“爱康国宾”张黎刚VS“饿了么”张旭豪：谁更懂线下？

爱康国宾与饿了么都是典型的线下业务互联网化的公司：前者把线下实体体检与互联网结合并将体验做到极致，最终实现上市；后者在短短5个月的时间里覆盖城市从20个做到200个，并有可能成为中国外卖的NO.1。两个企业都对线下都有足够的理解，使得他们成为020大潮下各自行业的领军者。

今天i黑马介绍的两位年度创业家候选人，爱康国宾创始人张黎刚和饿了么创始人张旭豪，一个做医疗、一个做餐饮，都是通过互联网对传统行业进行改造，从而站在风口的佼佼者。

来源：i黑马

张黎刚：从互联网行业追随者，逆袭成就医疗体检教父

i黑马：作为中国最早一批互联网从业者，张黎刚曾放弃哈佛的机会回国到搜狐做高管，后创办艺龙，却始终只是互联网行业的追随者。2004年，他进入医疗健康行业，从爱康网做起，历经B2C到B2B的转型，并购实体体检机构扩张，终于在今年4月赴美上市，成为中国健康体检第一股。

以下为创业家&i黑马对张黎刚的采访：

口述：张黎刚(爱康国宾创始人)

找到商业模式

这十年，我遇到的最大困难就是：怎样把握好市场，找到商业模式。

2004年，爱康刚创办时，摸路子卖会员卡，做B2C。但公司没有品牌，卖不动卡，一年下来，几十号人只做了100万生意，根本养不活公司。一年以后，逐渐转型，从B2C转向B2B，由卖给消费者转向卖给团队、企业，这是一个最大的突破口。突破这一点后，业务一下上来了，第二年就到了1000万。再后来，爱康碰到的问题是没地方落单，这就需要实体，爱康跨出了这一步，走到了实体。这三步路走完后，公司就没有发展障碍了。

从鼠标公司爱康网，变成鼠标加水泥的公司爱康国宾，这是一个质的变化。如果走不出这条路，爱康今天可能还是家收入只有几千万元的公司。但并购国宾这样传统的医疗机构，将重心转到现场医疗实体经营上，对于一家互联网公司来说，意味着离互联网就远了。

我是互联网出身，有互联网情结。爱康起初是家互联网公司，但我进入后发现，它与主流的互联网行业不一样。那些大互联网公司，动不动就是上千台服务器，而我们一开始只要几台服务器，网络服务客户数量有限。这与传统理解的互联网公司大流量有很大差距。起初爱康还想做平台公司，但那时私营医疗机构在中国寥寥无几，很小众，非主流，医疗服务主体几乎都是垄断性的公立医院，这种情况下，做平台公司就是死路一条。

所以，创业要学会妥协，虽然我做人的原则、公司的价值观从不会妥协，但在商业模式上，可以向市场妥协。

艺龙于我就是个教训。一开始艺龙学的是美国的City search，做城市生活。后来我提出收购一家与我们有业务合作的旅行订房公司，因为做城市要吸引客户，旅游业务可以转化为电子商务。这个并购策略是对的，错误在于，收购之后没有把重心放到那块，而是继续卖网络广告，把流量作为重点。

当时，订房业务还在增长，广告却卖不动，流量也上不去，养活不了公司。当时负责营销的副总裁黄飞燕认为，整个公司应该把重心转到旅游业上。我犯了个错误，拘泥于模式，认为订房公司是打电话订房，不是互联网，而我当时要做互联网模式，所以我没有把重点放在订房上，也没派出得力的高管管理这项业务。如果那时，艺龙就把所有的精力放在旅游上，很有可能做得比携程大。其实，到今天为止，艺龙、携程最大的定单量并不是来自网络，而是来自电话。

我在艺龙犯的错误，到了爱康没有犯第二次。创业两年后就转型，后来这几年，就是把它进一步做大。我从完全不懂线下实体医疗，慢慢转向连锁经营。

从体检到大数据

2006年，在进入医疗领域的时候，我曾问自己爱康到底要做什么。去跟医院正面竞争，还是做一款有很大市场需求，但非医院重点核心的业务?算下来只有两项：一是体检，一是家庭医生、私人门诊。2006年时，我们选择了体检，把体检先发展起来。

现在，爱康国宾拥有45家线下体检机构，2013年为近200万人提供了体检服务，其中90%来自企业，10%来自个人。对于爱康国宾来说，现在最大的问题是，如何能为这个群体提供多元化的服务，而不止于单一的体检需求?

