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专访熊媛媛:搭建海尔数据增值生态体系,让数据成为合力

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发表于 2019-11-26 13:55:45 | 显示全部楼层 |阅读模式

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文丨付媛媛  编辑丨唐洪涛 来源丨首席数字官
被誉为“东方瑞士”的海滨城市青岛,孕育了一家致力于提供美好生活解决方案,打造物联网生态品牌的企业——海尔。从传统的家电制造企业转型为面向全社会孵化创客的平台,飞快的迭代速度让海尔能够不断推陈出新,这其中当然少不了决策者和执行者的努力。

近日,【首席数字官】奔赴青岛,采访了海尔集团数据平台总经理熊媛媛。
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海尔集团数据平台总经理熊媛媛
图片来源:首席数字官

熊媛媛精确分析行业变化趋势,带领海尔集团IT组织服务转型,明确组织定位,清晰规划数字化转型路线,整合企业内外部资源进行企业数字化转型,打造引领时代的全球科技数字生态;2019年7月,主导筹建海尔集团数据平台,搭建海尔数据增值生态体系,使数据形成合力,建立自显差驱动体系,服务于人单合一模式的落地;牵头成立海尔集团数据管理委员会,从集团数据治理、数据决策及增值、数据技术交付、数字化风险管控等角度落地推进,同时着眼于未来,进行各类数字化前瞻性技术研究,承接集团数据中台建设及数字化转型推进目标。
1、【首席数字官】:海尔为什么会在这个时间点把大共享平台里的数据抽离出来,成立专门的数据平台部门?同时赋予了这个部门什么样的角色定位?

熊媛媛:海尔的信息化起步比较早,在传统企业中走得比较靠前,2015年开始思考在互联网快速发展的时代,IT如何支撑业务更快速的响应,所以从组织方面做了一些调整,把一些IT和业务融合在一起,进行了IT转型的变革。

2019年被海尔称为物联网引爆的元年,很多业务在发生变化,从家电到网器,再到打造物联网生态,对IT带来了很大的挑战。打造物联网生态,就完全脱离了企业的边界,用户、员工、上下游的合作伙伴甚至整个产业链条都是生态的一部分。

这种变革使得越来越多的业务小微蓬勃发展,形成了一个“热带雨林”,因为海尔已经不是企业而是平台,在平台上衍生出来的每个人都是创业者,每个人都是开放的系统,这样就变成了生态。基于这种方式,不管是ERP还是线性的流程管理模式,都很难支撑这种发展,所以,不管是对业务还是IT都带来了很大的挑战和机遇。

从集团层面,海尔更多的是规则的制定者,提供“土壤”,才能长出更多的“森林”,需要共享的就是数据。比如,传统医疗的超低温冷柜,在白色家电的维度下是零下几十度、几百度的特种冰箱,应用于特殊行业。在经过转型之后,形成疫苗网和血液网等物联网新物种,再衍生出更大的生态——海尔生物,并成功登陆科创板。海尔生物上市当天大涨96%,市值达到近百亿。在这种情况下,IT如何支撑?就带来了很大的挑战。

所以,集团要有一个非常清晰的版图,知道哪些已经生成,哪些还在孵化。数据就变成了非常核心的部分,中间的流通肯定是数据,从这个背景来看,数据一定是企业的核心资产,不是传统系统里面的计量单位或存储单元,而是原动力,让“雨林”和“雨林”之间产生更大的效益,一定是中间数据价值的流通。

主要从两方面考虑,一方面是企业经营管理的发展需求,需要对“雨林”的整体状态有一个非常清晰的衡量和度量,怎么通过数据来量化在生态体系里每一个节点的价值,促使大家更好的发展。另一方面,从企业未来的发展角度来讲,数据肯定是未来的资产。所以,不管是从管理的角度还是战略发展的角度,都很重视数据。

将数据剥离出来,成立数据平台有两个目的,一是形成合力,建立数据生态,将原来IT里面的大数据部门与集团及各领域运营分析决策人员整合起来,从数据战略、到数据决策与增值、到数据中台、到数据治理成为一个闭环;二是强化数据意识,业务分析与IT的转型融合,更好的管理、运营数据资产,使其发挥更大的价值。

把数据作为企业重要的资产看待,从而推动平台的剥离,从有这个想法到部门成立,用了接近两个月的时间,在这两个月中不断的论证部门的战略方向、定位、战略路径是什么?要怎么做?论证不断清晰,就逐渐落定了。
2、【首席数字官】:数据平台部门的战略定位是什么?具体是怎么做的?

