需求，给中国企业的财务组织在团队建设问题上带来了极大的挑战，受访的国内企业财务高管感到迫切需要填补财务组织在人才上的缺口，其中超过90%的人表示，未来两年他们的财务部门需要数据分析和预测以及具备跨职能部门知识的人才。此外，善于与业务部门构建合作关系的人才也是财务亟需的，这样的人才不仅能把财务工作做好，而且具备协调和人际沟通等软能力，这也体现了业财融合的趋势 （见图14）。

特别是在管理会计方面，对数据的运用能力和对业务的理解能力是管理会计人才的核心能力。财务人员需要构建新的知识和能力体系，才能更好地在企业的规划、决策、控制和评价方面发挥作用。

在被问及目前财务组织在人才管理上存在的主要问题时，受访国内企业的CFO中高达78%人抱怨需要的高技能财务人才成本太高。所以，对CFO来说，除了引进新人才，加强对现有财务团队的建设和培养，逐步提升他们相应的能力也非常重要。

致中国CFO的建议

从零敲碎打到整体规划：我们发现虽然多数CFO表达出对财务职能的数字化转型需求的兴趣并予以肯定，然而制定了切实可行的整体战略和计划的CFO并不多，因而错过了大好时机。事实上，我们的研究发现CFO只需将数据和分析流程由偶发性的辅助活动转变为持续性的常规流程，即可将财务职能的自动化程度提升至50~60%。

财务的数字化转型需要从“数据”做起，从关注自动化到关注“洞察”。很多企业的财务部门比较重视自动化，但自动化只是技术手段，CFO们需要把着眼点放在如何对手中收集的数据加以处理，分析，从中找到洞察，才能用于运营效率的提升，并为企业决策提供支撑。

能力上“软硬混搭”：在财务人员的能力提升方面，在硬技能上要讲究混搭，在软能力上也要加强培养。现在财务人员不仅需要懂财务，还要懂业务、战略以及IT。比如，可以尝试到业务部门中物色人才，这样的人才加入后既了解财务，与业务部门的合作也比较好，有助于提升整个财务团队对业务的支持。此外要注重培养财务的“软技能”。财务人员不能满足于做帐和处理数据，要鼓励和推动他们跟人打交道，既要有团队合作能力，也要有战略思考能力、沟通能力和跨部门协同能力。

新的思维方式：从后台走向前台，与业务部门有着更密切的合作与交集，这就意味财务部门不只是做一名“账房先生”，而是应该有着更强的客户意识，要培养对市场趋势、数字技术和业务模式的的敏感度，通过数据来说话的数据分析思维， 提升自身的整体“数商”。