比如爱康国宾的客户里，多少人是近视眼，可能需要做激光治疗;多少人有牙科问题，可能需要牙科配套服务;多少人体重过重，可能需要体重管理服务?在我看来，医疗大数据的核心，就是围绕客户的健康数据来提供一系列满足他需求的医疗健康服务，爱康国宾在朝这个方向走。当一家私营医疗机构，每年提供几百万人次服务的时候，针对这些大数据做挖掘，未来提供更多更便利的服务就成为可能。

如果问我过去有什么不足，我觉得还需要进一步开放的心态，不管是用人，还是做事。比如一家APP公司，去跟公立医院谈，基本没戏;但来跟我们谈，很有可能提供这个接口。也只有像我们这样的民营医疗机构，才会懂得如何在保护客户隐私的情况下，做好大数据挖掘。

现在的爱康国宾，是一家带有互联网血统的医疗服务公司，还不能说拥有互联网基因。做互联网的人喜欢每年成倍增长，到了医疗行业后，你会发现每年增长40%，就已经是非常不错了。这种情况下，有很大的心理反差。

爱康每天问的问题就是，有没有可能找到一个模式与服务体系，能够让一家传统医疗行业，像互联网公司一样成倍增长?如果爱康国宾能找到这种模式，那就能够重新拥抱互联网，成为一家真正的互联网属性的医疗服务公司。

如果在大数据下，开发挖掘出更多与健康相关的需求，就有可能成就这个梦想，成为一家有互联网基因的公司。在大数据时代，爱康也可能实现成倍增长。

复归平台梦

我最近经常想到的事情就是，爱康国宾进一步做大的机会到了。爱康国宾最早爱康网，想做平台公司，后来由于自然环境，变成以医疗健康服务为主的公司，现在爱康有机会重新成为一家平台公司。

以前尝试过的模式，当时没成功，不表明今天不适用。互联网史上，早年除了e龙(艺龙)，还有几家叫“e”的公司，e唐、e国。这几家当中，唯一活下来的就是e龙，活下来是因需而变。

如果e国、还有8848等公司，也能因需而变，先生存下来，那很可能他们就是今天的阿里巴巴和京东商城。所以创业要先活下来。2000年时，短信业务曾救了一些互联网公司，SP业务又救了一些互联网公司。救活之后，这些公司得以发展壮大。也可以做这样的类比理解，体检业务救了爱康。

通过体检，爱康国宾撕开了一个很大的切入口。另外，我们也看到在口腔、眼科等一些专科领域，民营医疗服务正在崛起，并且已有一定的品牌认知。这样，做平台公司就有了可能。

另一个机会是无线医疗时代的到来。前几年，做医疗信息化的公司，都是对接医院。对接医院很难把这个商业模式做起来，在中国挖医院的资源赚钱比登天还难。这几年随着智能手机的普及，为无线医疗提供了可能性，智能手机它可以跟踪人，各种围绕人的应用正在开发，虽然它不会像游戏那么普及，但是得到认可的好应用，多多少少会有人来付费。

爱康国宾很大一块来自于互联网，它是一家抱着以互联网的手段来推动传统模式变革的公司，所以我有一种使命感。公司和行业的成长，也给了我信心，我觉得爱康有机会成为一家伟大的公司。

1998年，我放弃哈佛来到搜狐，这在今天可能不算什么，但在1998年，有良好背景的人放弃美国回到中国，寥寥无几。当初走这步，我觉得是正确的，没有搜狐，可能就没有我后来在中国的一切。2004年，我进入这个医疗健康行业，这些年里，我找到了更多自信。在艺龙的时候，我是互联网行业的跟随者，不是变革者。在医疗健康行业里，爱康国宾有机会成为变革者。

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张旭豪 ：中国外卖O2O的新领军者

i黑马：起家于上海高校的外卖平台饿了么，在接受大众点评的8000万美元投资后，短短5个月里，覆盖城市从20个逼近200个，员工人数从200人骤增至超过2000人。同时，饿了么对外公布的日订单数也从接受投资时的10万单直线上升到100万单。站在O2O的风口上，饿了么有可能会成为中国外卖O2O的领军者。

以下为创业家&i黑马对张旭豪的采访：

口述：张旭豪(饿了么创始人)

合作大众点评的野心：全餐厅覆盖

在中小型餐厅O2O外卖市场，饿了么占据了绝对垄断地位，大概10份O2O市场外卖订单中，只有一家是别的平台的。

对于饿了么来说，我们要在外卖O2O领域做深做透。现在在我们平台上更多的是一些中小型的餐厅，而我们的目标是未来拥有更多的中高端餐厅外卖业务，实现对餐厅外卖的100%覆盖，让用户想吃什么都可以通过饿了么外卖购买。

而作为资讯、综合性的平台，大众点评拥有大量餐厅资源。与大众点评合作，无疑是饿了么介入中高端外卖市场的好机会。未来，我们的客单价会从30元上升到50元。

大众点评在流量上也会给饿了么带来帮助。很多用户都会有在大众点评上搜索中高端餐厅的习惯，只要在上面加一个外卖的模块，我们就可以介入餐厅的外卖业务。

大众点评和我们做O2O行业都比较长时间了，了解O2O产业的复杂性，链条太多。大众点评强的是资讯和综合性，饿了么强的是对于餐厅的落地，以及持续保持关系的服务能力。

餐饮O2O是一个万亿级的市场，不可能由一家互联网公司吃透。

O2O我们(大众点评、饿了么)做了很长时间，深知整个O2O的行业的复杂性，链条很多。虽然外卖O2O也是一个细分，但是里面也会有很多分工。有一些资源要分享出来，有一些资源需要整合。大众点评需要饿了么去对餐厅的外卖业务进行O2O实际落地，饿了么也需要大众点评的餐厅数据，流量，交易入口。