熊媛媛:对数据平台的定位,是希望成为物联网生态打造的驱动引擎,海尔在打造物联网生态品牌,涌现了很多平台和新物种,比如智慧家庭、智能制造、衣联网、食联网等,我们希望数据平台成为物联网生态的驱动引擎。

主要是从几个部分来做:

第一部分是数据服务战略,是人单合一驱动落地的数字化的体现。以员工、小微为索引,还有链群体系,链群相当于是小微围绕用户价值聚合成的合伙团队,是组织上的作战单元。以人为索引、以小微为索引、以链群为索引看到它的全貌,从财务指标、经营指标、战略指标看到机会在哪里、问题在哪里的决策体系。

比如,衣联网是一个链群,它的战略方向是从传统洗衣机变成用户情感的网器,再变成以衣物的洗护穿搭购为核心的生态,围绕这个战略,大到市场验证,小到链群中每个人的价值贡献都被衡量出来,每个人都可以互相驱动,短板关差,长板提升。所以,数据更多的是服务于战略,用数字化的体系衡量员工。

数据服务战略,其实最后是要落地人单合一管理模式,变成一个可衡量的量化体系和一套信息化支撑的工具。

第二部分是数据赋能业务,为业务场景提供数据服务和产品,支撑业务快速的发展。比如我们的云图,把互联网的大数据和企业内部信息聚合和归集,再加入算法模型,最后形成面向地产、家电、物流的不同产业的行情我情分析。

第三部分是创新实验室,对ABCDG(即人工智能AI、区块链Blockchain、云计算Cloud Computing、大数据及大数据分析Data & Data Analytics和5G)各个领域进行研究,看集团对ABCDG的战略应该是什么,形成整体的体系。

第四部分是集团的数据标准、数据规则。

海尔希望每个人可以创业创新,但是同时也是一个有序的状态,“活而不乱”资源形成合力。不管是原来的DTS(数字技术服务部)还是现在的数据平台,包括大共享平台,其实都是承担了这个使命。

数据平台体现了对IT的重视,对IT的要求非常高,不仅要懂技术,还要懂数据(数据规则、数据治理、数据呈现),懂管理,懂业务(业务的经营状态、用什么指标来衡量),懂战略(战略方向和业务结合起来,怎么衡量和度量)。

链群合约是试点,通过区块链、大数据的技术衡量链群组织里每一个人的价值贡献,以此来驱动大家抢一个更高的目标,为了这个目标,补充自己的弱项,达成目标,分享最后的增值的成果,相当于在链群内部驱动的体现,现在实现了从集团层到领域(金控、地产等)到产业(冰箱、洗衣机、空调等)到链群(比如冰箱里有六大链群:星厨、统帅等)到节点(研发节点、制造节点、市场节点、营销节点等),每个节点根据市场容量来抢夺订单,抢的越高,增值分享的比例就越高,围绕高目标形成并联协同的倒逼体系。

最后,从集团层看样板试点的效果,会有很多数字化的体现来衡量它。比如,前后的变化、目标达成情况、市场验证情况,然后,根据每个节点的提升情况来衡量这个样板到底有没有效果,做的好不好,有没有复制性。
3、【首席数字官】:链群合约这个项目是自己做的策略落地,还是借鉴了外部的智库或咨询公司?

熊媛媛:链群合约基本上是自驱的,在技术落地方面可能需要外部资源的补充,但是区块链是利用开源技术自己做的,规则制定也是自己在做,财务、人力、业务形成样板示范团队,不断的探索这种模式。

我们利用区块链实现了很多场景,用于合同、招标寻源、医联网等生态体系,后来发现,利用区块链打造支撑“热带雨林”的运作规则,这个体系的设计反而是关键,核心应该是把握大的规则、生态的土壤。

我们的平台和机制都是开放的,希望各方面的资源加入帮助我们,因为不同的企业在不同的领域能给我们带来不同的解决方案,但是其实最了解自己的还是自己,外人只是帮助我们提升某部分的能力。
4、【首席数字官】:现在这个部门怎么考核你呢?

