安徽投资集团数据标准化建设的实践与思考

（演讲视频来自企业网D1net的CIO相关活动）

安徽投资集团信息中心主任 杨大寨

杨大寨：各位领导、各位CIO，大家好！首先非常高兴和众多的CIO相聚在这个美丽的城市，同时我也非常感谢范总、感谢企业网给我个人提供了一个这么好的和大家在一起交流的平台。

我今天和大家交流的是我们做数据标准化的实践与思考，我个人做了20多年的CIO，今天简单地把我的经历给大家汇报一下。我的第一个单位在美菱集团，以前是生产冰箱的，后来被长虹收购了，那时候美菱集团是安徽省的标杆企业。我1998年到了美菱集团，从事美菱的信息化建设和ERP系统建设。当时美菱处于上升期，他的名气也很大。1999年的时候美菱就想做电子商务，那个时候是比较早的。后来，老板给我交代了一个任务，他说在杭州有一个人在搞电子商务，他们跟我们联系，我们也想跟他合作，那个时候老板已经看到了电子商务的前景，他说我们可以在这个领域进行开拓。当时我去的时候去迟了，我们的一个项目经理是下午赶过去的，碰到了这个人，我是晚上去的。后来这个项目经理跟我说，你还是别去了，为什么不去了？这个公司是“三烂”公司，地方烂、烂吹、人还长得烂。后来我多少年以后才想起来，原来我们是要和阿里巴巴合作。我在想如果我们那个时候合作了，现在美菱就不得了了，现在美菱基本上没有太多声音了，但是确实是我的第一个单位。

我主要做ERP系统的建设，当时还是做得不错的，这是我昨天晚上从网上复制的，如果大家现在查我的名字、查美菱，还可以查到很多这方面的报道，当时我做信息化系统和ERP系统的案例，当时各大报纸、各大领域、各大媒体都对我们进行了报道。为什么我们那个时候做ERP系统会引起重视呢？昨天不知道哪一位老师分享过一个片子，但是没有讲下去，不做ERP是等死，做了ERP是找死，这个是很有名的一句话。当时有一个报告，企业信息化投入100亿元，信息化成功率低于30%。但是当时我们做成功了，而且做得非常好。由于这样的一个机会，所以引起了业界的关注。这是我在美菱的结尾，在2013年的时候也是这么大的一个CIO的会，后来把我评为推进中国信息化进程的突出贡献人物。这里有些人你们应该知道，像杨元庆、王文京、徐少春这些人你们应该都比较清楚，这是我的第一段历程。

下面讲我的第二段历程，离开美菱之后，我到合肥市政府作为特殊人才管理合肥市的信息化工作，因为这个时候我在业界还有一定的影响力，就有一些媒体请我，说现在有很多人在做信息化过程中很困惑，特别是CIO不知道怎么做。问我有什么体会，能不能写一点东西。当时有一个网站叫IT368，我的印象很深，我当时就给他们写了文章。现在回过头来看这些文章，感觉好像很多CIO碰到的问题跟这个还有些关系。

我在这里简单的跟大家讲一下，这里讲的是，一个成功的CIO不仅要懂技术，还要懂业务，还要高超的管理艺术。今天早上采访我的时候，我说我是一个老的CIO，他说你认为要做好一个CIO怎么做？我认为在所有的职业里面要想做一个合格的CIO是很难的，为什么？我说CIO应该具备四项职能、四项能力，第一要懂业务，第二要懂技术，第三要懂管理，第四要懂协同协调。

后来他问我，你为什么认为要具备这四项？如果你在企业工作，你不懂企业的业务，你怎么知道信息化怎么搞，信息化怎么和你的业务融合起来，基本上是不可能的，所以你一定要懂业务。

