神策数据在组织和文化上的实践

中秋期间，亚杰摇篮十二期的同学一行三十人，搞了“重走长征路”的活动，作为组织者之一颇有成就感。这次行程从昆明一路北上，经金沙江、大渡河到泸定、成都，切身体验了“金沙水拍云崖暖，大渡桥横铁索寒”。在整个活动期间，我们的行程安排很满，连续三个晚上，分别安排了：井冈山和长征时期的历史讲解、分组讨论组织建设相关主题、党的组织建设及神策的实践。在路上，我们还安排了出海专场和转型专场的主题分享。虽然我讲的内容之前也在其他场合分享过，但这次身在长征路上，还是有了更深的感受。分享的过程，也是自我认知提升的过程。借此机会，我把神策在组织和文化建设上的实践，做个简单总结。

结合对党史的研究，我把组织建设分为三对矛盾或者耦合体：组织架构与决策机制、文化与制度、人才与激励。每一对耦合体都是相辅相成的，比如组织架构决定了，但是如果决策机制不匹配，依旧产生不了好的效果。同样是 CEO、VP、Manager 这样的管理结构，有些公司可能 VP 有很大的权力，但有些公司可能 Manager 就有很大的权力，这是很不一样的。有些公司可能很大，但是 CEO 一个人说了算。文化是没有制度化的制度，我们没办法把所有的员工行为都制度化，特别是一些脑力劳动工作，这就需要靠文化来约束。企业想招最优秀的人，但是激励体系不匹配，那也是没办法留住优秀的人的。这块的内容，我曾经写过一篇文章《从井冈山创业看组织建设》，我在这里就不多做赘述了。在这里只是探讨一下神策自身的实践。

不久前我在上湖畔大学的课程时，听道一老师将阿里的组织分为七大体系：文化管理体系、战略管理体系、组织架构流程体系、领导力体系、信息及数据体系、人才选育用留体系、利益分配体系，可以说和我的总结有一定的相似性，也有一定的差异性。在感叹阿里组织强大的同时，也现实的考虑到每家企业的条件不同，不可能面面俱到。只要把某些方面用好，就可以有非常突出的效果。像阿里在使命愿景价值观这些文化层面就做的很好，而华为和海底捞在利益分配上做的就很好。神策在过去四年里，我觉得是在文化建设和招人方面做的比较好。

文化建设

首先来说一下文化建设，在我看来，其主要包括两个方面：精神层面的使命愿景价值观，以及落地层面的做事原则。因为在百度工作了八年，我对百度的文化有比较深的了解，《百度文化论语》中的 29 条，我可以说倒背如流。其中“把事情做到极致”、“问题驱动”、“用数据说话”、“就事论事”等，也都被神策继承下来了。可百度文化比较强调术的层面，在道的层面探讨的太少。相比之下，《阿里土话》中的“客户第一员工第二股东第三”、“因为信任 所以简单”、“唯一不变的就是变化”、“今天最好的表现是明天最低的要求”、“此时此刻 非我莫属”等，都要感性很多。可以说百度文化是教你如何做事的，我自己在百度最大的收获也是学会的如何做事，给我一件事情，我就有办法把它做到 90 分。但是什么事情能做什么事情不能做，百度文化却不是很清楚的。百度文化强调“简单可依赖”，但换句话说就是“看着来”。这对人本身的素质有很高的要求，如果他本身价值观是歪的，就会按照歪的方式去做。确实，百度在规模大了以后，就很难把控了。比如搜索结果中到底要加几条广告，商务经理和产品经理进行 PK，谁会最终获胜？相比之下，Google 定了一条“不作恶”，这在争论时，有人把这句话跑出来，我相信讨论的倾向立马就不一样了。价值观是在出现了根本性的做事冲突时，就会体现出作用来。

有了前车之鉴，神策在强调做事原则的同时，对价值观方面有了更高的要求。在创建神策时，我就给神策定了一条底线：给客户带来价值。价值观说起来比较虚，需要用行动去践行。我们早期有个客户，签了合同并且付了钱，结果过了两个月，发现没有用起来，结果一问发现是业务调整了，没了需求。我就让销售总结联系他们一下，直接把钱退了回去，无功不受禄。我们还有一批早期客户，用的我们最低机器配置的私有化部署版本，随着我们系统的升级，功能变得更加强大，对硬件有了更高的要求。我们推动客户进行升级，以便享受最好的产品体验。可有些客户答复说没有预算，不打算升级。我们评估后，决定我们出钱让客户升级硬件，等到了续约期，才让客户自己付费。这样，客户对神策的认可度大大提高，有一个客户创始人还专门给我打电话，说被我们的服务感动到了。我们还有的客户在二线城市，给我们付的钱，完全没有我们差旅开销大。但这就是我们的原则：要么不合作，要么就好好合作。就在几个月前，还发生一件事，有个大客户和神策一起进行创新项目实验，我们把最好的分析师都投入进去了，但由于经验不足和产品不完善，项目迟迟不能落地，结果在四月份的时候被客户叫停了。客户考虑了我们的投入，要给我们支付 20 万的辛苦费，我们内部评估后，决定拒绝接受。既然没有给客户带来价值，就不能要客户一分钱。就在一个月前，客户业务负责人又联系我过去做了交流，我把我们的价值观和两边合作的过程复盘讲给对方，对方更加信任我们，决定重启项目，并开展更多的业务合作。只要你坚持正确的价值观，长期来看，肯定回报更大。