熊媛媛:考核的方式有几部分,首先基于我们平台的战略目标及蓝图,我们会规划迭代路径,锁定关键任务,以小的试点切入先做起来,定期向集团汇报进展。

其次是自己设定了一些衡量的标准,比如,看数据增值的价值,就是给产业赋能和业务赋能,能衡量出来数据增值的价值;看迭代的速度,交付给集团的显差体系;看数据资产的覆盖度。这是我给下面几个团队的一个非常清晰的方向的指标,其实集团不太关注这些KPI,要慢慢的把内功做好,不急于设置一些衡量的指标来衡量效果。但是会看你的产出,比如显差卡的质量,能不能对每个行业、小微、链群通过数据模型,全面诊断,发现一些决策点。

我们要构建能力是当一个新的定义出现的时候,对它快速的分解,解构到各个业务板块,解构到数据体系,甚至追溯到人,并迅速在战略决策上显示出来,这不只是数据团队的事情,还有各个IT系统、业务部门,大家共同来定义这个规则,构建这个快速响应的数据生态体系,最后才能在报表及数据分析上有体现。
5、【首席数字官】:现在数据部门的人员分工是怎样的?

熊媛媛: 一部分是做经营分析,这个团队有两个职能,一个是业务洞察案例分析,一个是财务经营分析,都通过分析从数据里发现:业务做得好的点和可复制的模式是什么,可能存在的问题风险是什么。最后都是将分析沉淀固化成业务模型、数据模型。第二部分是做数据产品和数据中台。

我们要建生态,所有的数据都为我所用。一开始我一直有一个困惑,就是各业务领域有自己的数据仓库,集团平台有企业级数据仓库,作为集团数据平台要不要把业务的数据仓库统一掉,都集中到我这里来?我一直觉得简单统一的方式不太可取,我想的是大家共同形成一个湖,我是大湖,你是小湖,我们两个通就行,这个通有两种,一种是技术上的通,这个可能也是一个推进的过程,因为毕竟大家的技术路线或技术架构不统一;一种是在管理上的通,可以把你的数据快速调用,我更倾向于打造这种体系。

现在我们已经建立了集团数据管理委员会,大家针对数据资产的管理和使用,达成了分域治理、共建共创共享的统一认识。
6、【首席数字官】:在数据部门成立的过程中有什么记忆深刻的故事?

熊媛媛:数据平台成立后,其实对我自身来讲是非常好的提升和锻炼,我会参与到财务同事的经营分析团队里,有一个月的时间和他们在一起,了解他们的痛点和问题。因为财务需要对业务有洞察,需要数据支撑体系倒逼原来做报表、做数据、做仓库的人如何转变,更好的成为一个融合的整体。

每天加班到很晚,第二天很早到公司和领导交互,又会得到新的指导和要求,但是整个过程很兴奋。你会发现看问题的角度不一样了,会从战略和经营的角度,看管理者、决策者是怎么看这个东西,要求是什么。把领导不可能的课题变成可能。比如网器如何衡量,共赢增值表的目标应该定什么,这些你认为不可能完成的事情,团队一起用量化的东西,定性加定量,再一些衡量的指标,慢慢的清晰。

这对我们自身的挑战是很大的,因为要让每个人认同这个事情,很多人习惯了你告诉我要什么,我快速交付就行了,不会有太多的思考。比如,数据分析团队要从开始往下分析的时候,需要很多数据的支撑,做多维度的穿刺和穿透,经常需要来数据中台的团队导数,因为数据散落在N多报表里面,中台的同事也很痛苦,不知道为什么要这些数,因为不是从一个链条的维度来看这些事情,整合之后大家就知道我们的产品、数据、服务还缺什么。

现在更多的是让他们思考,怎么把后台的数据变成一个非常便捷可视,让各种分析人员快速获取的。原来他们想的只是说我做了一个报表,又开发了一张报表,就很有成就感,现在他们思考的第一个是怎么把你的数据更智能地呈现给用户。第二个是你自己应该去看很多行业的分析模型,从哪些指标关联可以得出一个什么样的结论,把这种分析模型沉淀,是我们应该去转型的方向。第三个要跟业务更紧密地结合在一起,看业务需要的是什么,而不是满足于业务给你提需求,你来做报表。

海尔集团正在向物联网转型。作为海尔集团物联网战略承接者及数字化转型推进者,熊媛媛有着清晰的数字化思维和强有力的执行能力,既能够明确数字化转型的目标,又能够咬住目标整合资源,推进着海尔集团在转型之路上不断前进。

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