第二懂技术是肯定的，你作为CIO不懂技术是不可能的，如果你对人工智能、大数据等技术都不了解，你怎么用这些技术。

第三要懂管理，CIO是干什么的?是管理项目、管理信息化、管理信息资源的，这里面特别宽，体现了你的管理能力。我后面会通过一张PPT给大家讲，怎么去管，实际上我觉得很多CIO可能都很忽视做好一个CIO的管理能力。我就讲一个最简单的例子，在安徽省或者合肥市没有一个人能把自己的电脑管好，你能告诉我这个人名下有多少台电脑、这些电脑什么时候买、什么时候配、配了哪些软件等等东西，你能告诉我吗?告诉不了。我们并不是说CIO是管电脑的，但是从这一点上来看，它体现了你的管理能力，后面我会通过我的一些体会给大家再分享。

第四要懂协调，为什么要懂协调呢?实际上CIO很多是从技术岗位走过来的，你在跟上层沟通的过程中是有一定的对话隔阂的，这个时候你就要想办法跟他沟通和协调，如果你讲不好，你是得不到应有资源的。

最后我的一站是在省政府做信息处处长，很多领导都是一些秘书，你就要把这种语言变成他能懂的。我记得我当时想跟他们说一件事，我说现在整个办公厅网络出去是需要出网费用的。他说为什么要出网的费用?我们现在的网络不是都连好了，为什么要出网费用?后来我给他打了一个比方，我们现在通了，是一个小村庄，但是如果要往高速公路去是不是要收费，他说对，要收费，所以我就把这笔费用申请下来了。我讲这个例子的意思是，你要懂得怎么协调、怎么表达。我觉得在所有的岗位里面，在企业里面做一个合格的CIO难度很大，因为要懂的东西很多。

大家看看我写的东西，我写了8篇，我现在看觉得这个东西还不落后，现在仍然存在很多问题，我回头再给大家讲。这个是江苏省首席信息官的班，这个是我在马鞍山讲课，这个是在山东东营讲课。这个是我第一次跟美女合作，还有点怯场。这个是当时有一个CIO的九州行，当时有一站是到了安徽，这个会场是由我来主持的，我也在上发表了《项目管理的艺术与方法》的演讲，当然和CIO也有关系。这个是湖北市电子政务CIO的论坛，这个是去年开始给中小企业讲互联网+模式下的企业变革与创新，企业怎么变革他的组织，怎么去组织他的文化等等。实际上我和范总约的时间比较早，我今天应该在安徽省讲课。这是第二个阶段。

第三个阶段，我到了安徽省人民政府管信息化工作，这个也是网上面的东西，因为我是在找不到我第三个阶段在哪里，我就在网上找了一下，这是我到南陵县搞信息公开的工作，就有了这张图。我现在在哪里，我在安徽省投资集团，我为什么从公务员到投资集团去?给大家讲一点原因，无论是我在企业还是政府工作，特别是到了合肥市政府和安徽省政府之后接触的范围太多了，我这么年的体会在哪里?我们在信息化上的投入太大、浪费太多了，很多系统都是从一个小系统当时可能没有考虑完善，没有一个很好的信息化规划，搞了很多的系统。我举个例子，比如说商务厅里面的系统大概有20套，最后怎么办?一堆烂数据，没办法用，怎么办呢?他就开始先整合几个部门，搞好了，问厅长要了钱。等到一定程度又不行了，又重新搞，翻来覆去，不知道浪费了多少钱。

我感觉从社会的角度来看有这么几个方面，第一是缺少信息管理人员，没有很多得力的信息管理人员，很多人不重视，有些地方不配置CIO这种岗位。第二是我们的CIO不知道该怎么去做，你不知道该从哪里上手，领导叫你干什么就干什么，来了云就用云，来了大数据就用大数据，你不知道你应该怎么去做信息化，你完全是被制度牵着鼻子、被领导牵着鼻子。所以我有这样的一幅图给大家分享，我在政府机构的时候，很多人跟我讲，你不用讲CIO，你讲CIO是叫欺负首席信息官，但是我认为是career is over，职业结束了，这个CIO头发都掉了，不堪重负。我们作为CIO的过程中不知道怎么去管，特别是要有4种职能，缺一不可，否则你走到哪里都很别扭。我到政府部门的时候很多人都跟我叫苦，领导不重视，怎么跟他讲都听不懂，很多人讲我实在是不堪重负。我在政府的时候甚至碰到一个CIO跟我讲，我好不容易把移动端给领导配上去了，结果哪个地方没有考虑全，领导就说以后全部不用移动办公，所以我们需要有一些平台进行交流和沟通。

