中台/指挥官体系建设系列二：中台建设的挑战以及应对策略

乔新亮

    TGO鲲鹏会导师，GITC全球互联网技术大会主席团成员，IBM 认证架构师，全球技术学院成员。

精彩内容

挑战一：认知分歧，共识短缺！挑战二：找不到高层支持者
挑战三：没有能力匹配的团队支持实现
挑战四：不知道从何处着手

中台/指挥官体系建设系列

大道至简：企业需要的中台是什么？答案是：指挥官体系
中台/指挥官体系建设系列一：什么是中台，为什么需要中台

中台/指挥官体系建设系列二：中台建设的挑战以及应对策略
中台/指挥官体系建设系列 三：中台的建设路径以及关键决策
中台/指挥官体系建设系列 四：中台建设中平台分类和职责
中台/指挥官体系建设系列 五：企业中台建设中个人能力成长
中台/指挥官体系建设系列 六：稳态/敏态视角下的中台审视
中台/指挥官体系建设系列 七：中台建设谁主导？中台建设都要自建吗？

序言

前面发过一篇文章，《大道至简：企业需要的中台是什么？答案是：指挥官体系》，收到诸多朋友的积极反馈，很多人都希望我再写一篇完整的文章，聚焦中台的建设挑战和建设路径等落地操作层面。此系列便应大家所需，再话中台，作为前作的姊妹篇 ——“中台指挥官体系”终极篇。

开始建设中台前，必须要知道中台建设有哪些坑，别死了都不知道死在哪里的，预先了解这些挑战，明确针对性的应对策略，不打无准备之仗。

挑战一 认知分歧，共识短缺！

上篇文章讲了，要问对问题，不要管别人家做什么中台，一定要明确自己企业需要的中台是什么，解决什么问题。如果不能回答这个问题，就不要去做。

对于中台的建设，团队上下需要在重要性和优先级的认知上达成统一。尽管上层管理规划和下层落地实施所承担的职责和角色不同，但一定要首先有共识，在此基础上同心地推进此事。上下同欲，事半功倍，这是中台建设推行的重要基础。

挑战二  找不到高层支持者

没有高层支持者的本质是在于公司层面没有对应的支持战略。在面对这一问题时，我们需要深度去解析。是公司的业务战略不清晰，还是公司的IT战略中没有相对应的明确规划，亦或是公司的组织中没有对应的高层负责等等。兼听则明，三思后行，我建议尝试从以下角度去判断：

1. 从自我角度判断。首先明确自己在什么位置，有什么权限。如果你当前只是一个模块的小负责人，那么我建议优先努力把负责的模块迭代到尽善尽美。不要过多的担忧高层的问题，不仅累，而且硬推执行，会得不偿失。

2. 从公司角度判断。再好的武器，如果没有使用的契机，它终将是一堆废铁。怎样才能恰当的运用“中台”这把武器呢？要先了解公司战略。每一个励志成为CTO或者CIO的朋友，都要多了解公司的战略，这不仅仅是一个职业素养的要求，更是一种良好的习惯。CTO和CIO的职责就是通过IT赋能让公司的业务和战略运转得更好。

3. 从高层管理者角度判断。判断这一行动方案能否契合高层领导的规划，努力和能够得着的高层沟通，积极寻求支持。借助高层的资源，推动形成上下一心，事半功倍的良性循环。

挑战三没有有能力的团队支持实现。

比如当前团队技能和业务能力树与现在的发展需求不匹配，团队苦于现有业务支持，没有余力进行设计优化和迭代更新。同样的，从公司体制来看，公司缺少容错文化等等因素。这些都是很现实的问题，因为变革的中心是人，每一次变革都是去旧迎新的过程，始于心，发于思，现于行。大家知道这么多年淘宝线上做的那么厉害，但是始终做不好线下的原因吗？苏宁也一样，线下开店风风火火，但是线上业务不温不火？这都是理念问题，思想没有转变，谈何实现。针对这个挑战，建议如下：

1. 优先做好手头工作，这是保命的根本。

2. 合理、有计划地争取更多资源。

3. 争取在KPI中纳入此项任务，设计对应激励制度，形成良性循环。

4. 多组织头脑风暴讨论会，在内部和外部形成共识。

5. 和团队沟通这项工作的挑战，宣贯能力提升的机会和成就感，在调动团队内在动力的同时加强学习培训，做好招聘的准备。

挑战四  不知道从何处着手

开始想激动，接着想头痛。几乎所有决策和方案在起步时都是非常困难的，因需要一个初步完整的规划，需要落地第一步的实施操作和方案。此外，因为这是在原有基础上的革新，因此日常繁忙的工作也不能落下。基于此，我有以下建议：

1）大处着眼，小处着手。千里之行始于足下，从一个小功能开始，从一个小流程开始，等把体系流程走通了，再解决整体中台构建的问题。在小处动手执行的同时，要做到宏观的观察分析，把握正确的方向。

2)  节奏掌控，化繁为简。在规划设计时考虑优先级并避免重复工作，尽可能明确到每一模块的工作内容和意义，根据重要性和紧急度排序。