打造高效团队

导语

一个团队中的成员不可能是千篇一律的，不同的性格特征、工作经验、成长环境，导致他们的所思所想，交流、行动方式都不一样。

在这样的前提下，团队领导如果采用“一刀切”的管理方式，就很难充分发挥员工的优势和潜能，调动起员工的工作积极性，导致团队战斗力减弱。

与此同时，同事之间如果不能摸清彼此的工作方式，“硬碰硬”，也很可能会触怒对方，导致团队凝聚力下滑。

那么，一个健康的团队关系中，管理者该如何根据个体不同，调整自己激发员工活力的方式？同事间又该如何寻求协助，才能建立融洽的卓有成效的合作关系？

首先，你要了解彼此都属于何种类型的员工。

文 / 帕特里克·麦克纳、大卫·梅斯特

一、理解同事处事方式的4个“潜规则”

人类行为不是完全随机的，我们可以通过观察个体外在表现的行为模式，来获得关于如何与个体相处的蛛丝马迹。下面的类型格可以就如何与同事更好地共事给出一些指导意见。

1、动力型员工（“办得到”）

动力型的人在自己可以控制自己、工作环境和客户交易的时候，感觉最为自在。他们希望快速反应，扎实结果，并对自己“效益至上、利益为先”的原则十分骄傲。

动力型说话很是强硬，较之书面交流，更喜欢语言交流。突出特点就是行事果断。他们在竞争面前一跃而起，在高压面前生龙活虎。这类人会把你塞进他们的日程表，然后告诉你自己的时间有限。

动力型一般耐心欠佳，多靠职业判断和直觉而非事实。你应该能想到动力型经常改变主意，思路突变，或者方向陡转，吓人一跳。

动力型经常直接找你，毫不寒暄，直奔主题。他们希望主导谈话围绕重要的工作任务或工作目标：“我认为咱们应该明天开始行动”或者“我想这次谈话结束了”。

再加上毫无修饰、快言快语的对话风格，前倾的姿势，强力的姿态，凌人的目光，你的这位同事喜欢吓唬团队内“自我坚定”程度低的人。

动力型可以短时间内完成大量工作，但如果他感到自己被压榨或丧失了个性，工作进程可能发虚，没那么实在。

动力型充满干劲的样子可能让人误认为这样的人缺乏人性关怀，尽管动力型不一定选择嘴上表达自己对他人的真切关怀，但身体语言可能掩饰不住深切的关心。

动力型是行动派，他们的感情是通过行动来表达的。

2、分析型员工（“做得对”）

分析型执着于获得信息，他们渴求数据，越多越好，做决定时常常痛苦不堪，希望确保做出了正确的选择。

分析型善于组织，办公室装修风格功能性实用为主，悬挂的都是各类图表、资格证书，还有公司有关的照片。所有东西井然有序，合理摆放。

分析型让人感觉少言寡语，都是提相关问题而不是做出论断。分析型比较正式，喜欢书面交流，进行下一步之前仔细斟酌，享受在复杂状况下工作。

分析型有完美主义倾向，高标准，对自己严要求，但愿意去做高标准、耗费时间的工作。

他们不是保持联系那种人，喜欢独自工作而非与他人一起。他们喜欢正式、商务的关系，不会自愿分享自己的私人生活。虽然一般呈现这种离群索居的性格，但在危难时刻，他们的忠诚让人惊讶。

分析型倾向于字斟句酌、结构严谨地发言，严肃对待说出的话。只要铁一般的事实或问题的解决站在自己这边，他们就会在压力下坚持自己的立场。

他们会努力摆脱与冲突关联的感情波动。当其他人被感情带着走的时候，分析型就会撤退回自己的脑中，剥离感情，相信理性方法可以给过于激烈的状况降温。这常常会有反效果。

3、和蔼型员工（“处得来”）

和蔼型员工更倾向于保留意见，能提前想到他人的感情，给同事很大的耐心，相信花时间建立关系很重要。

与他人相比，和蔼型富有团队精神——对时间很慷慨，热心提问，希望获取事情的核心。

和蔼型运用自己与他人的关系来达到工作成果，善于看到他人贡献的价值，真切地有兴趣倾听他人的顾虑，而没那么有兴趣表达自我。

他们并不迷恋制定工作目标或工作计划。较之于电话交流或发送纪要，和蔼型更喜欢人与人直接互动。

他们特别喜欢不假思索地表达自己，遵从事情一贯的处理方法，与他人协商后而非自己做决定更为放心。

在与他人的对话中，和蔼型会涉及其自己的个人事务，让对方觉得自己比其他人更了解和蔼型。但是让人惊讶的是，他们善于防备。

和蔼型不会交流真正重要的想法和感情，会克制愤怒的感情和挑剔的评断，在内心暴风雨的时候，外表风平浪静。

4、表达型员工（“看得见”）

表达型毫不犹豫地展现自我，喜欢“大声说出来”，看起来充满热情。他们从一个话题跳到另一个话题，几乎没有逻辑，但说服他人时把个人的内在权力与感情的外在表达结合在一起，说服力超强。