我为什么会到这个企业呢?一个很巧合的机缘，我知道现在的信息化过程中确实浪费比较多，我这些年也有很多体验，我特别想找一个地方去体验，去实现我的梦想。当时董事长是一个老领导，他说，杨大寨，你到我这里来。我当时很犹豫，我知道搞信息化不容易。他说了这么一句话，你来吧，我给你一个充分的平台，这个平台就给你做。后来我听了这句话就想，我一定要去尝试，我一定要把自己这么多年的积累在里面做一些实施，看看这些东西能不能用，所以我就到投资集团了。下面我给大家正式的开始讲一下我在投资集团的一些实践，因为内容太多，时间有限，我把其中需要跟大家交流的两个部分给大家做一个汇报。

那么投资集团是一个什么样的企业呢?很多人问到我，实际上我开始去的时候，我也不太清楚，虽然我去协调这个单位。实际上投资集团是一个业态非常复杂的单位，他里面有类金融、有产业、有基建、有制造业等等，实际上在这种企业里面搞信息化难度是很大的。大家知道，如果做制造业可以上ERP，做金融等等都可以找到一种相应的产品。但是如果这个东西太多的时候，行业太复杂的时候，你就很难做了。这时候集团也提出了他的一些战略，在这种情况下我个人觉得像这种企业去搞信息化一定要体系化的去建设。所以当初我就提出了这么几个体系的建设，技术体系的打造、应用体系、信息安全体系、标准体系、IT管理体系的建设。这是我当初提出来的，一定要体系化的推进信息化的建设，这是我们作为CIO所必须面对的一个问题，必须体系化的去推，靠星星点点的一定推不好，一定起不了很好的作用。

怎么样做体系化？紧接着我做完了，我2016年到了投资集团，我利用了大概半年时间完成了对投资集团的调研，我写了一本《“十三五”信息化发展建设规划》，这本规划完全是我自己写的，可能很多企业会花50万、60万、80万找咨询公司，我后来没有找，因为我觉得他们可能还没有我懂得多，我认为自己就可以写，我就把它写完了。当时写的时候，我们的董事长还在问我，他说这个是你自己写的吗?我说是啊，你没花一分钱啊，后来他找了很多人来论证。在这个“十三五”信息化发展建设规划》里面个，我把我的几个体系化融入到这个规划里面去。

做完规划以后，我们做什么呢?我跟大家讲，实际上我也做了很多年的规划，无论是以前在企业里面还是政府里面，政府里面的很多规划都是我写的，但是我知道“规划”就是“鬼话”，就是放在那里给人看的，规划很多不能落地，不能实施。我自己也做了这么多年，特别在政府里面经常写，我以前在合肥市人民政府经信委经常写，但是真正落地的没有多少，为什么呢?很多东西是给别人看的，是束之高阁的。我看到很多人写规划，但是真正落地的也很少。那么缺少一个什么环节呢?我做规划的时候是做顶层设计，这个顶层设计起到什么作用呢?它把规划的东西拆开了，就变成可执行的建设方案，这样我就把我的规划慢慢落地了，是做了这么一个工作。在做完“十三五”规划之后，紧接着做了一个投资集团信息化顶层设计方案，把我的规划和建设方案连接起来。

