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[商学综合] 如何建立一个科学的决策模型?

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发表于 2020-11-30 17:05:58 | 显示全部楼层 |阅读模式

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今天,我们讲一下商业决策里的模型。《斯坦福商业决策课》给了一个非常有意思的模型,它把做一个科学的决策分成了六个步骤——
  • 第一步:合适的框架
  • 第二步:创造性的选项
  • 第三步:相关及可靠信息
  • 第四步:清晰的价值和权衡
  • 第五步:充分论证
  • 第六步:付诸行动
这个“六步法”其实不很复杂,符合一般人的思考逻辑。我们要做决定的时候,一般也是先想一下要做一个什么方向的决策,可能的路径有哪几种,然后会搜集一些信息了解情况,评判一下想到的这几种方向价值有多大,是不是可行,可能是自己在心里想,也可能是跟别人商量。这个过程之后,基本就会做出一个决定,剩下的就是行动。
既然我们一般人做决策都暗含着这个基本逻辑了,为什么还要学习这六个标准化的步骤呢?
看这些老外的书,尤其是涉及到职场,告诉大家一些技巧的时候,他们特别喜欢做模型。看上去好像是他们的理工科思维特别强,什么事都愿意标准化,但“标准化”是很有意义的。
大部分人在做任何决定的时候,一般都是头脑一热。这时如果周围有人附和,这事基本上就成了,而且会认为,这个决策有这么多人认同,肯定是正确的。但实际上,这种决策方式失败率非常高。而老外喜欢用的模型,就是咱们俗话说的“套路”。套路能够节省我们的思考,我们按部就班地接受套路里的步骤就好。所以,成型的模型或套路,对于提高我们做事效率是特别有帮助的。
当然,套路也是有风险的。有时环境变了,原先的套路可能就不适用了。如果我们发现不了环境变化,对信息源掌握的不够敏锐,可能就会犯一个用“老套路适应新时代”的错误。所以,一个好的模型能够与时俱进,有对环境变化考量的因素,而不是一个“死”的东西。
学习套路对我们的帮助,除了减少我们的思考强度、提高我们的决策效率之外,还有一个更重要的作用——它能够提醒我们不要少思考一些个别的东西。模型、套路都是成型的,如果我们思考的时候就是按照模型的步骤来,就不容易遗漏东西,它能让我们思维更缜密。这就是它科学的地方。
第1步 - 合适的框架 -
所谓框架就是回答一个问题:我们要为一个什么问题制定一个决策?也就是说,要先把大方向弄清楚。
为什么要有决策框架呢?
书里有一个比喻挺有意思。大部分时候,一个比较复杂的决策就像一碗意大利面,扯起一根面条还会带出许多根其他的面条。所以,我们要做一个复杂决策,必须用一个合适的框架把问题框出来。别遇到一个问题就不加思索的去想解决方案,而是先仔细想想到底解决什么问题,然后再想解决方案。
举一个例子,假如周五下午四点半,临近下班时,部门经理告诉你遇到了一个特别严重的问题,市场部门的最新销售数据比上个月下跌了20%,而刚刚做的汇报材料中,根据销售数据预估了一下公司的销售业绩,现在销售业绩出现了异常,所以原先的预测就不准了。让你加班,重新做回报材料。
作为一个正常人,心里肯定是一万只草泥马呼啸而过。更不巧的是,你和女朋友吵架了,周五约了她看电影,还指着这场电影缓和下矛盾。这回要是爽约了,保不齐你俩就黄了。
这时,脑子里另一个声音对你说,留下来加班,这你的业绩有好处,部门经理多次暗示过给你升职加薪,这正好是一个表现的机会。
你心里的两种声音就是两个决策的方向,如果你只想一种情况,比如一腔热血上脑,坚决不加班!那你把决策框架就做的太狭窄了。其实整个决策的方向并不只一个,你完全可以把问题界定为,怎么解决部门领导的困难,并且还不跟妹子爽约;或者怎么利用这件事来提高自己的业绩,加快升职加薪的步伐;再或者借此机会结束上司种咄咄逼人而导致工作生活两误的行为。
每一种决策框架都会给你带来一个截然不同的结果。所以,怎么定义问题非常重要,方向不一样,后续的解决方案截然不同。把问题表述清楚,问题就解决了一大半。
决策框架的组成部分分三个——
决策的目的,是你要理清楚做一个决策是为了什么。你是想解决按时上下班的问题,还是想解决升职加薪的问题。
决策的观点,是你对这事的看法。你觉得这事就是部门经理的不对,那就往“对抗他”的决策方向去走。如果你能有意识地反思自己的观点,就会减低决策偏颇的可能性。从上帝视角看自己的心态、想法,就会有意识地提醒自己判断做出的决策是否正确。
决策的范围,是你应该考虑哪些因素,不应该考虑哪些因素,把边界划清楚。
《斯坦福商业决策课》中,作者讲到自己和妻子买房的例子。
他跟妻子发现自己的房子实在是太旧了,他们就想要把房子重新装修一下。关于装修的方案,两个人讨论了很久。他们突然发现,这个这个装修方案花钱也不少,为什么不直接换个新房子呢?然后他们又开始讨论新房的位置,上下班是不是方便。他们突然又觉得,好像也没啥必要,因为他们年纪不小了,眼瞅著就要退休了,还考虑什么上下班的问题呢?于是,他们又开始讨论退休的问题,讨论剩下的人生应该怎么过。
他们的决策就没有一个特别好的框架,天马行空,什么问题都讨论。最后发现拔出萝卜带出泥,跑偏了没影了。那还谈什么解决方案呢?