当你进入表达型的办公区域时，你一下就能知道：

文件散落桌面，甚至落在地板上，他们喜欢所有东西都在视野之内。

表达型直觉灵敏，用语色彩丰富，容易往极端了说。电话是他们最爱的玩具，这让他们可以随意延长对话（通常是加了好多个人轶事与逸闻）。

表达型外向开朗、热情似火，他们随时待命，享受站在行动一线，痛恨整天被困在办公桌旁边。他们更喜欢与他人一起工作，擅长社交，关系无数，有许多贵人帮忙达成工作目标。

在组会中，表达型会没事就转转椅子，要是觉得无聊了就在旁边说小话。他们很有创意，极具视野，喜欢检验“大局”而不是陷入细节问题。他们会说服别人从凡尘俗世和具体工作中超脱出来，看得更长远。

表现型一般都很冲动，喜欢先行动后思考。这种冲动给自己和他人制造麻烦。他们喜欢看着机会工作而不是看着计划工作。

没几个表现型善于时间管理。尽管他们情绪高涨的时候有很好的激励效果，但他们经常陷入低谷。

二、如何应对这些各人差异

在说明上述类型时，我们肯定是写意大描，没人是完全符合特定类型的。大部分的人可能具有某种类型大部分特点，而不是所有特点。

所以不要把对某个人的第一印象深刻脑海，要继续获取新信息，来调整对某人类型的判断。

记住核心内容：没有一个类型优于其他类型，只是不同。了解类型之间的不同会帮助你作为团队领导达成工作成果。

我们在下表中对每种类型进行了总结。

不同类型的性格差异

1、与动力型员工共事

为了与动力型员工建立工作指导关系，你要帮助他们来保持局面的可控性。

1）指导动力型员工

在与动力型会面的时候，最积极的方式是询问他们工作的问题或顾虑是什么。只问可直接挖掘事实的问题，坚持以事实为中心，集中在工作上，而非个人情绪上。

问动力型员工如何解决这个问题，准备好听取他的建议、他思考的行动方案，以及大致预期的结果。

与动力型一起明确工作的优先顺序。为了节省时间，动力型员工一般会寻找捷径，你应该帮助他们找到最简单、最快速的路径到达他们期望的目的地。

动力型员工喜欢自己拿主意。如果你只是让他们完成某一行动，他们往往推迟完成。因此，给他们几个可选动作，加上文件材料或示例。向他们提供足以帮助他们评估每个可选动作结果的信息。

你需要说明你建议的行动模式是可实现的，达成结果的过程没有太大曲折。在提出一个不同的主意、观点或行动模式的时候，明确表达你希望达成双方都接受的方案。

动力型员工无论怎么样都会涉及工作计划。他们希望你能给出简单、直白、结果导向的行为指南。

他们以传达自己将要做的事情为傲——即将完成的工作标准、工作计划和预算，你需要鼓励他定期就已经实施的情况简短交换意见。

2）激励动力型员工

管理动力型员工绝非易事，因为他们希望管理你！他们对改变和创新的偏好让他们自然而然地选择“前线”项目或可以尝试新点子试验性项目。

胜利比任何其他东西都能更好地激励动力型员工。

3）认可动力型员工

你需要记住关注他们的工作成果和历次工作成绩。尝试将动力型个人成绩与团队贡献联系起来，也将团队成绩与动力型个人贡献联系起来。

2、与分析型员工共事

分析型员工为研究具体问题而生。建立工作指导关系，你需要合理组织，清楚且系统性地解释自己的思路，知道对方要问很多关于现有状况或手头上工作的细节问题。

当分析型员工觉得你已经考虑到各个细节的方方面面的时候，你就赢得了他们的信任。

1）指导分析型员工

分析型员工很看重时间性。努力按时完成工作事项。在一对一面谈中，你最好略花时间进行简短开场，别把开场白搞得太个人，开场白之后就进入主题。

即使是只有两个人参加的一对一会议，分析型员工也希望你能提供一个会议议程，请注意将议程提前发给分析型员工，以便其提前思考相关主题。

在与分析型员工交流时，词汇选择很重要，说“我认为”而不要说“我感觉”，这样的转换有所不同。接着就陈述事实内容。

分析型喜欢对方使用类似“我已经分析了这个状况”“我建议这么做的目的是……”“在发表自己意见之前，让我先补充一些信息”这样的表述方法。

分析型员工特别不喜欢改变，因为他们把未来当作未知变量，事情可能在未来出错。所以，你需要尽量说明自己提议的方案是相对最为安全的一个。

要允许他们调查所有可能的后果，这样他们对于可能发生的变化就比较坦然。

要给分析型员工留面子，因为他们害怕自己出错。当你不同意某些事项时，试着这样说：“我得在你这儿当白脸两分钟。”