最后落到什么样呢?这是我做的一张图，最后所有的东西都落到这张图里。我要建设的系统，包括下面的子系统，所有的东西都落到这个体系架构里面去。这个体系架构主要是包含：应用体系、技术体系、信息安全体系、IT管理体系、信息资源标准体系，我们通过这两天CIO的交流，讲句实在话，我个人做了很认真的整理，我学习到了很多东西，我不知道有没有同志像我这么认真，我把每一张PPT都拍下来了，我回去会仔细研读。但是我发现有一个问题，在整个体系里面，大家讲的很多体系大多数都会集中在技术体系、信息安全体系，比如说今天讲的很热门的业务体系财务共享中心，当然也有讲数据的。在这个体系里面我认为最关键的是信息资源标准体系和IT管理体系这两个体系的建设，我认为这两个体系是最关键的。

我为什么把这两个放在两边，因为这是我整个体系的架构，最后全部融到我这张图里面，我所有的信息化的东西都融到这张图里面了。我怎么把所有的系统、所有的东西融到这个体系建设里面去，靠的是什么?第一是信息资源标准，第二是必须把自己的IT管理体系建好，这个是最关键的。再怎么搞要人，人要去管，你有再好的技术体系，你的人不行，你都不知道该怎么去选择。首先你要把IT治理体系，搞好之后人的能力提高了，对每个体系的建设都会迎刃而解。在今天讲标准体系的时候，因为时间有限，我都是蜻蜓点水。我要花一点时间给大家介绍一下IT管理体系的建设。这是我后面最后具体的项目。

回到这张图来讲，我们现在讲IT管理体系、IT管控体系的建设，我认为是最最重要的。而这一点会被很多人所忽视，所以我刚才讲了，你们所有讲的我都认真听了，但是没有一个人涉及到这个，而这个是非常重要的。我做了20年CIO，我认为这个体系非常重要，我只要把这个体系建好了，我有人，我知道怎么去管。我有了人，我从咨询公司挖一个人过来，我用我的办法管他，慢慢的他就会把体系搞出来。所以这个体系的建设是最重要的，我花点时间给大家讲一下。

作为一个CIO管什么，我觉得是管这么几个，管项目、资产、提供服务。这些东西要建立自己的组织、制度流程，通过一个项目规划、建设、运行维护、升级改造一整套的信息化建设过程中，要通过这么几个东西把它贯穿过去，最后体现我的绩效，他应该是这么去管。下面我给大家介绍一下，我是怎么做的?第一，我到这边来了以后，我不是就开始项目了，我是先梳理信息化流程、信息中心流程。我把所有的信息中心管理职责、信息管理流程、信息制度、信息标准全部进行梳理，形成了集团信息化要素的管理手册。那么有哪些管理流程，这些都是。我觉得雷总写的那本书写得非常好，我昨天跟他合影了，跟我现在想象的东西是不谋而合的，他的很多东西跟我现在给大家提供的东西是雷同的。我把这些东西全部梳理出来，为什么要梳理，为什么要做这些东西。很多人想，不就是上个人力资源系统吗?不是的，你的信息化都没有梳理好，你自己都不能信息化，你还叫别人去信息化，这不是扯淡吗?

我把我的制度全部进行了梳理，最后通过流程、制度、体系，把这些东西全部串起来，分到我的每个岗位去。最后形成了我的几个岗位，我的规划岗位、运行管理岗位、运维保障岗，为什么要搞监理和审计，这是国有企业必须有的、必须面对的。最后把我的整个东西分到每个岗位去，保证人人有事做、事事有人管，这就是我提出来的。以后在信息中心里面，你们必须要保证人人有事做，事事有人管。我现在要一个人都很困难，我必须把他精细的管理起来，让每个人都成为一个角色，一个人必须要管好几个工作。现在我的信息中心有7个人，但是我管太多的事，靠的是流程、制度和我的一套管理方法把这些人管起来。可能你们都难以想象，可能会认为这么大的企业我会有上百人、上千人，我就7个人，当然我还在招人，但是我靠的就是我这套管理方法。

