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[治理实践] 华为数据管理组织发展

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发表于 2020-12-18 12:38:32 | 显示全部楼层 |阅读模式

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本帖最后由 168主编 于 2020-12-18 13:32 编辑

作者:石头 来源:数据不能承受之重

企业在数据管理组织方面存在的困境

在企业数字化转型的大旗下,许多企业纷纷开始成立数据管理部。从最近半年我所接触的企业情况来看,情形并不乐观。有的叫数据管理部,也有称为数据管理办公室,人数都很少,不超过十个人,甚至只是一个“空壳”,有名无实。


当前数据组织往往挂在信息中心,后者的人员编制本来受限,更谈不上安排来专职人员开展数据管理工作。何况许多情况下并不知道如何开始开展数据管理工作。在《华为数据之道》一书中, 谈到了华为的数据管理组织。

如果说数据数据 工作方法还有共性可言的话,那管理组织跟企业自身治理架构密切相关。因此相信许多同仁看到华为给出的答案之后,何况还是一个发展了十几年之后的组织型态,回到自己公司往往无从下手。

带着这个问题,我自己也尝试回顾华为公司如何从一个不到10人的数据组织模块发展到今天超过200人的规模的数据组织体系。希望能够从中可以找到一些启示。

01

华为数据管理组织体系由两层构成:企业级的公司数据管理部,以及各个功能部门下的领域数据管理部。

这种矩阵式的组织结构模式最早来源于IPD变革。矩阵式组织结构的好处是保证工作总体目标和方法统一,各领域的子目标服从与所属的业务部门,贴近业务。这种组织模式,许多企业就没法生搬硬套。因为不具备有效解决领域数据管理部两个“婆婆”问题的条件。

正因为如此,我下面主要讲讲公司数据管理组织的发展过程,顺带谈谈一下领域数据部的生存状况。

02


公司数据管理部挂在公司流程IT部门之下。在过去十几年中,先后归属不同的二级部门,包括IT架构与规划部、信息技术部、企业架构部等。从中可以看出,数据管理部跟周边如何有效协同的问题,一直没有找到最佳答案。虽然如此,好在公司高层足够重视数据管理工作,许多在形成制度之前,依赖行政命令可以发挥着作用。

公司数据管理部承载的使命是公司数据工作的推动者,数据体系的建设者,数据专家资源中心。

2009年以前,数据管理部只是以一个IT架构与规划部门(BIE,不要问此英文缩写的意思,西式的说法,很难准确翻译)的模块的形式存在,人数不到10个人。在《华为数据之道》中提到,华为的数据治理第一阶段从2007年开始。没错,这意味着华为的数据组织开展了3年之后才正式成立部门。简单来说,经过相当一段时间的数据实际工作运作,并且在数据质量改进方面取得一定进展,方才正式讨论组织的事情。这方面的心得,争取后续再专题展开。

03


从2009年到2014年,公司数据部的人员规模一直没有质的变化,总体上不到20人。在数据专业能力方面,大家能力都在不强。我当时自视水平很高,其实也就是在数据建模技术方面可能比其他同事稍微强一点。如今回顾来,自己都不觉得汗颜。

首先,通过参加到变革项目提高自身的专业能力。公司正好开展大规模的管理变革。除了几乎全公司各领域参与的集成财务服务变革,也还有各个领域自己的变革项目。数据人员被安排到变革项目中,业务经验背景的项目经理往往并不清楚数据人员来项目中能做什么,有什么价值。

我们自己许多人也很难把一个相对底层技术工作讲得很明白。因此,有一段时间,各自在项目中的生存状态完全靠自己各显神通。有些以项目组需要做什么就做什么为主,数据工作交付为辅;有些跟着IT团队一起。相比于后来数据人员被各大项目抢着要,这段历史不应该被大家所忽略。

第二,数据管理部作为一个组织的定位。由于数据工作一直受到公司高层关注,只要持续在高层面前做出一些成绩、露个脸,勉强生存下来并不是大问题。但凭此一点,要发展壮大并不容易。如今回顾起来,在2014年以前,之所以组织规模没有明显的变化,与这一点密切相关。

要扩大数据工作的“势力范围”,有两个方向。一方面是向业务延申,另一方面就是向IT延申。

许多领域数据管理部之所以能够存活下来,被迫向非数据管理专业工作延申,例如管管部门KPI等。但公司数据管理部这条出路行不通,即使是指标本身也有业务行管部门负责,没有机会介入。

向IT部门延申又如何呢?本身数据管理部开始一直是流程IT部门下的IT架构与规划部门的一个小部门,理应具备这样的条件。何况,传统意义来讲,数据也是IT工作的一部分。

但是实际情况如何呢?数据部门成立以来,跟IT部门之间的分工与协作也一直并不顺畅。数据看不上IT部门的”脏活累活“,IT部门看不上数据人员的能力。虽然一直在讨论,甚至开始尝试协作,但一直没有突破性的进展。这也一直成了至今也没有彻底解决的历史问题。

2011年左右,因为一些意外的变故,错失了最好的时机。当年,在数据架构和标准方面,数据管理部提出”抓两头,推中间“的工作策略。“两头”包括主数据和数据仓库,“中间”指业务交易系统。当时,经过广泛的调研,发现西方企业的数据管理方面,都基本上是以这两块工作为主。

主数据影响范围广,一旦出问题,各个业务交易系统的数据质量都受影响。而且,主数据管理的推动需要协调各个业务部门进行配合,在IT方面的”技术含量“并不高,IT部门巴不得有人接走。主数据工作因此一直是数据组织工作的根据地,但主要由对应的领域数据管理部负责。公司数据管理部主要是一个协调的角色。更主要的是,也要给领域数据部“留条活路”。

数据仓库直接支持公司各类分析报告,管理层更容易感知到数据质量的好坏。并且数据仓库是一个轻功能重数据的IT系统,我称之为”数据密集型“系统。当时,我们已经按照这个思路开始工作布局。我开始被安排到数据仓库产品担任”规划代表“的角色。同时2011年开始参与公司EDW的重构工作。


无奈人算不如天算,由于一些原因,数据管理部领导调整。新任领导其中一个明确的指示是:不要参与数据仓库工作。至今也不知道他为何做这样的决定。由于他一直认为我们部门在IT技术能力方面太差,由此猜测,估计是认为我们参与也是徒劳,甚至添乱。


既然“两头”塌了,也就不能彻底放弃“中间”业务作业系统这一段。但毕竟这块要真正做好,仅仅凭我们那十来杆“枪”,是不可能的。


这样不温不火的过了差不多5年时间。直到2014年,由CFO直接分管数据工作,数据管理部才迎来一次实质性的发展。

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