中台/指挥官体系建设系列 五：企业中台建设中个人能力成长

乔新亮

    TGO鲲鹏会导师，GITC全球互联网技术大会主席团成员，IBM 认证架构师，全球技术学院成员。

精彩内容

1.  总览：全局思维，运筹帷幄2.  子能力 1：业务思维导向，打破技术约束
     子能力 2：因地制宜，避免南橘北枳
     子能力3：沟通互联，纵横捭阖
     子能力 4：技术为基

中台/指挥官体系建设系列

大道至简：企业需要的中台是什么？答案是：指挥官体系
中台/指挥官体系建设系列一：什么是中台，为什么需要中台

中台/指挥官体系建设系列二：中台建设的挑战以及应对策略
中台/指挥官体系建设系列 三：中台的建设路径以及关键决策
中台/指挥官体系建设系列 四：中台建设中平台分类和职责
中台/指挥官体系建设系列 五：企业中台建设中个人能力成长
中台/指挥官体系建设系列 六：稳态/敏态视角下的中台审视
中台/指挥官体系建设系列 七：中台建设谁主导？中台建设都要自建吗？

序言

前面发过一篇文章，《大道至简：企业需要的中台是什么？答案是：指挥官体系》，收到诸多朋友的积极反馈，很多人都希望我再写一篇完整的文章，聚焦中台的建设挑战和建设路径等落地操作层面。此系列便应大家所需，再话中台，作为前作的姊妹篇 ——“中台指挥官体系”终极篇。

今天是第五篇：企业中台建设中个人能力成长。

总览：全局思维，运筹帷幄

作为团队管理者，必须站在格局的塔尖，大处着眼。如果指挥官看不到全貌，那么你的军团更看不到，谈何作战？因此，视角和视野是成为重要管理者的必备能力，需各位上进之士有意识的培养、训练此类能力。以下我以自身经历，为大家提供几个学习参考的方向：

1.看到更大的格局，寻求共赢。天外有天，洞玄九霄。IT的管理者要协同内部业务团队，外部的用户，行业合作伙伴共同挖掘金矿。这就像“谁动了我的奶酪”里提及的一样，如果我们缩在一隅去抢一块奶酪，而不是联合助力去寻找更多的奶酪。我们永远会发现奶酪被人“偷”走了。在发掘更多的蛋糕后，还需要考虑平衡各方的需求，以全局共赢的目的制定分蛋糕的规则。

2.全局视角，舍九取一。摊子铺的太大，超出自己现有的能力和资源可掌控范围，往往会死的很惨。管理者要有高瞻远瞩的视野，也要有壮士断腕的勇气。在错综复杂的区间里选择出正确的方向，杀伐果决，舍去九分糟粕，独取一分精华，聚焦执行。

3.架构的全局子视角。这是IT管理者的专业工作，要知道架构的演进方向和架构的管理方向，并规范化执行和管理现有架构体系，定制激励体质促进架构迭代更新，防止架构腐化，出现重复造轮子的负面情况。

4.利益相关方的全局子视角。无论是内部团队、业务部门还是行业合作伙伴。在中台建设中，大家都是利益相关方。要以利益共同体的策略去推行实施，明确各方在建设中能获得什么程度的利益。在此之上，也需要思考平衡各方利益的规则。

5.时间维度的全局子视角。中台的建设是一个架构长期演进的过程。没有任何一个长期方案是能一蹴而就，立竿见影的。换句话讲，我们需要在建设的路径上做好一个项目，设立阶段性里程碑。一个月要做什么，三个月要做成什么，半年要产出什么，一年要改变什么，根据规划执行落地。

6.竞争对手换位思考的全局子视角。在提升自我的同时，切莫忘记关注行业的最新发展动向。有什么新玩法，市场趋势在哪里，消费行为是否变化。基于现状的发展，去发掘对手在考虑什么内容？对手在做什么，他有什么优势？对手的全局视角又是什么样？行业上虽然没有永远的敌人，但是知己知彼，方能百战不殆。这是作为管理者，必须要去关注的问题。

子能力 1：业务思维导向，打破技术约束

作为企业管理者，发于技术，但不能受限于技术，需结合技术现状，拔高层次后以业务导向俯瞰整个企业战场。以下我将分享三个层面培养业务思维：

1.业务增长是衡量企业IT团队价值的唯一指标。企业的核心指标永远是业务的增长，作为IT团队一定要避免老是YY技术内容，如投入大量资源使用最好的技术。如果企业在大量投入后，业务得不到想要的发展，那么技术人员将首当其冲地被干掉。