那么现在又有一个问题，我也是吃了这些苦头。很多人在做信息化的时候有几个毛病，第一是一定会做规划，但是规划一定是鬼话，它一定不会落地。第二是很多公司都做咨询，比如说毕马威等等，但是做完咨询没有感觉到变化，为什么?不能落地。同样在我的信息中心里面也是一样的，我把流程梳理出来之后怎么落地?信息化，所有东西都是信息化。我来集团之后发现集团特别喜欢做咨询，但是最后都不能落地，最后说了半天都是信息化落地，但是它和我的信息化又有很大差异，我的梳理方法和咨询方法跟它是两个概念、不是一个概念。

怎么落地?这就是我的信息化运维系统，我刚才说了，作为信息中心人员是管什么?管资产，你的服务器、网络、PC机等等，你管吗?项目你要启动很多项目，是你管吗?还有项目，这套系统是我们独立打造的，我告诉大家，真的是我们独立打造的，我们7个人干整个集团的工作，还开发了这套东西，为什么?因为我的方法得当。大家看一下，这些全部是我自己设计的。第一是资产管理，全部都是我的资产，我的PC机、服务器等等，我都一清二楚。这个大家不要认为是小事，如果哪个在座的CIO能管到这一点，我一定很佩服他，为什么?我干了20年，我在安徽省看了这么多，没有一个人能把自己的电脑管清楚的，虽然我们不是管电脑的，从这里能够反映出你的管理水平。

这件事情做完之后，我遇到的第一件事情是什么?去年下半年，大家知道现在巡视和审计对国有企业是比较多的，审计部门到我们这儿来，先打一个电话过来，打给财务，我们要审一下你们的电脑。奇怪，我们投资集团下去的投资都是很大的，为什么要审电脑。他说我就要审电脑，很奇怪，他就要审电脑。领导很紧张，这么多电脑，来来回回的，怎么管，管不了。我跟领导讲，你放心，2016年以前的我搞不清楚，确实是乱得一塌糊涂，但是我2016年来了以后的一定是清清楚楚的，每个人的电脑从哪儿买的、现在是什么状态、装了什么软件等等都没有问题，你随时来调研。后来审计来了，我拿着一个笔记本去了，我说你看就是这些东西。他很吃惊，他说很多单位根本搞不清楚，到处找资料搞不清楚。这是我遇到的第一个检查。

第二个检查，我相信很多企业都会遇到，就是正版化的检查。国家对国有企业主要推两个事，一个是安全、一个是正版化，这是政府抓的两件事。正版化检查了，你这些PC机是不是都是正版的，后来我也是拿着一台电脑过去，我告诉他用了什么东西，他当时很吃惊。当时国家正版局的一个司长来了，他说在全国从来没有看过像我们这样管理的，可以清清楚楚的看到每个地方用了什么电脑、用了什么软件、什么时候到期，从来没有见过，它就依赖于我的这套东西。

下面再看看我刚才讲的这些东西，我们信息化还管什么?管项目，你们肯定也在做项目，现在谁能告诉我，你能够把项目全过程的东西梳理清楚吗?你能告诉我哪些在建、哪些完成了吗?很多大企业是糊涂的，我把我的项目全部梳理起来、管理起来，分成了5个阶段，立项、合同、招标、实施、验收阶段。我把这些都累积起来，有的人说以前我们也有信息中心，但是不是这么干的，你为什么要干这些事。那么又来了，去年巡视组来了，5万以上就要巡视，他们很多投资都没有过程性的东西，那个搞得一身汗，后来到我这儿来，我说你随便看，就拿着电脑过去。大家知道在国有企业特别是CIO有很大的责任，你的过程性的东西没有一定是巡视的重点。我的一清二楚，后来他不相信，我说所有资料跟二维码是对应的，我的材料上面都有一个二维码，你可以看二维码，可以到柜子里查，一清二楚，包括项目怎么管都一清二楚。