去年初我读了达利欧的《原则》，很受启发，顺带把我们神策自己的工作原则整理了出来。并且在去年九月编辑成文化手册，发到每位员工手里，可以说文化手册就是企业的 DNA。我们期望在遇到问题时，员工可以参考员工手册就能进行价值判断。我从 2017 年 6 月开始开展月度战略沟通会，全员参加，异地的远程接入，使命愿景价值观这些东西每个月都会讲一遍，让每位员工都了熟于胸。这样迭代了一年多以后，有员工反馈这些文化的东西如何和自己的实际工作相结合，还不是很清楚。于是我们在去年 10 月又组建了文化建设委员会，把公司员工分成十几个小组，挑选那些对公司文化有深刻认识的员工做小组长，并安排一名组织委员和一名学习委员来运作。每个季度开展一次小组文化学习，对学习的内容也是不断的迭代。最近，我在考虑进一步强化文化建设委员会的作用，以后神策的员工晋升主管，必须先承担几个月的小组长职责，对于外部招募的主管，要跟着小组长会议一起学习一段，毕竟这些主管们起到传递和以身作则的作用。如果他们自己都做不好，就不能指望团队能做好了。

我们还发行了《神策军》双月刊，用来对内和对外传递神策的文化故事，希望影响更多的人。在我们内部，还有《客户小报》双周刊，记录了一些我们服务客户的情况，尤其是一些客户问题经过努力解决后，得到客户认可的故事，可以说《客户小报》就是客户前线的炮火声，让那些身在办公室的员工也能身临其境。

人才

其次，再来说一下招人方面。我们在人才方面坚持的原则是：对人严进、严出加培训，管理者要能上能下。我们在职人数 280 人之前，每一位候选人都是我来终面的。就像我们在帮着客户构建数据平台时强调数据源很重要一样，我们相信组织的强大，同样要重视生源。黄埔军校当年有幅对联：升官发财请往他处，贪生怕死勿入斯门，横批“革命者来”，可以说就是对人的一个基本筛选。党的组织性之所以强大，在我看来最重要的一条就是拥有共同信仰。有了共同信仰，就不会算很多细账，会站在组织的角度思考问题。我在面试候选人时第一条要求就是对大数据分析感兴趣，如果对事情不感兴趣，则很难花很多功夫在这个事情上，我们也没有太多的精力每天苦口婆心的给员工讲我们所做事情的意义，革命自愿。其它两点要求是积极主动和快速学习能力。我觉得这两点是很难培养出来的，就尽量把它们作为人才的筛选标准。在 280 人之后，最后一面至少要经过一位创始合伙人，这样继续保证筛选质量。当然，只通过面试的几十分钟，很难把一名候选人看清楚。接下来在试用期以及转正之后，还要不断的进行 Review，对于能力不胜任的、对组织和事情不认同的、主动性不行的、学习能力不行的，就要淘汰出去，保证队伍的纯洁性。

同时，我们还给员工提供比较多的培训。在公司成立的早期，我每隔两三周都会针对新人做一次培训，内容包括发展历程、文化、做事方式、创新、管理等。随着团队的壮大，我们设立了神策军校，进一步将培训体系化。虽然培训不能解决所有的问题，但培训就像一把梯子，给愿意往上爬的人以机会，愿者上钩。在公司发展到第三个年头时，也会发现有些管理者也有跟不上的情况，这个时候我们又明确了一条“管理者要能上能下”的原则，这是向华为学习。管理者要站在组织的角度思考问题，虽然暂时做了调整，但后续成长了，还会有更好的位置。这就像任正非所说，要在珠穆朗玛峰上炸出缺口，让人才得以流动。我看阿里也是人员轮岗和调动比较频繁，这样就保证了组织的活力。

以上是神策在文化和人才方面的认识和实践。可以说组织建设博大精深，需要不断的领悟和实践。

作者：桑文锋

来源：瓦利哥的机器岁月