从亏28亿到赚26亿，它只用了两年

文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后

从2012年亏损28亿元，到2014年，中兴交出这样一份答卷——营收同比增长8.4%、升至814.7亿元人民币；净利润同比增长94%、增至26.3亿元人民币——足以代表其组织转型第一阶段的成功，尽管它们对自己当前的状态并不满意。

构架调整三步走

第一阶段：产品事业部制（1998~2006）

1985年成立的中兴通讯，从贸易起步，1990年代初自主开发的通讯设备上市，伴随着国内固定电话的普及发展，迅速成为年销售额近百亿元的高科技企业。

1997年，中兴通讯在A股市场上市，企业迈入了新的高速发展期，产品从单一的交换机，延伸出接入网、光传输，特别是无线通讯设备的自主开发开始投入。随着生产规模和生产线的扩张，直线职能制的组织模式开始不能适应需求，1998年，中兴转型为以产品为中心的“准事业部制”。

这种组织结构下设网络事业部、CDMA事业部、GSM事业部等，总部则是由总裁办、质企中心、技术中心、市场中心、人事中心、财务中心等职能机构组成。此外，2003年，进一步拆分出营销事业部，更加聚焦于不同区域和不同客户群。

在总部职能中心的政策、规则统一管理和平台服务下，事业部是“独立虚拟核算单位”，有了一定程度的财务、人事等自主权，自己有自己的市场队伍（marketing），自己的生产计划组织，事业部干部员工奖金与经营结果直接挂钩。产品事业部和营销事业部在任务和收入上内部“双下双算”，目标完全一致。

在这种结构下，产品事业部为了使自己的产品快速出货，有时会越过销售人员去直接接触客户。事业部制在当时对个人的激励相当可观，成为当时中兴通讯保持高速增长的重要原因（图1）。

这样的组织构架以产品为中心，在技术环境稳定的情况下，每个产品事业部都能最大程度地释放出热情。但随着技术的变迁，这样的构架却带来了协同问题。

当时，国内开始上3G，运营商涉足了有线、无线、固网等多块业务，变成了一个“综合运营商”，需要整体解决方案而不是一个产品。不同产品分属不同的产品事业部的模式造成了极高的交易成本。不仅如此，由于运营商的需求变得综合，不同的产品市场被打通，这也加剧了中兴内部产品事业部之间的竞争。此外，过去部门之间的研发资源不能共享，市场需求转变之后，各产品事业部之间不仅没有协同效应，还不断出现内部研发的同质化与成本的重复投入。

第二阶段：大职能分工制（2006~2012）

2006年，中兴力图启动一种“大平台制”，形成了六大“体系”：研发、市场、销售、供应链、人事、财务……中兴将其称为“体系”，是取“聚合资源，形成有机结合”之意。具体来说，研发体系按照类别来分工，分为有线产品研发、无线产品研发、终端产品研发等；销售体系按照区域来分，中国、亚太、中东、非洲、欧洲、南美、北美等；生产和采购是一体的，人事、财务等后台职能也是一体的。

然而，大分工在解决了产品协同问题后，又带来了体系之间的协同问题，尤其是市场和研发之间的矛盾越来越大。过去产品事业部时代，某类产品的市场和研发都在一个事业部内，利益趋同，并不存在协调问题。现在却是各自为政，市场发现需求之后，调不动研发进行跟进，内耗很大。

在体系内部，由于整合了太多的职能，决策层级相对较多，也拖慢了决策速度。仅以营销为例，当时是五层结构：总裁-体系EVP-事业部SVP-区-代表处。产品也是五层机构：总裁-体系EVP-经营部SVP-研究院-产品线。

2009年，为解决研发和市场的PK问题，两个体系被合为一体，成为“研发市场体系”。在这些分分合合之外，产品线之间的协同并没有随着小职能的合并出现转机。道理很简单，每个产品经理负责一个产品，为了获得高绩效，大家在形成解决方案时都拼命推荐自己的产品，产品线之间的PK又再次形成内耗。