还有一个是我的工作管理，就是服务，服务是怎么管的呢?这是每个阶段的，验收等等的。底下是服务管理，这个就是我的服务管理，我会把我的所有任务理出来，理出来以后他们每次都要把他们的工作跟我说，全部填这张表，我要掌握他们的工作。包括现在我要看他们在干什么，否则的话我真的感觉到很那个，我不知道大家有没有这种体会。如果靠我们人来管人，在一个公司里面管5个人、10个人、1个人能管，10个人以上就很难管，到20人、50人的时候人都很难认识，怎么管。既然我们是搞信息化的，当然是通过信息化系统来管，这样才能高效。所以我跟大家讲了，我把所有IT管理的流程、制度等等东西全部通过电脑管起来，大家可以到我的信息中心看，这些东西都清清楚楚。

那么大家讲了，这些东西对你的IT有没有提升，我后面会讲到。正是因为通过这些制度等等东西的管理，我下面7个人，我告诉大家，有3个中软公司的，是我挖过来的，有1个是东软公司的。大家也知道国有企业进人都很困难，都是通过管理上的流程设置、制度上的管理，特别是对子公司的管理、进人的管理等等都是通过这些东西来管的，我后面还会跟大家介绍。这个因为时间原因，我就不给大家具体讲了，以后有时间大家再交流。我们回到今天的主题，范总多给我10分钟，如果大家愿意听的话，我再多讲一点，多讲10分钟，本来给我半个小时。

下面我给大家讲一下，第一个部分讲的是我的IT治理体系，当然这里面还有很多，时间原因我就不展开了，第二个体系是信息资源管理体系。今天早上碰到了石化盈科的蔡总聊到，每个企业的现状都是千奇百怪的，他说做的时候这个东西做完了，不是的，一套理论的东西不一定有用，然后我告诉他哪些哪些东西。我感觉很多人做了这些东西都会放在那儿，不知道该怎么用，

接下来讲一下我们的标准体系是怎么建的，我认为这两个体系是非常重要的，信息标准体系我也把它放到外面了，非常重要。那么这个体系建设实际上是很困难的，非常困难。我跟大家讲了，我做了20年的信息化了，从九几年我就开始做。在我来投资集团之前的20年基本上没有一个标准做成功的，真的一个都没有做成功，无论是在企业做的标准、还是后来到合肥市政府做的标准、还是到省政府做的标准，一个都没有成功，干什么去了?放在那儿，哪个领导来看就说我们有啊，好啊，束之高阁。所以我们认为，很多的人做规划，很多东西是两张皮，全部都把它放到柜子里面去了，没有起到作用。后来我到投资集团以后，我知道如果我要做这件事情起不到作用，我就情愿不做了，有什么意义，后来我就研究它。这是第一个。

第二个，他把标准和业务系统的建设分开了，标准一定要和业务系统同步建，什么时候建是有要求的。这个和盖房子有区别，很多时候是标准和业务系统有一个衔接点，什么时候建标准，建早了也不好，建迟了也不好，它有一个时间点，必须要和业务紧密结合起来去建。

第三个，在建标准的时候，很多人为什么会建不成，因为标准看不见。比方说我们做CIO的大家都有体会，人力资源要建立人力系统，财务要建立财务系统，你现在跟他说不能建，我的标准还没有建好。这是不行的，他说我给你一个月行吗、两个月行吗、半年行吗?这个标准是长期工作，一个月连点感觉都没有，两个月都没有搞清楚，半年出个本子就不错了。但是他催着你，老板也催着你，你打什么地基，我要看到效果。很多人真的受不了，他说你来一年了，我没有看到效果，很多人是受不了你打地基的。