后来,他们重新用科学的办法做了一套合理的决策框架。方法很简单,就是讨论决策的目的、决策的观点、决策的范围。讨论过后看法非常多,杂乱无章。他们就把所有的观点和目的清晰化,把所有的观点列出来,然后把很明显不靠谱的、不属于决策范围的剔除出去,比如讨论什么后半生怎么过的问题。把剩下的观点汇总起来,他发现依然挺庞大,就去做一个梳理。
这本书给的办法是,把这些信息用一个标准做一个分层。他们用的标准就是把决策框架中小的关注点分成三类——
1、已经给定了的
就是两人商量完一致同意的,不会再受外界的因素影响。比如他俩商量一下觉得,他们在这个城市起码那还要待至少五到十年,这事不受外界因素干扰,是确定的。还有类似的其他事,比如他们盘算一下家里的经济情况,觉得能负担得起搬家,这个也是确定的。然后,他们都认为现在是做出决策的最好时机,这也是确定的。
2、关注的部分
就是他们商量不出结果,需要决策去推动的部分。比如到底是装修还是买一个新房子;如果买一个新房子的话,要在哪买。这些是他们特别关心的问题,也是这个决策的核心的部分。
3、可以往后放的
比如他们决定买一个新房子,那就要搬家,要不要找搬家公司;如果要装修的话,预算是多少,厨房怎么装修、厕所怎么装修……这些更具体的问题是要在你做完关注的部分之后才能考虑的,所以放在最后,不要影响当下需要做出的决策。
梳理出很多碰撞的观点、一些小的决策点之后,你会发现很成层次。所以,我们用这套办法制定决策框架之后,就会发现问题相对比较清晰可见了。在这个框架下,要解决的问题非常明确,不会做太多的发散,也不会跑偏。
做决策框架的时候要注意,不能把框架做的特别简单。
还是用前面讲的那个“周五加班”的例子。如果你把决策框架限定为“到底是留下来加班还是出去看电影”,这样就太狭隘了,因为你要接受这个框架必然会造成一个“非输既赢”的结果,2选1,要么得罪领导,要么得罪女朋友。可实际上,有好多种框架可以防止这种“非输既赢”的局面出现,没必要制定这么狭隘的决策框架。
书里还举过一个例子。一个公司在考量要不要扩大产能的时候,用决策框架的办法把问题框定后发现,根本就不需要扩大产能。因为核心的问题是原先公司生产的产品结构不合理,有相当一部分根本不挣钱,他们只要把不挣钱的部分砍掉,公司的利润率就会提高,根本就不用投大笔的钱取引进生产线扩大产能。
第2步- 创造性的选项 -
“选项”就是行动的路线。我们既然用框架理清了我们要解决的问题,之后肯定就要去找解决问题可能的路径。
“创造性”的意思就是不能是特别寻常的选项。遇到问题,我们首先能想到的就“寻常的选项”,没必要强调这个。而“创造性的选项”是突破常规思维的,用非常不一般的手法解决问题的选项。
创造性选项要尽量的多,以免忽略掉一些解决方案。就像刚刚说过的例子,本以为是靠生产线能解决问题,实际上分析后发现,调整结构也能解决。这就是非常规性的解决方案,在考虑解决路径的时候也要尽量多的考虑其他方向。
同时,创造性的选项还要求每个选项之间差异性要足够大。如果两个选项之间特别像,这会导致所有的选项实际上还是一个选项,只是做了一下微调而已,不足以成为一个单独的选项。选项与选项之间,最理想的一种状况是逻辑上完全相反。这样在考虑不同路径的时候才会不偏不倚,尽量多的发现新的解决方案,不容易陷入经验主义的悖论。
确定选项之后,不是让大家投票选出解决方案,而是要认真分析每一个选项,作比较。这本书中也给了一个方法——做一个战略表。其实就是画个图表,把各种选项都画上去,写上各种选项在不同的维度都有哪些优缺点。
这个虽然简单,但如果不做这个表,只是口头上讨论,在脑海里比较,肯定不如这个表格的作用大。有时候你会发现,找一个白板简单写写画画,都比在脑子里想要清楚得多。所以,这个办法虽然很常见,但实际上在做决策的时候,往往被咱们大部分人所忽略。
在这一步比较常遇到的错误是,在有了几个选项后,大家在讨论的时候会对自己比较熟悉的方向情有独钟。这也非常正常,我们对于特别创新的选项、完全突破常规的选项,多少都挺抵触,因为每个人思维里都有很多保守的元素。所以,必须规避大家在自己熟悉的认知里打转,要想办法让大家每一个选项的分析上花足够长的时间。
选项如果可以这么发散,普通人又受一些专业思维的限制,我们怎么知道给定的选项到底够不够丰富呢?是不是遗漏了潜在的可能的选项?