2010年，中兴又在“研发市场体系”内部专门设立了“方案营销部”，实现产品线之间的最优整合。此时“卖解决方案”已经成为业内常态，如果仍以产品线各自为政，难以整合出优质的解决方案，必然达不到客户诉求（图2）。

组织构架的问题造成了内部交易成本居高不下，这些交易成本在部门之间发生，不仅好似一堵堵“隔热墙”，隔绝了市场的温度，更是造成了商务控制失效，各类成本在各个环节之间放大，难以形成“端对端”的迅速交付。中兴在追求规模扩张路途中，越来越发现自己难以控制这艘巨舰，这些结果自然反映在财务绩效上，2012年，中兴亏损28亿元。

第三阶段：用户群事业部制（2012年至今）

运营商以前的组织架构也都是按照职能进行划分，但法电、澳大利亚电信、新加坡电信等企业按照业务群划分组织架构，逐渐将事业部划分为消费者业务、企业业务、中小企业业务（SME）等，最大程度响应客户需求，降低成本，获取溢价这一过程中，将技术、采购、财务、人力等职能放到了后台，为前台提供服务。这种变化影响到了信息通讯行业，2000年左右，爱立信等企业就已经开始了类似转型，以匹配运营商的组织结构调整。

大趋势越来越明确，加上大职能分工制带来的问题（最明显的表现是公司亏损），2012年，中兴终于重新回到“准事业部”。为了实现扁平化，公司删掉了“体系”和“区/研究院”两个决策层，变成了自上而下分别为“总裁和经委会-事业部-部门”三层构架。在事业部层面，以客户群而非产品划分，成立了三大BG——终端事业群、运营商事业群、政企事业群。

首先，剥离出专门对C端客户的终端事业群，此时中兴已经意识到了移动终端对于其M-ICT战略的意义，决定花大力气布局这个红海行业。其次，运营商事业部虽然一直是体量的大头，在资源配给上具有天然的优势，但也因为独立而获得了更大的自主权。

第三，将针对政企客户的子公司（如做轨道交通通讯的中兴集成）划归政企BG，并将中兴软创、中兴网信、中兴高达等体量不大（一年营收10亿~20亿元）的相关子公司通过其下属的市场部加强业务整合，有点像“抱团打天下”。一方面使业务能够整合为政企客户所需要的整体解决方案，另一方面使这些原来零散发展的小团队获得了来自一个事业部平台的资源支持。

董事长侯为贵等高层对于市场其实是具有敏锐观察力的，一旦发现一个可能的客户诉求，就会在内部组织20~30个人组成团队，配给资源，孵化出一个小公司，使其成为类似“特区”性质的试验田。

以无线充电为例，其实，这块业务在2005年左右就开始在国内启动，当时成立了一个营销性质的“政企中心”，包括市场和销售两大职能，以营销拉动业务增长。现在看来，政企事业群已经成为了中兴整体业务中潜力最大的一块。

三大BG的独立性又有所不同。终端事业群在销售、市场、研发、供应链是全部独立的；而运营商事业群和政企事业群则不是单独的BG，仍然是按照客户群对营销侧的销售和市场进行分离，而后端的研发和供应链则进行统合（图3）。

真正激活部门之间按用户需求进行协作的是“内部市场制”。2012年的组织架构调整后，中兴通讯的各部门和事业部都成为具有“三权”的经营单元。用人权一直是下放的；而各单元也按财务责任具有决策权；2012年，中兴推出了财务预算资源的结算制和奖金的结算制，使得各单元能够为自己谋利。

2012~2013年，平台部门和事业部之间逐渐调整为一种内部采购关系。当然，在to B端业务中，资产专用性较强，外包市场不够成熟，这种采购关系依然是“受保护的”；在to C端的业务中，资产专用性较弱，市场化程度更高，内部服务如果跟不上，随时可以向外采购。

再造流程，疏通“跑道”

多年组织构架的反复调整已经让中兴意识到，组织构架无论如何调整，只要不是极度扁平化，只要还有分工，就始终还有“部门墙”，就依然不是有效率的无边界组织。于是，管理层开始另辟蹊径，重视流程再造与项目管理，希望通过流程来打穿部门墙，形成“以客户需求为中心的资源随需调用”。