下面我讲一下我们的标准化做法，我们把标准化和信息化规划相结合，我做了“十三五”的规划，在规划里面有一个章节专门讲标准化，把我的标准分为几个过程，我把所有的都列出来了。列出来以后，我告诉领导说，这个标准是一个长期的，第一年要建什么、第二年建什么、第三年建什么，绝对是长期的。当然业务也可以建，但是我的标准要持续建下去。当你成为一个规划、成为一个企业大纲的时候，企业就会把规划纳到KPI里面去，从上层开始就紧张，你哪个规划不是说要做标准吗?你怎么没做，他会催我的，这个时候不是我催他。我不知道其它企业做不做KPI，KPI就是你做不做规划，今年做什么、明年做什么。我的规划是上集团办公会同意的，这是我的信息化大纲，所以我就把这个东西做成一种长期的，这个能真正转化成自己的东西。这是第一个，数据标准化跟信息规划相结合。

第二是数据标准化与信息化系统建设相结合，这一点讲起来是非常重要的。我刚才跟大家讲了，我们的标准建设一定要跟信息系统建设融合起来、吻合起来。我刚才讲到应用体系、技术体系等等东西，和我和标准是很有效的融合在一起的。我用这张图来表述，我们把统一流程管理、统一用户管理、统一数据管理全部标准化，流程全部是统一流程管理系统在管理，这些用户全部是统一用户管理中心在管，产生的数据和数据之间的接口是通过标准来管理的，这样就把系统的建设和信息化系统的标准系统建设紧密的融合一起了，最后形成一个完整的系统。厂商给你的是后面这一块，我很赞同昨天蒙面大侠王歆讲的一些东西。蔡总给了我们很好的标准化理论、体系，但是前面都是我们自己体会出来的，或者是我自己20年的经验，这些东西是可以起到作用的。这就是我的标准，在各个地方都有我的标准。

第三是数据标准化与元数据规范相结合，昨天蔡总讲到元数据，什么叫元数据?描述数据的数据就叫元数据。厂商是不愿意做元数据的，这次我跟蔡总说，我不管，你不做我不给钱，虽然钱不多，我就会把它定性为不成功案例，这个你看吧，蔡总说要做。当然我也不是完全靠着他，这个我以后再跟大家交流，我怎么样把他们的力量和我们本地化的力量及高校的力量、当地的力量融合起来，元数据的处理他们付出了代价，但是更多的是我们的人上去把元数据的梳理做完了，这个是非常重要的。最后它就形成了我的主数据的表、元数据的规范等等，所以我最后出来的东西是由主数据标准加上元数据的标准规范。所以我出来的东西有主数据的标准，还有一些元数据的标准，核心元数据、元数据的标准。

有的人说，要不要做元数据，同志们，我告诉大家，一定要做元数据。虽然他们不想做，但是要逼着他做，虽然工作量大了1倍，但是必须要做。我很同意昨天神秘大侠王歆讲的，你一定要做，你发现做好以后会有一个感觉，什么感觉?没有用，做完之后你突然觉得没有用，我花了这么多钱到底起了什么作用，没有用，原来是没有做元数据，当然还有前面的一些因素。这是把元数据结合起来发挥作用。

第四是数据标准化与主数据系统平台相结合，我跟蔡总说，我给你两个项目，一个是主数据项目、一个是主数据管理平台项目，我一定要通过主数据管理平台发挥作用，什么叫主数据管理平台呢?我用这张图跟大家说一下，你的数据现在是零散放在那儿的，我的系统怎么借用它呢?我举一个例子，我记得有一次到一个人力资源做得不错的企业里面，后来我就问了他一个问题，我说你的人力资源做得不错，我问你一个问题，人力资源的人力里面的人员组织和OA系统的人员组织是不是同步的。我现在就问大家，如果大家做到同步，OK，做得非常好，这还是做得不错的，做得很典型的。后来我一问他，他就傻了，做不到，因为他没有做主数据的管理平台。

