乔新亮：衡量企业 IT 团队价值的唯一指标是什么？

口述 | 乔新亮

整理 | Rainie Liu

今天我将分享我在环球易购的 50 天里都做了哪些事情，包括基本的体系组织、体系建设和流程规范。

目前，环球易购的 IT 团队是为了给予业务支持而生的，但业务怎么样才算成功呢？

对于环球易购来说，快速增长、强平台、买全球、卖全球就是成功，至于系统稳不稳定、数据会不会泄露、项目做得好不好、用户体验怎么样等都是需要天天监控才知道的。

打造产品核心能力

当前，我们主要负责的工作是通过项目打磨产品，通过产品帮助公司成功，成功的标志是短期业务的增长和长期能力的建设。帮公司成长以后，员工会得到激励。其中哪一个做得不够完美，整体的效果便会差很多。

比如，激励体系做得不到位，即便你是一个非常优秀的技术管理者，你会快速让团队成长，但是团队成员最终还是会回到市场；再比如，如果你所做的项目管理不够好，那么你只能收获一个没有用的产品。

产品管理是为了建设核心能力

产品的管理核心是产品价值，能帮助公司成长的产品才是真正具有价值的。我们要从上层考虑大局，让 IT 和业务有良好的配合，才能更好的支持公司成长。

为了支持全公司的成长，我们需要聚焦产品能力，提高产品核心能力，让每一个需求都做到速度化、量化，产生相应价值。业务部门要做到 IT 部门所做的功能让消费者产生消费欲望，能产生消费欲望的功能才是真正有价值的功能。具体操作很简单，采用现金奖励的机制，任何项目的价值都用钱进行衡量，这是公司层面需要解决的问题。

做产品时，有“三个一”的目标——设定“一站式直达、一键点击、一秒完成”的终极目标，从用户角度思考产品的效果，再考虑协同、管理以及涉及的开发资源等等。产品经理还要从用户角度体验产品，看看体验究竟如何。最后，从商业、财务角度思考投入产出比。当整个公司的 IT 团队没有好的产品经理时，应该让产品经理去业务团队，当他们开始基本熟悉业务时，再让他到 IT 部门轮岗。

产品管理更多是为了做对的事情，而项目管理是把对的事情做到位。产品管理规划做得好，项目管理的核心就是打磨产品。

项目管理是高效有序建设产品的能力

做项目时第一是立项，第二是风险控制，第三是结项。

其中，最重要的是立项，立项必须做到目标清晰、可量化。立项的过程中，只要涉及到产品的部门必须做到承诺到位，不然宁可不做。项目经理采用终极责任制，因此项目经理对项目组所有成员有最高的权力。

立项时，大家会自然而然形成产品与产品、人与人、人与目标之间的契约，从这一点出发就是风险管理的基础。

产品管理

统一系统应用架构，建设核心能力

做产品管理时，我们要做到统一系统应用架构，建设核心能力，更多关心的用户体验。当发现实际操作中，发现有哪些能力缺失或不足时，那么就赶紧加强。

在调整系统架构时，凡是不能给公司成长带来好处的就不要调整；有必要调整的就从顶层开始主导安排规划，坚决执行。

让有价值的事更高效

产品管理还要让有价值的事做到更高效，拒绝操作数据，设法减少出现 BUG 的几率。团队人数越多，需求越大；能力越大，需求越大，这是循环上升的过程。

团队的激励也非常重要，而激励的关键就是出钱。业务部门说，某个功能很重要，那么请出钱或者保证事后付款，否则 IT 团队就不做。出了钱的需求一定很有价值，做出来后也会有足够的产出和回报。通过这种内部的激励机制就可以自动为产品功能开发的优先级排好顺序。

稳定性建设是持续发展的基石

稳定性是技术发展的基石，其中的核心是回到研发过程，研发过程的管理不能依赖个人，必须依赖体系。

其次，要一分为二分析环节事故。研发过程中一定要尽可能保证不出事故，但是在产品层面一定要说它肯定会出事故，可是要确保出现事故的负面影响在你能接受的范围之内。

在架构层面，关键也在于把控。技术层面的底层要做到标准化，管理要做到结构化，中心化、一站式解决问题。基本的逻辑确定后，再延伸出细节处理和设计。

人力资源体系

公司增长飞轮的引擎

HR 体系是为了让员工收益和公司收益相辅相成。你要关心市场薪资水平，给员工满意的回报，同时你要多和团队沟通，了解他们的需求和规划，听取一线的声音。

成长型思维促进公司与员工双赢

培养人才时，我们要多多学习上图所提到的因素。其中产品经理轮岗是件很重要的事情，这是为了通过在业务端轮岗培养他的协作能力。

在激励和晋升的问题上，最有效的永远都是金钱。有成果就快速发钱、直接发钱，这是最好的激励方式。

打造高绩效团队

除此之外，我们还要常常观察员工是否对工作有激情，是否形成了默契，能够做到共同成长、共同承担责任。管理需要有纪律，然后通过纪律来限制责任人。

项目分享每周做，日常管理做细致。团队内部、团队之间、部门之间、上下级之间要平等、开放地沟通，形成高效协同的文化。

体系成就企业核心竞争力

公司里所有人都是很有价值的，大家都在做自己的分工承担自己的角色。在体系中，我们需要分清核心部门、核心产品所在的中心部门、支持部门。管理部门必须要解决协同问题，塑造企业协同文化，建立规章制度，设置每件事的对应责任人。

业务和 IT 是不分彼此的，业务和 IT 属于螺旋发展的关系，IT 也属于生产要素之一，所有的研发、生产工作都要在公司层面统一管理，与业务紧密配合，最终达到帮助公司成长的目的。

本文分享自微信公众号 - 乔新亮（qiaoxinliang_CTO），作者：TGO鲲鹏会