未来我们会把资源和数据整合共享。以前的互联网投资是1.0版本，互联网公司要做什么，就去收购，然后整合。现在的阶段，不是一家公司靠收购或者原有的资源整合就能解决所有问题的。现在已经到了投资2.0阶段，投资关键在于合作共赢。更多的是需要在各自专业领域的分工，合作。

战略投资将带动业务升级

以前饿了么的规模和资源让我们没法做自己想做的事，但是合作大众点评必然将产生一加一大于二的效果。饿了么将在未来两年对餐厅外卖业务进行100%覆盖。

由于饿了么以前是做中小型餐厅本地化O2O外卖，所以物流基本由餐厅自己负责。现在要对整个餐饮产业进行外卖覆盖，所以未来我们会为餐厅提供更多的配套服务。这些服务都是切分成标准化模块，供餐厅选择。例如，物流模块、结算模块、财务模块等等。

饿了么未来会和更多物流第三方合作，类似于淘宝与菜鸟物流那样的合作关系，让第三方物流能够标准化的介入到整个外卖的链条中来。饿了么的优势是离餐厅很近。我们要搭建的是一个生态系统。为餐厅带来流量、服务，让餐厅能在饿了么平台上进行日常管理，用饿了么ERP系统能够提高效率，提高收入，那么餐厅自然会选择我们。

餐厅在我们系统上办公，就会产生实时数据，那么这些数据我们就可以及时分配给各个物流站点，用良好的数据分配确保物流的效率。

O2O餐饮竞争要点：个性化系统，差异化需求

去年年底有很多新玩家进入外卖O2O领域，但是现在大多都消声觅迹了，因为他们做O2O外卖与饿了么的思路和基因不一样，很多都是“销售型公司”，而我们是“服务型公司”。

饿了么现在服务2万家餐厅，很多人就问你们怎么才做了这么少的餐厅，其实数据不是关键，而是看你是否能满足餐厅真正的需求，保持一个长期关系，持续的提供服务。

对于O2O来说，要刷10万个餐厅数据很简单，你就聘一堆人一家家的去街上做“地推”，免费和餐厅合作，承诺给他们带来客流就行。有进来做O2O外卖的巨头，还采用补贴策略，最后也没做成，因为在餐饮O2O中做这些事没有什么意义。外卖O2O是一个长跑，不是冲刺，关键是你能够持续的和餐厅保持关系，提供服务。

中国基本上没有一家公司能够踏实下来关注这些餐厅的需求细节，并且去解决它。很多公司更多的是在喊口号，做销售。现在饿了么团队有300多人，我们在产品的研发上一直是投入比较大的。饿了么的思维是，先服务好两万家餐厅，然后再扩展到三万家，服务好之后再扩展到四万家。由于我们试“服务思维”不是“销售思维”，所以讲究精耕细作。

如果只是把信息放在网上，那完全就是1.0模式。2.0要有交互和服务，让餐厅能自己运营，饿了么上很多活动都是餐厅自己组织的。有的餐厅可能需要物流和ERP系统，有的餐厅可能已经有自己完善的ERP系统，饿了么也会进行数据层的对接服务，这些东西都是非常精细，需要服务思维。

我们会根据不同类型的餐厅，量身餐厅的系统，小商户和连锁店餐厅的需求都是不同的。这也是中国餐饮行业电子商务化进程如此之慢，O2O链条如此复杂的原因。

很多想做O2O外卖的公司，最终只做好了销售，没有做好服务，最终他们培养的餐厅都流失到了饿了么平台。目前有20%的餐厅是主动加入我们，现在饿了么已经有一定的品牌认知度，是因为我们的产品确实好用，能提高经营效率，带来收入。

饿了么将会采取很开放的态度，以解决用户的问题为核心，不去想垄断之类的事情。如果在一个互联网平台上，有庞大的用户群有送餐需求，那么可以接入饿了么去解决。

我们离钱最近的，未来收费不是问题，所以现在赚钱不是重点，现在总要的是布局和卡位，持续的餐厅服务能力。我们加入了一些免费策略来拓展用户。目前的收入主要还是向商家收取基础的软件使用费，一年4800元。我们用O2O模式改变餐厅的经营模式，以前可能50平米才能做到10万的交易额，但通过饿了么平台可能10平米的点就能有10万的交易额，我们为餐厅提升了翻台率，和管理效率。已经有一家店通过饿了么获得了600万的销售额。

去年饿了么的交易量是日均10万单，明年我们计划能够增长到日均100万单。