一定要做到你口头承诺的。如果你承诺了但没做到，分析型与绝大多数人相比，很快就丧失动力。

2）激励分析型员工

用准确性和逻辑性来吸引他的需求。保持方法明确、利落、有书面记录。

给他们需要的任何材料或文件，然后给出截止日期以及工作成果要点，他们自己会据此把工作纳入日程规划之中。

3）认可分析型员工

分析型员工更倾向于私下交流，有针对性的反馈。他们一般对自己很苛刻，所以你对他们工作的反馈应保持精练简短。要提及他们的效率、思路过程、组织性、坚持度和工作成果精确度。

3、与和蔼型员工共事

和蔼型极富有团队精神，为团队氛围带来和谐与稳定。为了建立有效的工作指导关系，你应当预知他们情绪的敏感性，要表现出耐心，花时间建立关系。

1）指导和蔼型员工

当指导和蔼型员工时，要花大量时间探索他们的想法和感受。

准备好说的比听的多。如果聚光灯打在和蔼型的身上，他们会不自在。当你们一对一见面的时候，礼貌地要求和蔼型员工就你希望谈及的话题发表意见。

当解释自己的想法时，你应当主动邀请和蔼型员工参与对话。确保和蔼型员工能够理解并接受你说的话：“这点符不符合你的思路？”“我很希望你能对我刚刚说的部分发表点意见。”

当出现了麻烦或需要做决定的时候，要确定每次只解决一个事项，一次一步。在讨论下一个事项之前，确保和蔼型员工已经准备好了，愿意也能够进行下一项了。

蔼型员工喜欢把公事私事化，在进行一项纠正调整现有工作的讨论时要确保他们指导纠正和调整只针对特定工作行为，不是针对个人。用没有威胁性的方式指出哪部分他们做得很好，同时强调哪些部分需要改变。

2）激励和蔼型员工

对和蔼型员工来说吸引力来自于加强与他人的关系。和蔼型员工一般特别乐于助人。他们经常放下手头工作去帮助受难的同事。当他们自己在压力之下时，会很感激你能伸出援手。

3）认可和蔼型员工

承认他们鼓励团队成员而对团队成员做出的贡献、他们的团队合作精神，以及他们的可靠性。

4、与表达型员工共事

表达型员工喜欢繁花似锦的工作目标，生出很多的主意，但并不能真的把每个都执行。为了建立有效的工作指导关系，你需要把工作任务抽象化，但同时也得帮助他们填补他们缺失的部分。

1）指导表达型员工

在跟表达型员工一对一会面时，要知道他们倾向于非正式的形式。你需要向表达型员工表现出自己关心他们这个人（而不是仅仅关心工作事项）。

表达型员工喜欢与他人公开且互有回应的互动。让他们在会面开场多说说自己的情况。你得想到表达型员工会站在宏观角度看问题，当细节非常关键和重要时，你得确保表达型员工不会掩盖细节。

在会面之前，你得减少自己的话题清单，把对话集中在最为重要的事项上，以提供主要要点的概览作为谈论一个事项的开始。做出确定性论述，避免使用“尝试”“也许”“可能”“有可能”“概率”这样的词。

在进行工作指导的时候，不要一次性向表达型员工灌输太多，他们会无法消受。要帮他们理清工作优先顺序，组织推进各项工作。

你得支持他们的想法和梦想，但同时告诉他们必须要付诸行动。

当你们达成共识，一定要落定具体细节——什么内容、什么时候、谁、怎么办。然后你必须把共识落实在纸面上，因为表达型员工很容易忘记这些细节。在表达反对意见时，强调表达型员工崇拜或尊敬的人对他们工作的建议。

2）激励表达型员工

表达型员工痛恨天天循规蹈矩，做一样的工作。你和他可以两个人一起想想做事的新方法。

表达型员工不太需要特别的物质激励来达成工作目标，他们特别喜欢推进工作一路上不断的奖励，更喜欢较短时间同时回报较少的项目。

3）认可表达型员工

表达型员工喜欢被他人认可，所以要对他们的付出表示感激。如果你能在公开场合表达自己的感激和肯定，那就更好了。

关于作者 | 帕特里克·麦克纳，边缘国际合伙人，拥有20多年为全球各地专业服务公司提供咨询的经历，《管理技能》使其与彼得·德鲁克和沃伦·本尼斯一同列为“团队领导力思想家”。

大卫·梅斯特，国际公认的专业服务机构管理权威，为涵盖范围广泛的专业服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。

文章来源 | 管理的常识