书里给了一个检查的办法。它给出了一些问题,按问题的列表一个一个问下去,大家相互讨论,其实就能发现一些新的、之前没有想到的选项,比如——
  • 你已经考虑到了最疯狂的想法是什么吗?
  • 哪个超乎寻常的人对这些选项做了贡献?
  • 现在推出的选项有没有扩展到我们的舒适地带之外?
  • 我们这个选项里最有争议的部分是不是都写进来了?
这些问题就是一个检查列表,让我们从各个角度去分析这些选项到底够不够多,角度到底够不够丰富,每个选项差异到底够不够大,有没有可能有遗漏。
第3步- 相关及可靠信息 -
选项确定出来之后,接下来就要开始讨论,讨论的依据就是信息。你需要查证、掌握每个选项需要的信息,掌握了足够多的信息才能判断每一个选项的可行性高不高、有没有价值,然后才能做一个最终的决策。
寻找到什么样的信息才是准确的呢?
上一期讲了很多做决策时我们有的先天的思维误区。那里就有很多关于我们获取信息的一些偏见。我们收集的信息必然有一些是确定的信息,有一些信息则没那么确定。
比如有人想跳槽,他原先在一家大公司打工,年收入15万,跳槽到一家小一点的创业公司之后,收入跟原先的单位差不多持平。但是创业公司压力比较大,所以他在创业公司工作的时长可能更长。不过,一旦这个公司两三年之后融资成功了,那么他的个薪水可能翻一倍。
这种情况我们也经常遇到,要做类似的这种要不要跳槽到一个创业公司的决策。假设他把所有的选项都列出来,无非就是几种——
  • 在原单位呆着,继续拿15万的收入。
  • 进入一个初创公司,公司成功了,他收入水涨船高,皆大欢喜。
  • 进入一个初创公司,公司失败了,他就是干了更多的活但拿跟原先的公司一样的工资,他可能就要考虑回到原先那家公司的可能性。
你会发现,他在做“要不要跳槽”这个决策的时候,相关信息里面对决策至关重要的东西啊就是这几种情况的概率。但是,每个选项的概率都有很多不确定性。所以搜集有效的信息,就是搜集到足够多的、能大致把几件事估算出一个概率的信息。
比如估算创业公司创业成功的概率,就去找那个公司相关的人,从各个侧面了解公司目前的运营情况;想办法找到市场上同行业的专家,了解他们做创业项目时候成功的概率是多少;或者找风险投资人,也从侧面去了解一下。
但是,这里需要强调的一点是,虽说信息掌握的维度越多,掌握的情况越全面,做出的估计可能就越准确。但这是一个理论上的情况,实际上可能会出现很多偏差。因为信息源头对数字的判断可能本身就是有偏见的。
比如你问一个创业者创业项目成功的概率是多大,他说60%;你再问一个搞风投的人,他可能告诉你10%。为什么差这么多?因为风投投的项目,大部分都是黄掉的,所以他对概率的评价就非常保守。而创业的人是对未来的预期比较乐观的一帮人,通常极其自信,所以他们会高估成功率。所以,你把信息汇总后,要按照实际情况给每一个你掌握的每一个信息赋予不同的权重。
总之,为了找到一个比较合理的概率,需要得到的信息需、佐证是非常多的。你可以做一个最保守的估计,这个情况最低的概率是多少,然后再做一个最乐观的估计。做一个区间的估计就比单独的估一个数覆盖范围更大,对这些选项的分析相对来弹性就更大,也就更利于为下一步提供非常重要的判断依据。
来源公众号:老马商书房。每周为你解读一本商业畅销书。

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