2.产品的收益、成本、ROI要熟记于心。货币是衡量市场的必要条件，同样收支也是衡量企业的必要条件。IT管理者要时刻测算产品的财务账，特别是企业级别的中台建设这样投入不菲的工程，需要决策者三思而后行，看清楚产出价值再大笔投入。一个连自己团队会花多少钱都不知道的管理者，老板裁你很正常。

3.和业务受益方沟通、确认业务收益。不仅仅要培养自身的业务思维，更要培养业务能力，IT管理者要去主动了解业务，配合业务，为业务赋能。一个合格的CTO要从业务视角给建设性意见，帮助业务提升价值和能力。

子能力 2：因地制宜，避免南橘北枳

1.了解架构决策（AD）模板和方法。企业发展越快，架构决策就越重要。管理者需要具备架构规划方向、架构管理框架的能力，外部企业的架构值得学习，方法论也值得学习，但不能盲目模仿，要有匹配自身企业的架构明策。

2.应用SWOT分析。基于内部势力资源和外部竞争环境，进行态势分析，制定决策和方案，同时也明确自己所处位置的优势、劣势、机会和威胁。

3.时刻了解实施的上下文。如果一个组件不知道上下关系，肯定调用出错。一个系统不明确上下游链路，肯定流程出错。作为管理者不知道上下文，一定死都不知道死在哪。这里的不知上下文，不只是管理者人的维度所处的职位和环境，同样还有管理者推行、实施的决策所处的环境。

4.了解周边利益相关方。在制定方案和决策时，明确推行此项目的利益相关方。衡量各方厉害关系，通过游说、施压等手段，疏通利益相关方的阻碍，让决策顺利推进。

5.培养自己杀伐决断的能力。决策基于信息，信息越全面，决策越精准。但是100%正确的决策不可能存在，管理者需要做的是在正确方向下，不断修正优化当前的决策。在VUCA情况下做决定是管理者的常态，要阐明决策的原因和自己承担的责任。

子能力 3：沟通互联，纵横捭阖

1.和内部团队沟通。和团队成员沟通体现出项目的价值，并设立明确的奖励机制和激励体系。中台建设不是企业需要你作为普通劳动力加入，每一名参与者都是思考者。只有靠员工内动力驱动执行，团队才是做到高效饱满。

2.和同级协作同事的沟通。换位思考，站在同级协作部门的角度明确他的收益。不管是业务部门、组织部门、行政部门，通过对比描绘，明确各方参与者能在这次建设中收获什么，改变什么。

3.和上层大人物沟通。和大人物沟通时，首先要明确别人需要什么。投其所好，同时也明确决策的产出价值，明述能给企业带来什么，能创造多少财富。以结果为导向，不要避讳欺瞒所需的投入。

4.和外部合作伙伴沟通。和外部企业的沟通需要体现出共赢价值。现代行业战争，靠单打独斗的时代早已过去，需要的是百家联手，开拓新市场，形成行业生态的良性循环。

子能力 4：技术为基

技术从不会停止迭代的脚步，只会越来越快。当管理者偷懒了，就会被时代的发展所淘汰，因此我们永远都要问自己能力在哪块缺失了，三省吾身。从技术起家或者领导技术团队的管理者们，有职责去关注技术变革和发展。我提供以下方向供大家参考：

硬件通信：物理网，5G，新基建

架构实现：企业架构能力、应用架构能力、SOA/EDA

研发流程：DDD/TDD

服务演进：微服务/云计算

智能化：AI赋能，大数据，算法模型

总结

持续学习，终生成长，方向对了，不怕问题存在，不做事才不会有问题，遇到问题，要问自己，“该不该”，“能不能”，不要把“该不该”和“能不能”的问题混在一起谈。猛将发于卒伍，要勇于让自己处于指挥官体系的建设中，得到锻炼，成长为一名优秀的技术管理者。

战场相交，攻城为下，攻心为上。企业的战场其实是人才和资源的持续对抗，上将伐谋不伐勇，蛮干是不会有好结果的。作为一个管理者，要“认知到位，彪悍执行”，这样成长起来的Leader企业才会给予应有的回报。