两次流程再造

中兴的管理层很早就看到了“部门墙”带来的麻烦，最开始，内部提“团队协作”，几年之后，演变到规范的项目管理。2008年，中兴提出“项目化运作”，并请入国外咨询公司进行辅导。

为了使得“项目化运作”有落地的标准，中兴自行启动了HPPD流程（High Product Performance Development，高效产品研发流程）。要求参与项目的人不仅从研发的角度看问题，还要从投资收益的角度看问题，既是研发者，又是经营者。

然而再造并不彻底，既没有覆盖全部的工作流，也没有得到完全执行。组织构架尚且处于“大职能分工制”，由于追求专业的分工，流程中的节点过多，极为繁琐。中兴内部进行过一个统计：一个市场需求传递到研发需要经过19个环节。流程冗长，对于客户需求的响应速度自然就快不起来，还会形成资源无法快速移动的诸多问题（存货、应收、账期等）。

同年，在财务绩效的倒逼之下，中兴痛定思痛，启动了LTC（Lead to Casher）流程再造。LTC绝不仅仅是财务流程，而是一个承载营销诸多功能的复合流程，要确保能够发现有价值的需求，并且能够收得回现金。

流程的精髓在于执行。回想起来，中兴的项目管理已经存在了很长时间，但为何依然没能形成对于客户的快速反应和在此基础上的资源合理配置？究其原因，这一阶段，中兴更多依然是将其作为弥补大职能分工问题的辅助手段，仍然寄希望以组织构架的调整为主来实现组织灵活性。改革的结果最终否认了这一规律，看来，项目制改造必须提到一个高度。

执行是难点

2015年，中兴将其作为“项目管理年”，进一步明确了企业的财务绩效来自项目，将项目制作为承载流程的载体进行打造。以前的考核激励全在职能，现在的职能也放到项目里，让项目具有自主经营权，项目经理成为经营者。

员工一开始对复杂的流程的确不适应，他们已经习惯了大干快上，超越决策权限（如金额较大）就给领导说一声。于是，借口流程繁琐，要搞“体外循环”的并不在少数。此时，中兴任命“流程长”的作用就非常明显了。

陈燕和徐勇积两位管理者分别被任命为LTC和HPPD的“流程长”，负责以各自的方式推进流程。陈燕有财务人员天然的强势，每次遇到类似要求跳出流程的要求，她就会说：“流程是最佳实践的总结，既然是最佳实践，你们为何不用？”又有人说按照流程太繁琐，不好算账。陈燕的回应依然直接：“如果算不清账，那生意怎么做？算账很简单，我们一起来。”几句话就堵住了大家的嘴，LTC被推行了下来。

其实，对于中兴这种全球化运营的企业来说，信息不对称将导致决策风险。为此，两大流程一方面明确了决策的责任，要求员工在流程链条内按节点红线自主决策，但不能外推责任。同时，加强决策的支撑，要求每个决策要咨询各个外部方面的意见。例如，汇率风险就属于外部评估范畴。

有了固定的流程，还需要为流程配给人员。以LTC这种营销流程为例，项目团队基础人员是三个（一个项目经理和两个助理），但随后，项目经理可以根据项目需要通过“借人协议”从合同管理部、商务中心、工程服务部、财务、人力资源、物流等10多个部门抽调人。大家各司其职，共同完成项目。

为了推动流程，信息平台的强大是至关重要的。中兴之前有上百个信息系统，有外购的，有自主开发的。2012年，为了推动流程再造，大幅度整合信息系统，将原来的各个系统数据接口全部打通，形成“云台”。为此，原有的各个系统的维护人员被集中，建立了一支IT队伍，统一维护“云台”。眼下，中兴已经开始推动这一流程从PC端走向移动端。

此外，中兴更大胆提出要在终端事业群内把HPPD与LTC两大流程打通。要求LTC能够翻译客户需求，输出需求包，供HPPD团队进行对接；如果LTC不能翻译出用户需求，就需要HPPD团队直接进行对接。这也是一种无边界协作。有了“云台”，有了流程之间的无缝对接，无边界协作才能真正实现。