我们现在应该怎么做呢?应该这么做，当我们把主数据的标准做好了以后上主数据的平台，然后通过主数据的平台通过管理总线下发下去就保证了数据的同步。我告诉大家，我的所有人员的组织信息都是从人力资源出来的。这一点同志们非常的不容易，我相信CIO做了很多系统，但是这些系统里面一定是存在大量数据的冗余和数据的错误，系统一定没有关联性，不信我们来试一试。比如我做了财务系统、协同办公系统、知识管理系统，你能保证是同步的吗?一个新员工进来以后能不能保证所有的系统这个人员就加进去了，权限就给我分配了?能保证吗?我敢这样讲，可能很多人都保证不了。怎么做呢?通过主数据平台发到各个系统里面去，我的人事信息、组织信息就在人力资源系统，它的入口只有一个，我的供应商系统可以在财务、可以在法务，我的投资系统里面的投资项目就是在那儿。这样我就把一些主数据的东西保证了各个数据之间的同步，标准化就起到作用了。我虽然这么讲，但是做起来还是有一定难度的。

这个就是我们在标准化平台里面做的一些工作，真正实现了信息标准化、标准信息化。信息一定要标准化，标准一定要信息化，这样才能真正的把标准实施落地。因为时间有限，所以我不能够给大家一一展开，这个建设的过程是痛苦的，但是也是愉悦的。因为我一直在尝试着，这么多年的经验我也想用到一个地方，我也感谢董事长给我一个这么好的平台，让我能够去实施。我后来发现是能够行得通的，我也积累了很多经验。特别是我这两天跟大家交流，我又有很多新的感觉、新的启发。

下面我讲一下我的建设成效，现在这些红的系统都是我基本已经建完的，蓝色系统是我正在建的，当然有的也是建了一部分，这些系统都是互联的。从2016年开始，以前我们投资集团是一个很大的投资企业，在安徽省是数一数二的企业，从去年开始我们陆续成为安徽省的先进单位，慢慢的不断获得一些奖项，而且很多人都来学习。那么获得哪些奖呢?像安徽省信息化十件大事，我们作为示范单位，这是国家的报纸对我们的报道。

大家一定难以相信，我们7个人，而且我们的系统获得中华人民共和国国家版权局授权的登记证书。马上我的第二个产品要出来了，叫做信息化运维管理系统，体现我的管理经验的第二个版本、第二个版权就要出来了，这里面所有的源代码全部在我手上。

从最早的整改，我记得我2016年去的时候，因为我是信息中心主任，我坐在那儿，他们就批评，以前我是领导，我在办公厅管国资委。后来他都不好意思批评我，说杨总，不好意思，老领导，真不好意思，现在我只好给你戴一个落后的帽子了，你要整改。版权局也讲，杨处长，虽然你以前是分管我们的，对不起，你现在没办法，你到这儿来，但是我相信在杨处长的带领下一定会怎么怎么怎么。2018年、2019年开始我们陆陆续续接待各种各样的企业到我们这儿来学习，这是最近的一次，我们作为最优秀的安徽省的唯一一家做正版化工作的企业，我做的正版化绝对是和信息化结合起来的，做得是淋漓尽致，也没有花多少钱。这是我最近也就是上上个礼拜宣传部长和其他国资委的领导以及我以前的老领导坐在这里，我作为安徽省唯一的一家国有企业介绍我的经验。当时办公厅的领导讲了这么一句话，大寨，不应该把你放走，为了这个事我被省长批评了好长时间。这是我的一点体会。

最近我们在打造基金系统，正是因为我建立了一只很强大的队伍，我们有7个人，这个基金管理系统是一个很难的系统，外面报价至少在500万以上，打造一个系统几千万。我告诉大家，下个星期开标，我最后要的预算是多少?200多万。很多人讲，你这个能做吗?这是当时的专家论证，很多人讲资金偏紧，风险很大，你能做吗?我告诉大家，我一定能做，而且一定能成功。我现在就敢讲这个话。因为我有一套管理的方法和一套实施的方法，全部都融合在我刚才的IT管理里面。所以我现在的一些模型、原型、数据梳理等等东西全部都出来了，这有什么问题吗?所以200多万我就把这件事做了，我半年就干这个产品。

（来源：企业网D1net）